在統(tǒng)計學中，有一種分析評估的方法，用來計算與標準值間的差異，稱為標準差。它也是計算缺陷率的一種方法。當標準差到達6 個西格瑪時，要求的缺陷率為百萬分之3 點4（3.4/1,000,000），幾乎接近完美。
成功的現(xiàn)代化經(jīng)營管理，對于各項產(chǎn)品都嚴格要求符合標準，將缺陷和錯誤降至最低，最好是零缺陷。6西格瑪?shù)挠^念和作法，被企業(yè)延伸成為提高產(chǎn)品品質，和增加利潤的核心。
但在目前的中國企業(yè)，依然還有繼承傳統(tǒng)上馬馬虎虎和差不多的習性，對6 西格瑪?shù)恼J識不是很足。這相當不利于企業(yè)管理。
因此，企業(yè)產(chǎn)品的品質要管制，應力求達到6 西格瑪?shù)娜毕萋?。服務是產(chǎn)品的一部分，對服務的品質管制，及在服務上的錯誤率、不良率或客戶投訴率，也該如此。事實上，產(chǎn)品和服務的品質好壞，是企業(yè)所有員工操作各種設備、材料、技術和事務的結果。員工是因，品質是果。要達成6 個西格瑪，不能只針對產(chǎn)品或服務本身，而必須將品質管制向前延伸到員工做事的品管和做人的品管。
企業(yè)的基本使命是創(chuàng)造利潤，企業(yè)要創(chuàng)造利潤，最好先訂達到的利潤標準。然后在實務操作上，一手抓收入，一手抓成本。在收入方面，要以提高產(chǎn)品等級和品質等方法來提高產(chǎn)品單價，并須努力開拓市場，增加銷量；在成本方面，要努力降低材料庫存和用量，提高生產(chǎn)效率，降低不良率，減少用人費用和物品費用。最后，務必使實際的利潤超過所訂的目標和標準，而非以剛好達成的零缺陷為滿足，也就是要超越6 個西格瑪?shù)乃健?br />但企業(yè)要做好6 個西格瑪?shù)墓ぷ鳎詈眠\用全方位管理。
第一， 加強企業(yè)內(nèi)各部門間的配合。每個部門都須主動認真徹底做好自身職責內(nèi)的工作，并且按照計劃或制度的規(guī)定與安排，主動積極配合其他部門，完成目標達成標準。
第二， 在每一個部門內(nèi)各層級的配合上，負責執(zhí)行的人員，要徹底做好計劃、執(zhí)行和自我檢核的工作。
上級的直接主管和間接主管，要在事前、事中和事后，對執(zhí)行者做好訓練、指導和監(jiān)督的工作。
要注意的是，運用全方位的組織管理，以產(chǎn)品的品質管制而言，首先須從設計品管開始，在產(chǎn)品結構、用料和制程等的設計上，要嚴密細實，并須反復試驗測試；其后是制造品管，機器設備須精密無誤， 生產(chǎn)方法須精確切實，生產(chǎn)人員須作自我品管，廠商所供應的材料品質須嚴格要求；最后才是品管部門的材料、制程和成品檢驗。每一部門每一環(huán)節(jié)的各層級人員，都要對品質認真負責嚴密控管。
當然，在運作全方位組織管理時，需要在全員對原因、目標、作法和成果，都有共同的了解和認識， 其中以推動全員品管、全面品管的觀念最為重要，讓每個人都能認同自我控制品質的重要性，并切實負責做到；其次要訂定進行的目標、策略、計劃、制度和方法；最后才是執(zhí)行和檢核。在執(zhí)行過程中，有問題和困難要立刻解決，還要每日、每周或每月定時作總結。這些，都要前后連貫全面推動，而非片片斷斷隨興而行。
6 個西格瑪已逐漸由品質管制延伸到企業(yè)管理的各個層面，運用也愈來愈廣泛而深入，在未來將對企業(yè)管理水平的提升，產(chǎn)生更大的影響力和貢獻。

2協(xié)同商務

文/陳育鈞(PTC 公司中國及香港區(qū)副總裁)

縮短研發(fā)產(chǎn)品周期和提高開發(fā)設計能力，一直是中國制造業(yè)企業(yè)面臨的兩大難題。解決問題的關鍵在于如何作好協(xié)同開發(fā)。
但制造業(yè)太復雜了，有時一個小零件的改變，會牽涉到其它不同零件都要作出連鎖的改動，而且在不同時間段推出的不同品種也都要更改。更復雜的是，如果這些信息不能及時反饋到采購、倉儲部門，很可能造成原材料的大量積壓和庫存。協(xié)同商務就是在這個環(huán)節(jié)為企業(yè)提供的解決方案，因而也是企業(yè)成為行業(yè)領先者需要借助的重要工具之一。
協(xié)同商務(Collaborative Product Commerce，簡稱CPC) 興起于90 年代后期，它是以互聯(lián)網(wǎng)為基礎，主要針對制造業(yè)，在包括產(chǎn)品研發(fā)、設計、采購、生產(chǎn)、售后服務在內(nèi)的全生命周期進行數(shù)據(jù)管理，幫助企業(yè)完成跨地域、跨行業(yè)的合作，提升產(chǎn)品協(xié)作的總體效能。
CPC 的核心是三個C，即Create（創(chuàng)造產(chǎn)品）、Collaborative( 協(xié)同設計)、Control（控制）。CPC 和ERP是一種互補關系，CPC 提供的是全程跟蹤式的服務，它能讓客戶、開發(fā)者、廠商、供應商等從產(chǎn)品開發(fā)初期就緊密聯(lián)系在一起，每個階段都能參與，一起作出決定。它能夠把ERP、CRM、SCM 三者用互聯(lián)網(wǎng)有機結合起來，成為電子商務的有機組合。
CPC 的實施總體上分三步走，一是明確目標；二是動員，統(tǒng)一認識；三是實施，上線。其中最大的誤區(qū)是企業(yè)在上線之后就放松了，以為是到了具體實施了，問題沒什么大不了的?？蓪嶋H上，CPC 的實施難度最大是在上線之后，你要讓工作真正產(chǎn)生實效。但人的習慣很難改變，而且他們對工具的理念、運作、操作等都不熟悉，這就會面臨巨大的挑戰(zhàn)。這一階段中，要有培訓，要對之進行實施輔導，還要有建立獎懲制度來配合。
協(xié)同商務比較適合制造業(yè)，比如在航空、汽車、家電、房地產(chǎn)等行業(yè)都在運用。實施協(xié)同商務一般分兩類情況，這可根據(jù)企業(yè)的情況而定：一是全盤性的，即先做企業(yè)流程再造，之后再實施CPC，這種方式操作難度很大；二是不管企業(yè)現(xiàn)有流程如何，就遵守目前的流程來實施。但協(xié)同商務把事件當作項目來看待，所以工程項目同樣也可使用CPC，像廣州地鐵工程項目，就采用它來作項目施工管理。
在產(chǎn)品設計日益復雜和全球化趨勢的條件下，企業(yè)可以通過協(xié)同商務迅速跟進競爭對手的步伐，同步推出新產(chǎn)品。尤其對中國制造企業(yè)來說更重要，通過協(xié)同商務可學習對手的研發(fā)，從而加快本企業(yè)新產(chǎn)品的推出。只有這樣，我們才能迅速反應，迎合市場的要求。
很多大型生產(chǎn)制造企業(yè)如美國波音、韓國三星、德國西門子都已經(jīng)開始使用這種方案。PTC 公司的全球統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，使用CPC能使整個研發(fā)周期平均縮短40 ％，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的不同，平均節(jié)省的費用可能會達到上百萬美元。在國內(nèi)，一汽集團、華為、聯(lián)想、中興、洛陽光電技術發(fā)展中心都已經(jīng)在他們的某些項目中部分采用了CPC 技術。然而，目前中國大陸部門級的CPC使用雖相當多，但僅有不到100家企業(yè)在使用企業(yè)級的CPC。中國已加入WTO，隨著中國大陸逐漸成為全球的制造中心，協(xié)同商務的運用將會更加廣泛。
協(xié)同商務未來的發(fā)展是基于web 的，它與ERP 密切相聯(lián)，是并行的互補關系。

3組織扁平化

文/李劍鋒（北京中美經(jīng)濟管理研究院院長、中國人民大學教授)

如何適應快速多變的外部決策環(huán)境，強化企業(yè)的核心能力，以保持競爭優(yōu)勢，是企業(yè)決策者面臨的基本生存問題。包括許多大企業(yè)都嘗試重新設計它們的組織，以獲取小規(guī)模組織的彈性，并同時保持大公司的規(guī)模經(jīng)濟。于是，組織出現(xiàn)了扁平化趨勢。
但是，目前許多的企業(yè)內(nèi)部過度強調(diào)扁平化，致使實際執(zhí)行的結果是，不但企業(yè)未受其精減人員而提升效率之利，反使公司受人心渙散權責不分之苦。所以企業(yè)在實施組織扁平化時，需要更多的具有領導者的素質的經(jīng)理人，他在組織中應該扮演引導及教練的角色，更多的是幫助而不是命令得到授權的員工完成他們的任務。
要更好地推進組織扁平化的進程，企業(yè)要做到：
1 轉變觀念，改造企業(yè)文化。必須注意的是，企業(yè)文化不是短時間內(nèi)形成的，因此改造企業(yè)文化必須經(jīng)過
長時間才能見效，因此也是組織設計中的一項重點工作。
2 借助外部（如管理咨詢公司）的力量。組織扁平化涉及到企業(yè)自身的全體員工和龐大的業(yè)務集合，為了使其真正能夠取得成效，再造過程中必須體現(xiàn)出專業(yè)的管理科學思想，同時要借助必要的管理工具和分析手段。
3 借助信息技術。
4 首先選取最關鍵的流程（能夠滿足顧客的關鍵需求，滿足經(jīng)營目標，滿足競爭需求）作為改造的突破口，這樣可以取得以點帶面，最后全面突破的效果。
組織扁平化是未來管理向領導者、從事人力資源管理工作者提出的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)代領導者只有不斷提高自身素質，才能適應時代的要求，承擔起新的責任。

4數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)

文/高曉春(北京新華信管理顧問有限公司合伙人、博士)

在高度信息化的商業(yè)社會里，企業(yè)必須能迅速有效地組織員工，快速地應對市場和環(huán)境的變化，企業(yè)經(jīng)理人可以充分利用數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)，作為一個競爭武器達到這些目的，以提高其企業(yè)的長久競爭力。
中國企業(yè)建設數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)通常需經(jīng)歷如下六個步驟：
1 明確企業(yè)業(yè)務和經(jīng)營戰(zhàn)略，分析企業(yè)管理現(xiàn)狀；
2 優(yōu)化規(guī)范企業(yè)的管理體系，管理和業(yè)務過程( 通常所說的業(yè)務流程重組)；
3 確定符合企業(yè)戰(zhàn)略的信息化目標；
4 分析企業(yè)信息化現(xiàn)狀，找出與目標的差距；
5 制定企業(yè)IT 戰(zhàn)略規(guī)劃，確定企業(yè)信息化方案；
6 從技術上實施企業(yè)信息化方案。
現(xiàn)實是，中國企業(yè)在企業(yè)信息化( 尤其是在管理系統(tǒng)實施) 方面極低的成功率這一事實盡人皆知。企業(yè)在建筑和利用數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)時必須注意以下幾點：
明確數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)建設的目的，即為盈利。
充份認識到神經(jīng)數(shù)位系統(tǒng)的建設是一個管理和技術工程，而不單是一個技術工程。需要管理、管理變革、項目管理和技術等多方面的技能，企業(yè)領導必須充分認識到該系統(tǒng)工程的復雜性，并領導和組織內(nèi)部資源、以及有效地利用外力才是成功的關鍵。
必須結合企業(yè)實際狀況，采用合適的技術平臺和分步實施的方案。數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)的有效使用取決于企業(yè)信息化狀況和條件，如員工理念和計算機水平等。而不是追求最先進的技術。
數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)是否能為企業(yè)帶來效益和競爭優(yōu)勢取決于市場和環(huán)境、技術發(fā)展、企業(yè)業(yè)務特點與信息化條件，以及文化環(huán)境等因素。但至少在短期內(nèi)，這些條件對中國企業(yè)建立完整的數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)還不成熟。所以大多數(shù)中國企業(yè)應該采取分步建設的策略。

5企業(yè)文化

文/吳兆頤(北京信達思信息技術有限公司總裁、美國麻省大學博士)

管理從最初的他律的規(guī)章、守則發(fā)展到人的自律規(guī)范，其中起主導作用的是一種文化認同。這種觀念上的轉變，文化力量的潛移默化是至關重要的。
現(xiàn)實是，一些企業(yè)在企業(yè)文化建設中滿以為喊喊口號，多豎幾個標牌就是企業(yè)文化。全體人員沒有統(tǒng)一的文化價值理念，一切都是空洞的，只是沒有執(zhí)行力的口號而已。
解決這個問題，讓企業(yè)文化成為企業(yè)發(fā)展的動力，就要不斷學習，并要做到下面兩點：
從企業(yè)領導到普通員工中的任何一個人，1 都要認識到目前存在問題（認識的轉變），不斷尋求新的解決問題的途徑和技巧。
2 當獲得了新的知識和技能之后，企業(yè)領導和員工會對企業(yè)和對世界的看法要有所改觀。當這種改觀積累到一定程度便影響到企業(yè)文化。這樣就要悟出企業(yè)文化中好的東西，想辦法使它盡快運轉起來；同時也會發(fā)現(xiàn)那些僵化的東西，找到企業(yè)“痼疾”的根本原因，然后剔除它或加以改進，從而激活企業(yè)文化。
上面兩點是循環(huán)反復、不斷更新的過程，沒有邊界的。企業(yè)領導和員工只有親歷這樣的學習過程，企業(yè)文化才能成為真正推動企業(yè)發(fā)展的動力和軸心。
要完成這一過程，還需要發(fā)展三種能力：
熱情和渴望反思；
對話的能力；
理解復雜事物的能力。
即使在未來，企業(yè)文化依然是企業(yè)的核心競爭力。其在創(chuàng)建中要注意兩點：一是企業(yè)文化的創(chuàng)建過程需要員工的參與和互動，二是經(jīng)常的審視企業(yè)文化，不斷豐富它的內(nèi)容。

6高效團隊

文/苗祥波(上海人才有限公司資深顧問)

現(xiàn)代社會，個人力量如果不能在一個“團隊”中發(fā)揮出來，恐怕難成大事。
目前國內(nèi)很多企業(yè)都意識到了團隊，尤其是高層管理團隊的重要性。但有的公司認為僅僅通過一些集體活動，或者戶外運動式的團隊培訓，就可以達到建設高效團隊的目標。這實際上只是表面的工作，要做得更深入，應當使團隊具備以下條件：
合適的人員組合；
共同的目標；
明確的分工；
相互信任，開放式的溝通；
對于團隊工作行為規(guī)范的共同理解。
以上五條中，前四條不言而喻，最后一條就不那么簡單了。工作行為規(guī)范可以使用“資質模型(Competency Model)”來定義。資質是能夠區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中工作業(yè)績水平的個人特征。好的資質模型將每一種資質按照水平的高低分為不同的等級，可以用于衡量團隊中每個成員目前的資質水平，同時又可以為每一個成員指出發(fā)展的方向。例如我們?yōu)橐患铱蛻羲鞯摹皥F隊合作”資質可以分為以下五個等級：
第一級：做好自己份內(nèi)的工作，與他人共事；
第二級：對團隊及其成員抱有積極的心態(tài)；
第三級：向他人求教；
第四級：真誠地鼓勵同伴；
第五級：采取各種措施增強團隊凝聚力。
任何一個團隊成員，他的資質至少需要達到第三級才算合格；但是一個團隊的領導者，資質必須達到第五級，否則，“高效團隊”只是一句空話。

7創(chuàng)新

文/詹正茂(北大縱橫管理咨詢公司副總經(jīng)理、博士)

“創(chuàng)新”在經(jīng)理人成為行業(yè)領導者的過程中扮演著“靈魂”的角色，其他一切的工具和方法都必須在它的指導之下。任何企業(yè)的使命都離不開： 永續(xù)存在、不斷發(fā)展，企業(yè)在發(fā)展過程中會遇到各種各樣的變化，創(chuàng)新則是企業(yè)能夠永續(xù)存在，不斷發(fā)展的唯一原動力。
創(chuàng)新的核心要素是：貴在行動，不同于以往。創(chuàng)新可分為三個步驟：
1 發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的機會。首先應確定最需要創(chuàng)新的點，即常說的“瓶頸”。中國企業(yè)在談創(chuàng)新的機會時，經(jīng)常是將創(chuàng)新=技術創(chuàng)新，其實很多時候管理創(chuàng)新、市場創(chuàng)新更為重要。
2 進行創(chuàng)新的過程。創(chuàng)新并更多的是學習和借鑒，向同事、客戶、競爭對手學習，通過請教、觀察、閱讀等各種手段。學習過后應抓住一切機會進行積極的創(chuàng)新實踐。這方面，我國企業(yè)一般會陷于兩種誤區(qū)：很多企業(yè)一談到學習，就是去所謂先進企業(yè)考察，盲從心理，別人學海爾，他就學海爾。沒有依據(jù)自己的需要，針對性地尋找標桿； 學習停留在口頭上，創(chuàng)新體現(xiàn)在文件上，沒有在日常的一點一滴、一言一行中貫徹創(chuàng)新。
3 檢驗創(chuàng)新的效果。經(jīng)理人要進行創(chuàng)新效果的檢驗，檢驗的標準就是，“是否提高了企業(yè)運營效率，是否降低了成本，是否提高了企業(yè)的市場競爭力等”。
在WTO后的中國，創(chuàng)新的一個很重要的趨勢是，經(jīng)理人將從注重自己本身具體工作的創(chuàng)新，轉向注重建立一個有助于創(chuàng)新的機制，即建立學習型組織。

8流程再造

文/白立新〔漢普管理咨詢(中國) 有限公司副總裁〕

傳統(tǒng)的業(yè)務流程在新經(jīng)濟的環(huán)境下，已經(jīng)不堪重負了。流程改造能提高管理水平，更能即期提高公司的經(jīng)營業(yè)績。
流程再造的核心是對客戶的高度關注和負責，是對企業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)營理念的創(chuàng)新。表面上是針對業(yè)務流程。
實質上，流程再造是變革企業(yè)的組織結構、績效考核和激勵機制以及企業(yè)文化。
但對于多數(shù)的中國企業(yè)，目前由于管理基礎薄弱，并缺乏企業(yè)變革的經(jīng)驗和承受能力，無法實施“徹底的”的變革，以實現(xiàn)“戲劇性”的改善效果，基本上是對業(yè)務流程進行梳理和局部優(yōu)化。
在流程改造的過程中，有三點關鍵因素必須注意：
1 人的因素最重要，卻易被忽略。流程再造的風險主要在于人，你可能設計了最好的流程和組織結構，但
是如果不能得到核心員工的認可和支持，失敗是在所難免的。企業(yè)不是機器，而是由人組成的有機體，你可以通過再造業(yè)務流程提升企業(yè)業(yè)績，但是你不能指望像調(diào)整數(shù)控程序那樣簡單地調(diào)控你的企業(yè)。
2 重視信息技術所扮演的角色，脫離信息技術的純粹的流程再造，往往是紙上談兵。
3 企業(yè)要加強與咨詢公司的相互學習和信任，彼此寬容，共同努力才能實現(xiàn)流程再造的價值。
隨著企業(yè)變革的深入，流程再造將進一步發(fā)展為業(yè)務模式的重組；行業(yè)領導者首先通過業(yè)務模式重組，確立新的戰(zhàn)略格局，然后通過流程再造，細化和固化新的業(yè)務流程。

9電子化

文/高又忠(彩世塔投資發(fā)展有限公司)

在加入WTO的今天，中國企業(yè)需要與時間賽跑。贏得這場賽跑的關鍵，需要用電子化手段對業(yè)務流程進行整合，更需要以電子化的角度來重新擬定企業(yè)的經(jīng)營策略。
但目前大多數(shù)的中國企業(yè)在電子化過程中，其系統(tǒng)設計較少以目前的經(jīng)濟狀況、科技發(fā)展、競爭優(yōu)勢，及顧客導向為出發(fā)點，結果做了很多ｅ化表面工作。其實，充分整合的ｅ化才是最有價值的ｅ化。
以下的幾項是企業(yè)而不只是經(jīng)理人，在建構電子化企業(yè)時需重點考慮的：
顧客的選擇——你所要服務的顧客有哪些？
所給顧客和企業(yè)內(nèi)部員工的特別價值——顧客為何向你購買？內(nèi)部員工為何要要為你工作？
盈利模式——你如何賺錢？
差異化——你如何保障自我的盈利及顧客與自己的關系？
企業(yè)系統(tǒng)——你能創(chuàng)造怎樣的企業(yè)架構及文化？
電子化工具——你如何創(chuàng)造及管理電子化系統(tǒng)的智慧？
企業(yè)E 化的兩大步驟是：
1 規(guī)劃階段，向下分析：確立系統(tǒng)目標→了解企業(yè)組織→營運流程→營運資料→確認系統(tǒng)架構。這個階段主要由高層經(jīng)理人共同參與規(guī)劃。
設計2 與執(zhí)行階段，向上構建：系統(tǒng)架構→資料庫設計→應用系統(tǒng)設計→營運資輸入測試→達成系統(tǒng)目標。這個階段主要由各系統(tǒng)需求人共同參與細節(jié)規(guī)劃與測試，相關高層應出席指導。
在未來，E 化將會是移轉全球商業(yè)交易流程的主要趨勢及力量，也是企業(yè)對企業(yè)的競爭方式中移動最快且
不得不選擇的策略。

10電子商務

清華大學經(jīng)濟管理學院高級管理培訓中心供稿

電子商務是一個被過分“標簽化”的概念，隨著網(wǎng)絡泡沫的破滅，企業(yè)管理者要認真思考，什么是企業(yè)的電子商務？我的企業(yè)究竟要不要電子商務？
電子商務主要由三部分構成：
1 信息傳輸系統(tǒng)，即硬件基礎設施，這是由不同的網(wǎng)絡一起提供的信息傳輸路線；
2 在這一系統(tǒng)中傳輸?shù)男畔? 軟件)；
3 接收、加工以及重新生產(chǎn)信息的經(jīng)營活動。
這三大要素之中，最核心和關鍵的仍然是企業(yè)的經(jīng)營活動。只有企業(yè)的運作、管理等活動產(chǎn)生的信息能夠有效地傳播、利用，才能創(chuàng)造商業(yè)價值。
中國企業(yè)目前在應用電子商務的程度上是很低的。所以在導入并推進電子商入時，要考慮：
電子商務不僅僅意味著技術在企業(yè)中的簡單應用，還涉及到企業(yè)的人員觀念、組織結構、決策模式的轉型以及與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)。
在考慮推進電子商務的時候，現(xiàn)實的選擇是從戰(zhàn)略的角度，考慮企業(yè)電子商務方案實施的時機、范圍和深度。這意味著，經(jīng)理人必須仔細評估電子商務對出貨渠道、定價、產(chǎn)品與服務的結合、企業(yè)的決策模式等方面的沖擊。在此基礎之上，對電子商務投資進行認真的成本收益分析，制定出短期和長期的策略。一旦做出決定，公司必須認真進行業(yè)務流程的重組，再導入電子商務模式。
電子商務不能創(chuàng)造神話和傳奇，實實在在的銷售業(yè)績靠美好的藍圖是解決不了的。電子商務所要做的是切入傳統(tǒng)商務，并且用電子的手段改造傳統(tǒng)商務，使之運作流程更為簡化，運營成本更低，增強企業(yè)的競爭力。