當企業(yè)主決定要導入阿米巴經(jīng)營模式的時候，首先要考慮的是阿米巴巴長人選。一般老板都是首選職位高的員工擔任，結果卻不盡人意，導入效果不明顯。那么，阿米巴巴長應該如何選擇？如何培養(yǎng)？如何升降換？阿米巴經(jīng)營
阿米巴經(jīng)營能給企業(yè)帶來什么？ 1、實現(xiàn)全體人員參與經(jīng)營 劃小組織核算后更能體現(xiàn)每個人在組織當中的作用和存在感，容易讓員工參與到部門經(jīng)營活動中去。 2、根據(jù)核算衡量部門貢獻度，加強目標意識 通過迅速的
從中國文化的高度來看企業(yè)文化。企業(yè)文化就是中國文化與企業(yè)人和事結合的產(chǎn)物。有些人認為中小企業(yè)是不存在企業(yè)文化的。其實不然，任何企業(yè)都是有企業(yè)文化的，區(qū)別在于：有的企業(yè)文化鮮明、有特性、統(tǒng)一，能明顯感
從各個角度看，阿米巴經(jīng)營確實是個好東西--不斷劃小核算單元，變事后的財務會計為事前和事中的管理會計，避免稻盛老先生所說的現(xiàn)象：企業(yè)像膿包，大了它就破。但為什么看上去很美、聽起來很好的方法，在京瓷、K
引用稻盛和夫創(chuàng)業(yè)期間的小故事：1973年，稻盛和夫在召開的全體員工會議上許下了一個承諾：“月銷量達到10億日元，我們就去夏威夷！”要知道，京瓷1972年的月銷量只有5億日元左右，要達成“月銷量達到1
很多企業(yè)內部積累很多問題，這并非一朝一夕所形成的，只是它們的存在都被企業(yè)領導者所忽視了，最后積累成經(jīng)營“毒瘤”，危害企業(yè)健康長久發(fā)展。但只要領導者多深入企業(yè)現(xiàn)場，抓住一個問題深追到底,會發(fā)現(xiàn)真正的根
阿米巴經(jīng)營源于稻盛和夫創(chuàng)業(yè)早期的困境，當他一人身兼多職，既負責研發(fā)，又負責銷售，他覺得苦不堪言，希望有許多個自己的分身，可以處理不同部門的事務。于是，他構想把公司細分成“阿米巴”的小集體，從公司內部
現(xiàn)在中國經(jīng)濟高速增長，許多國內企業(yè)的規(guī)模有了飛躍性的擴展，國內企業(yè)今后也會不斷地向全球化發(fā)展，那么在世界各地開展經(jīng)營活動的時候，企業(yè)需要上下貫徹一種正確的、切合自身特點的經(jīng)營理念。全球化進程中，許多
稻盛和夫曾經(jīng)說過：“什么是企業(yè)經(jīng)營？對于我來說，經(jīng)營就是日益提高自己的哲學理念?！睆摹胺鸬馈钡健叭说馈痹俚健吧痰馈?，稻盛和夫總結出了人生至臻境界，同時也把握到企業(yè)領導者事業(yè)成功的準則。稻盛和夫的企業(yè)
稻盛和夫和他創(chuàng)立的阿米巴經(jīng)營風靡全球，成為眾多企業(yè)爭相仿效的標桿；但是阿米巴經(jīng)營在離開了日本之后，能滿足各個國家國情、各種社會意識形態(tài)以及各種企業(yè)文化的需求嗎？ 反對派觀點： 部分商界人士認為：阿米
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