在企業(yè)里，員工干的好不好其實是次要的，主要的要看員工是否發(fā)自內(nèi)心主動、自發(fā)地干。西門子有這樣一個口號：員工是企業(yè)內(nèi)的企業(yè)家。這句話不是空洞的。在西門子，員工有充分施展才華的機會，工作一段時間后，如果表現(xiàn)出色，都會被提升。優(yōu)秀員工可以根據(jù)自己的能力和志向，設(shè)定自己的發(fā)展軌跡，一級一級地向前發(fā)展；對那些一時不能勝任工作的員工，西門子也不會將他們打入“另冊”，而是在盡可能的情況下，換一個崗位，讓他們試一試。許多時候，不稱職的員工通過調(diào)整，找到了自己的位置，干得與別人一樣出色。

近年來，我國企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了翻天覆地的變化。隨著市場進程的不斷深入，企業(yè)員工的組成結(jié)構(gòu)、思想理念、價值觀念等都發(fā)生了深刻的變化。在新形勢下，如何讓企業(yè)員工表現(xiàn)出色、主動奉獻，不斷調(diào)動員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性，發(fā)掘他們的工作智慧和創(chuàng)新潛力，促進企業(yè)持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展，最關(guān)鍵的是充分發(fā)揮員工的主體作用，堅持以人為本。

企業(yè)如何讓員工如何發(fā)揮作用、發(fā)揮什么樣的作用、怎樣發(fā)揮作用，首先必須糾正兩個錯誤認(rèn)識：一是認(rèn)為員工是成本不是資本。少數(shù)企業(yè)管理者認(rèn)為員工的存在僅僅是滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的一種需要，在管理上忽視了“為了人”的價值理念，忽視了企業(yè)是作為發(fā)展經(jīng)濟、貢獻國家、服務(wù)人民的一種工具。美國蘭德等公司的專家們通過對全球500強企業(yè)30多年的跟蹤考察后，發(fā)現(xiàn)其中長盛不衰的100家企業(yè)的價值觀中都有最重要的一條，即人的價值高于物的價值。早在很久以前，西方的管理權(quán)威杜拉克就得出結(jié)論：員工不是成本，而是資源！二是片面理解“以人為本”就是以人才、以干部為本，而不是以員工為本，不能充分調(diào)動全體員工參與企業(yè)管理的積極性、主動性。人本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的新模式，其核心價值觀是尊重人、關(guān)心人、幫助人、愛護人和實現(xiàn)人的價值，同時體現(xiàn)公平、公正、公開的原則，落實“以人為本”的各項制度化、規(guī)范化措施。然而，在現(xiàn)實生活中，員工的價值追求、個人合理需求、成長培訓(xùn)、民主參與管理和基本尊重等還得不到根本的保障，“以人為本”成為一些企業(yè)自己為自己臉上貼金的幌子和口號，“家長制、粗暴式、霸王條款”的管理還大有市場，建立真正“以人為本”的onmouse企業(yè)文化還缺乏氛圍，更談不上發(fā)揮員工的主體作用。

發(fā)揮員工的主體作用，就是要員工自主管理。自主管理的基本內(nèi)涵是，在企業(yè)統(tǒng)一目標(biāo)和共同價值規(guī)范的前提下，堅持以人為本的管理理念，充分尊重人的價值，注重發(fā)揮每一位員工的自主精神、創(chuàng)造潛質(zhì)和主人翁責(zé)任感，鼓勵員工自我管理、自我規(guī)范，在溝通、協(xié)作、創(chuàng)新、競爭的工作平臺上，合理使用自己的工作方法、技巧，主動追求最佳方法、最優(yōu)效率和最高效益，進而達到企業(yè)與員工共同發(fā)展、共同成長、雙贏的目的。

讓員工成為企業(yè)內(nèi)的企業(yè)家，就是要制訂所有員工高度認(rèn)同的企業(yè)價值觀，只有價值觀高度認(rèn)同了，才能使員工的個人價值追求與企業(yè)的理想、目標(biāo)、使命和價值觀等達到高度的統(tǒng)一。所謂“主體”作用就是以員工為先，讓他們作主。員工的命運與企業(yè)的發(fā)展緊緊的捆在一起，每個人都能在企業(yè)中找到自我價值存在、認(rèn)可和實現(xiàn)的坐標(biāo)，就會激發(fā)員工“榮辱與共”的主人翁精神和意識，有效解決員工與企業(yè)“兩張皮”的現(xiàn)象。既然不是“外人”，員工對企業(yè)的一切就不會“袖手旁觀”。

要重視員工民主管理企業(yè)的權(quán)利。有句廣告詞說的是：“我的地盤我做主！”在企業(yè)突出員工的主體意識，才能真正體現(xiàn)員工的企業(yè)主人翁意識，調(diào)動職工民主參與管理企業(yè)事務(wù)的積極性。首先，企業(yè)出臺生產(chǎn)經(jīng)營決策，制定考核制度、管理辦法、待遇分配方案等要事先廣泛征求職工意見和建議；其次，建立和完善員工代表大會制度，充分發(fā)揮企業(yè)工會等部門的職能作用，正確引導(dǎo)職工積極參與企業(yè)民主管理；再次，要通過開展崗位練兵、技能競賽等活動，培育員工“愛崗敬業(yè)、無私奉獻”的精神，擴展員工民主管理企業(yè)的深度和廣度。

要樹立“人人是人才、處處有舞臺”的理念。這一點做起來其實很難，因為無論是管理者，還是普通大眾，都自然而然的會對“知識精英”和“業(yè)務(wù)骨干”格外關(guān)注，在企業(yè)管理中把所有員工真正當(dāng)作人才的很少。精英和骨干的作用被充分調(diào)動，而占大多數(shù)的普通員工的作用往往被動發(fā)揮甚至被忽略。承認(rèn)全體員工并在實際的管理中體現(xiàn)“人人都是人才”的思想，肯定、重視和尊重員工在崗位上取得的點滴成績，對不是原則性的失誤多些理解和包容，無疑會激發(fā)起不同層次、不同身份員工的工作激情、創(chuàng)新潛能。

要構(gòu)建和諧的企業(yè)人際關(guān)系，其核心是營造尊重人、關(guān)心人、幫助人的氛圍?！皼]有落后的群眾，只有落后的領(lǐng)導(dǎo)”。作為決策者和管理者，首先要撇棄官本位的思想，從言行上尊重和關(guān)心員工，在工作上理解和信任員工。在學(xué)識、能力上，領(lǐng)導(dǎo)并不見得就是全才和權(quán)威；老是板著臉或者聲色俱厲也不一定會確立威信。因此，管理者擁有寬廣的胸襟和一顆包容的心，傾聽員工呼聲、關(guān)心員工疾苦、解決員工困難，體現(xiàn)親和力，釋放感召力，更容易贏得員工的尊重和擁戴。在制定、實施生產(chǎn)經(jīng)營考核方案和人事勞資分配制度時要體現(xiàn)公平、公正、公開的原則，讓員工感覺到只有崗位的不同，沒有身份的不同，更不能人為地設(shè)置歧視性的籬笆。特別是在待遇分配、人才選拔時，要注重打破身份、學(xué)歷、資歷的藩籬，給每個人以希冀和動力。

要注重團隊精神的培養(yǎng)，促進員工之間、員工和干部之間形成團結(jié)、友善、合作、互助的良好關(guān)系。企業(yè)是創(chuàng)新的主體，人才是企業(yè)最寶貴的戰(zhàn)略資源，人才在企業(yè)的未來發(fā)展中將體現(xiàn)發(fā)展?jié)摿?、提高市場競爭力。在用人問題上，引入競爭機制，堅持憑能力、實績用人，重視人才在實際工作中的能力和水平。堅持疑人不用、用人不疑的原則，放心壓擔(dān)子。同時，要注重發(fā)揮每一個員工的能動作用，在用人上真正體現(xiàn)“人人都是人才”的思想。要建立長抓不懈的育人機制。十年樹木，百年樹人。企業(yè)的生存與發(fā)展需要源源不斷地培養(yǎng)人才，防止出現(xiàn)人才斷層和人才資源枯竭。有人說，培訓(xùn)是企業(yè)家和企業(yè)送給員工最好的禮物。企業(yè)不僅可以通過員工的自覺性、積極性、創(chuàng)造性的提高而增加企業(yè)的效率和經(jīng)濟效益，而且可以增加員工的能力、素養(yǎng)，使員工終身受益。
位于巴西圣保羅市的南美系統(tǒng)工程和管理公司就是這樣一家企業(yè)，里卡多8226;塞姆勒1984年接任公司董事長，將自主管理的理念引入到這個家族企業(yè)。20年多來，巴西遭遇了四次貨幣貶值，通貨膨脹和工業(yè)生產(chǎn)全面衰退，而這家公司卻從100名員工的小企業(yè)發(fā)展成為3000多名員工、2.12億美元年收入的大公司。他們的核心做法就是讓員工自己作主。

里卡多8226;塞姆勒則不喜歡把公司董事長比作在驚濤駭浪中引導(dǎo)航船前進的“船長”這個稱呼。他認(rèn)為，管理的關(guān)鍵是要擺脫管理者，公司贏利的最好方法是放手讓員工去干。公司首先打破了傳統(tǒng)的管理方式將員工分成若干工作組，由各個工作組自己制定生產(chǎn)目標(biāo)，員工自然分工。公司規(guī)定，各組總收入的1/4為員工的工資，各組的決策和利潤分配由一個員工民主選舉產(chǎn)生的委員會負(fù)責(zé)。這樣一來，每個組都希望自己能夠以最低的成本賺取最大的利潤，也更希望有真正能力的人加入。

對于員工來說，可以根據(jù)自己的能力和興趣選擇工作組以及擔(dān)任的職務(wù)，做一段時間不滿意，還可以申請調(diào)換到其他組工作。員工甚至還可以根據(jù)自己的工作量和工作時間自行確定工資。是否會有人自己抬高工資呢？首先，全部薪水張榜公布，給自己定薪過高的人一定會得罪同事。如果有人自定的工資的確高了，公司會要求他提高生產(chǎn)率，如果確實不能勝任，公司會與員工協(xié)商，適當(dāng)降低工資檔次或轉(zhuǎn)換工作崗位。如果真有人堅持要高工資進而損害到其他工友的利益，員工委員會將在6個月1次的評議中給予這個人暫停工作6個月的處罰。

公司對每一個員工的工作實行問責(zé)制，制定了最低標(biāo)準(zhǔn)，如果誰連最低標(biāo)準(zhǔn)也達不到，將被停止工作或辭退。公司也對部門經(jīng)理以上級別的干部實行公開評議和打分，不滿75分的經(jīng)理將被撤換，連塞姆勒本人都不能例外。南美系統(tǒng)工程和管理公司所有決策會議也對所有員工開放，員工可以隨意出席會議和發(fā)表意見。對公司決策提出建議并有重大效益者，還能得到重獎。塞姆勒說：“我要讓員工明白公司的一切，即使有一天公司要他們離開，他們也不會有怨言。”

這家公司奇特的管理方式引發(fā)了管理學(xué)界巨大的爭議。焦點在于，這家公司的方法是否可以復(fù)制？專家認(rèn)為，這種管理模式很適合南美系統(tǒng)工程和管理公司，因為其主要業(yè)務(wù)涉及了航海水泵、洗碗機、攪拌器、通訊衛(wèi)星、銀行服務(wù)設(shè)備等廣泛領(lǐng)域，“沒有人能夠在所有的領(lǐng)域都成為專家，因此調(diào)動人的因素極其重要”。而對于業(yè)務(wù)比較集中的公司來說，有一點也值得借鑒：就是要使員工圍繞企業(yè)目標(biāo)充分發(fā)揮潛能。正如塞姆勒所說：“人們都說人是有惰性的，喜歡少干活多掙錢，但這在我們公司里從不曾發(fā)生過。如果工人的尊嚴(yán)和自由得到高度的尊重，還有什么理由不好好工作呢？”
歡迎與globrand（全球品牌網(wǎng)）作者探討您的觀點和看法，鄧正紅,中國軟實力權(quán)威專家、著名企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來生存管理思想創(chuàng)立者，運用企業(yè)未來生存管理思想獨創(chuàng)鄧正紅企業(yè)軟實力理論，填補國內(nèi)企業(yè)軟實力理論空白，引領(lǐng)企業(yè)軟實力學(xué)術(shù)潮流，譽為企業(yè)軟實力研究（中國）第一品牌。對企業(yè)文化和企業(yè)軟實力本土化有著深入獨到的觀察、思考、實踐和探索，具有豐富的企業(yè)文化再造和企業(yè)軟實力實戰(zhàn)經(jīng)驗，是中國企業(yè)文化理念派主流代表。首創(chuàng)以核心生存力為主導(dǎo)、以核心理念和核心生存為主軸、以未來生存戰(zhàn)略為指引、融環(huán)境-資源-文化為一體、軟實力和硬實力相結(jié)合、超越核心競爭力的企業(yè)未來生存管理思想，因其新穎性、通俗性和前瞻性而倍加矚目，被譽為企業(yè)戰(zhàn)略理論發(fā)展的新里程碑。根據(jù)企業(yè)未來生存管理思想，把握經(jīng)濟全球化、信息化、知識化、價值化、責(zé)任化趨勢，圍繞資源整合，提出了系統(tǒng)的企業(yè)軟實力理論，依托企業(yè)未來生存戰(zhàn)略，形成獨特的企業(yè)軟實力“金字塔”層級體系，即趨勢預(yù)見、環(huán)境應(yīng)變、資源整合、文化制導(dǎo)、價值創(chuàng)新，實現(xiàn)從軟實力到企業(yè)軟實力的落地和轉(zhuǎn)化，全面、系統(tǒng)、精準(zhǔn)地破解企業(yè)軟實力密碼，充滿新思想新思維新思考，展示新方向新方略新方法。既發(fā)展了鄧正紅企業(yè)未來生存管理思想，又為中國本土企業(yè)提升軟實力提供了理論依據(jù)和操作指引。已為眾多中央國企、地方國企、民營企業(yè)、合資企業(yè)支招解難、釋疑解惑

                                     觀察者：王冬秀