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劉靖:中小企業(yè)管理變革：適用式（SYS）管理模式【劉靖教授原創(chuàng)管理文章賞析】

商業(yè)模式

2016-01-20 3417

中小企業(yè)管理變革：適用式（SYS）管理模式

作者：劉靖

許多中小企業(yè)經營者在選擇管理變革模式時，走入了一個嚴重的誤區(qū)：片面追捧那些貌似高端、大氣、上檔次的經營管理模式。而那些貌似高端、大氣、上檔次的經營模式，基本是從日本或西方引入，在中國的中小企業(yè)導入，根本不接地氣。所以，90%以上的中小企業(yè)引入那些貌似高端、大氣、上檔次的經營管理模式，根本收不到應有的效果。

中小企業(yè)需要的是與中國的國情、政情、企情和民族文化相融合的管理模式，那就是能夠根據(jù)企業(yè)實際情況定制的“適用式（SYS）管理模式”。

企業(yè)不管導入什么樣的新模式，都預示著企業(yè)要進行管理變革。要變革就會有沖突，有沖突就會有對立甚至有“犧牲”。

所以，在導入“適用式（SYS）管理”之前，企業(yè)主導者要有充分的思想準備。

在中國的中小企業(yè)導入“適用式（SYS）管理”，也需要投入相應的時間和精力。

在推行“適用式（SYS）管理”模式前，企業(yè)老板或主要管理者要在文化結構和自我學習能力方面作一下檢討。

許多中小企業(yè)之所以遇到發(fā)展瓶頸，常常是和企業(yè)主要負責人因文化水平不高、境界不夠，從而制約著管理水平提升有很大關系。

一份“中國企業(yè)家學歷及學位的調查報告”顯示：

中國企業(yè)家擁有大學及以上學位的為41%，大?；蛞韵聦W歷的為58%。這是一個鮮明的數(shù)據(jù)反差。

就年齡而言，企業(yè)家年齡在40歲以上的超過85%，這部分人的學位在大學以下的超過80%。按照年齡推斷，這些人在校學習是1985年以前，所學內容帶有明顯的計劃經濟的知識和思想，很難與現(xiàn)在的市場經濟相融合。這就使他們在管理企業(yè)和理念思維方面受到一定的制約，從而局限了企業(yè)的發(fā)展。

雖然說文憑不是導致一個人成功的主要因素，但對企業(yè)家來說，最基本的文化知識還是不能少的。

任何問題都要用一分為二的眼光去看待，在這些低學歷的企業(yè)家中，也不乏表現(xiàn)優(yōu)秀者。

優(yōu)秀的企業(yè)家有一個共性：學習能力強。

那些學習能力強的企業(yè)家，不但自己擠時間學習，還想辦法為團隊成員創(chuàng)造學習的時間和機會。我在珠三角講授公開課時，常有一些企業(yè)的老總犧牲周末休息時間，親自帶領干部聽課。也有一些企業(yè)把富有管理理論知識和企業(yè)工作經驗的講師請到工廠去，給干部講授管理技能。還有的工廠自己聘請培訓師，對企業(yè)成員進行系統(tǒng)培訓。

對于企業(yè)管理者來說，不管是推行精益管理、科學管理，還是推行適合中國中小企業(yè)的“適用式管理”，都需要企業(yè)管理者和整個團隊具有相當?shù)膶W習能力。

給企業(yè)把脈，找到發(fā)展的瓶頸

人在生病時需要醫(yī)生望、聞、問、切，然后辯癥施治。企業(yè)在發(fā)展中遇到瓶頸時，也需要請富有經驗的管理專家或精通企業(yè)管理的咨詢機構，有針對性的對企業(yè)經營、管理狀況、存在問題等進行把脈。

如果一個企業(yè)發(fā)展的速度很快，一定有快的道理在。相反，那些因遇到發(fā)展瓶頸而在危機中掙扎的企業(yè)，也一定有其導致問題產生的原因。這個“原因”就是我們要找的“發(fā)展瓶頸”。

我以前在別的企業(yè)管理咨詢公司任項目總監(jiān)、總經理時，要對客戶企業(yè)實施“管理變革”項目輔導，就會先對企業(yè)的整體管理水平和局部存在問題進行細致調研，然后進行分析、診斷，查找企業(yè)的“病因”。問題點找到后，項目組顧問師和企業(yè)高層管理者一起，研究制訂“企業(yè)管理變革實施方案”。

查找企業(yè)發(fā)展瓶頸的方法不外乎下面2種：

1．企業(yè)自找發(fā)展瓶頸

有的企業(yè)為了降低聘請管理咨詢公司的成本，常常采用組織企業(yè)干部自找自查的方式，尋找阻礙發(fā)展的瓶頸。任何事物都要辯證看待。權衡企業(yè)自找瓶頸的利與弊，二者幾乎相等。

有利因素有2點：

一是了解情況，便于查找問題。企業(yè)干部對工廠的方方面面了解透徹，不用深挖細找，就能找到問題點；

二是節(jié)省成本。企業(yè)自己查找瓶頸產生的成本，要比請專業(yè)的管理咨詢機構找瓶頸低得多。

不利因素也是2點：

其一．看不清問題的“真相”。企業(yè)干部自己“身在廬山中”，平時看到的問題多，反而容易對一些常見問題“見怪不怪”；也有一些干部本身的素養(yǎng)和境界不高，根本不清楚哪些是問題，哪些不是問題。

其二．掩蓋自己或自己部門產生的問題。有些干部心里存有私心雜念，常打一些“小九九”，害怕暴露自己或自己負責的部門發(fā)生的問題，會想辦法掩蓋問題的真相，使原本簡單的事情復雜性。

如果企業(yè)想發(fā)動團隊骨干查找瓶頸，下面幾點可供參考。

（1）多方位、多角度分析。

在分析內部問題時，盡可能解放思想、放開思路，請一些了解具體情況、思維能力強、善于邏輯思維和發(fā)散思維的骨干參與。這樣就能從多方面、多角度去查找企業(yè)存在的問題，既客觀、具體，又注重細節(jié)。

（2）采用特性要因圖方式尋找問題。

特性要因圖是美國著名質量管理學家戴明先生發(fā)明的用于查找品質問題的分析圖。我們也可以借鑒運用在查找企業(yè)問題工作中（如下圖）。

圖2-1（特性要因圖）

圖示說明：

A．圖例操作方法：

a．先以企業(yè)遇到的發(fā)展瓶頸為問題點，畫出橢圓，并在橢圓內寫上“企業(yè)發(fā)展瓶頸”字樣；再從橢圓中間一側畫出箭頭作為“要因分析”的軸線。

b．沿軸線畫出幾條長斜線，作為“主要問題分析”的主線；再在每條主線末端畫出方框，在方框內標明主要問題的名稱。

c．根據(jù)實際情況查找和主要問題相關的次要問題；在“主要問題分析”主線上畫短線，將查找到的次要問題名稱寫在短線末端。

B．提示：

此圖只是供查找企業(yè)發(fā)展瓶頸問題時參考或借鑒。在實際生活中，企業(yè)存在的問題可能遠不只這些，也可能不是圖中標示出來的問題。實際應用時，可根據(jù)企業(yè)自身狀況，靈活設置其中的問題項，不要拘泥于現(xiàn)有圖形。

（3）鎖定相關細節(jié)。

隨著問題查找步步深入，造成問題的原因會越來越明顯。問題點找到后，要鎖定在具體細節(jié)上。

鎖定細節(jié)的原則要求“精”、“準”。

2．請咨詢機構專家?guī)椭移款i

相比較企業(yè)自查自找發(fā)展瓶頸來說，咨詢機構專家要專業(yè)、高端得多，也比較客觀。但請專家?guī)推髽I(yè)找瓶頸時要注意幾個問題：

一是要找實戰(zhàn)型的企業(yè)管理咨詢機構。但要注意，良醫(yī)能將一個有病的人給治好，庸醫(yī)能將一個小病的人治成大病或將大病的人給治死。徒有虛名、只懂理論不能實操的管理咨詢機構是不能解決企業(yè)問題的。

二是企業(yè)要有知情者陪同管理咨詢機構的調研專家，解說企業(yè)狀況。讓調研專家盡量吃透企業(yè)的問題；

三是要提供有價值的數(shù)據(jù)、資料、案例等，便于專家精準分析；

四是提供數(shù)據(jù)、反映問題盡量客觀，不要隱瞞企業(yè)的陰暗面，否則會影響專家判斷，對制訂變革方案不利。

咨詢機構專家調研時，通常側重于下列幾個方面。

（1）企業(yè)文化方面：

企業(yè)文化是否積極向上？

員工對企業(yè)文化的認同感如何？

有沒有定期進行員工滿意度調查？

管理人員是否關愛員工？

企業(yè)是否具有向心力？

企業(yè)的文體活動開展如何？

整體執(zhí)行力如何？

員工的士氣是否高漲？

是否有科學、可行的淘汰機制？

企業(yè)愿景和未來發(fā)展目標如何？

有沒有創(chuàng)辦內部報刊？

網絡宣傳情況如何？

企業(yè)的知名度、信譽度如何？

在同行業(yè)的排名或重要的獎項、榮譽等。

公司有沒有建立工會、黨團組織？

（2）管理架構方面：

企業(yè)的管理架構是否健全、合理？

各層級間的配合是否默契？

管理人員與生產人員的比例？

（3）人力資源、行政方面：

人才庫建立情況？

管理制度是否健全？是否科學、合理？

各層級職員文化素質構成如何？

各部門的人力缺口情況。

招聘情況與招聘渠道拓展？

培訓工作如何開展？

員工對薪酬、食宿方面有沒有意見或建議？

勞資關系維護情況？

有沒有設立員工反映問題的意見箱？

有沒有下情上達、上情下達的溝通渠道？

是否有科學、可行的激勵措施？

人才梯隊建設如何？

后勤保障做到什么樣的狀態(tài)？

安全管理狀況？

（4）宏觀決策方面：

高層制訂的宏觀決策是否存在重大失誤？

重要的宏觀決策是否具有前瞻性和指導性？

（5）營銷方面：

營銷人員與生產人員的比例是否合理？

營銷團隊的業(yè)績如何？

公司都采用哪些營銷方式？

網絡營銷拓展如何？

營銷人員在市場開發(fā)、業(yè)務拓展方面是否積極主動？

有沒有明確、合理的激勵措施？

針對營銷人員的管理制度是否健全？

營銷人員對企業(yè)的滿意度如何？

客戶關系維護情況。

（6）計劃控制方面：

計劃是否科學、合理、切實可行？

是否有專門人員制訂生產和銷售計劃？

計劃達成情況如何？

制訂計劃人員的文化素質、工作經驗、應變能力如何？

計劃者與相關部門的溝通協(xié)調情況。

（7）采購、倉儲方面：

是否采用陽光采購方式？

供應商如何管理的？

采購制度是否健全？

如何保證來料質量？

倉儲規(guī)劃是否科學、合理？能否保證“先進先出”？

特殊物料管理標準執(zhí)行是否到位？

物料運輸采用什么樣的方式？特殊物料運輸如何管理？

貴重物料的安全管理是否到位？

過期物料、呆料是怎樣管理的？

領料控制是否合理？

有沒有嚴格的物料管理制度？

倉庫管理人員的責任心如何？

采購、倉儲部門與生產部門的配合度。

（8）生產管理方面：

員工上崗培訓是怎樣做的？

員工是怎樣管理的？是否存在人力浪費現(xiàn)象？是否存在嚴重的管理人員與員工的沖突現(xiàn)象？

工藝流程是否順暢？

工序之間的銜接是否合理？

有沒有制訂科學、可行的生產計劃？生產計劃達成情況如何？

現(xiàn)場空間、物料是否存在浪費現(xiàn)象？

是否實施5S管理？

樣板、工具管理是否到位？

生產效率如何？

產能標準有沒有制訂？

工序間有沒有實行“來料檢查”制度？

過程控制是否嚴格、科學？

現(xiàn)場使用的機器設備的維護情況。

安全生產是否達標？

（9）品質管理方面：

是否建立品質管理體系？

QC人員上崗是否經過正規(guī)的培訓？

近期是否出現(xiàn)重大品質問題？

來料檢查、制程檢查、成品檢查、出貨檢查是否嚴格按照要求標準來做？

品質方面的宣傳是怎樣做的？

QC人員的責任心如何？有沒有合理的激勵機制？

（10）設備管理方面：

設備管理制度是否健全并有效執(zhí)行？

設備檔案有沒有建立？

點檢、維修、養(yǎng)護工作是否落到實處？

使用方面是否做到“定機定員”？

是否存在“大馬拉小車”的浪費現(xiàn)象和“小馬拉大車”的過度使用現(xiàn)象？

是否有專人進行管理和養(yǎng)護？

（11）內部溝通方面：

內部溝通是否順暢？有沒有建立有效的內部溝通機制？

遇到問題時，是否存在推諉扯皮現(xiàn)象？

公司高層的指令能否有效貫徹執(zhí)行？

（12）成本控制方面：

公司是否建立成本管理措施？

是否存在重大成本漏洞？

管理人員有沒有認識到成本的重要性？對成本管理是否得力？

（13）員工對企業(yè)文化的認同感和忠誠度方面：

員工是否有罷工、鬧事或批量辭職現(xiàn)象？

有沒有員工對公司決策、管理制度等提出不同意見或合理化建議？

員工對企業(yè)文化和管理制度的認同感如何？

尋找適用的管理模式

科學、高端的管理模式雖然很多，但真正適合企業(yè)套用的卻少之又少，甚至根本就找不到。因為每個企業(yè)都有自己發(fā)展的時空背景、人文背景、員工素養(yǎng)基礎和投資者的思維方式、人脈關系、文化背景和物質基礎等。所以，任何成功的管理模式，都不可能被第二個企業(yè)復制套用。

在尋找適用的管理模式時，要充分考慮企業(yè)現(xiàn)有的文化內涵、管理層面、高層管理者的文化素養(yǎng)、員工綜合素養(yǎng)、企業(yè)背景、財力、市場前景狀況、發(fā)展?jié)摿?、企業(yè)愿景和投資人對未來發(fā)展方向的期望，經綜合分析，然后確定借鑒何種管理模式。

1．對比原有模式的優(yōu)勢和劣勢

在進行優(yōu)、劣勢對比時，要注意客觀性。一般企業(yè)投資人常犯的錯誤是走極端，要么不愿意承認自己在決策方面的錯誤，要么通盤否定以前的管理模式。

在對比優(yōu)勢時，可以采用下面的表格形式。

表2-1（優(yōu)勢對比表）

序號	管理模式在項目方面作對比		對比結果（請在相應方框內打“√”）	備注
序號	原有模式	現(xiàn)有模式	對比結果（請在相應方框內打“√”）	備注
1	原有企業(yè)文化	現(xiàn)有企業(yè)文化	優(yōu)□ 劣□
2	原有人事制度	現(xiàn)有人事制度	優(yōu)□ 劣□
3	原有開發(fā)管理	現(xiàn)有開發(fā)管理	優(yōu)□ 劣□
4	原有營銷模式	現(xiàn)有營銷模式	優(yōu)□ 劣□
5	原有生產計劃	原有生產計劃	優(yōu)□ 劣□
6	原有采購管理	現(xiàn)有采購管理	優(yōu)□ 劣□
7	原有倉儲管理	現(xiàn)有倉儲管理	優(yōu)□ 劣□
8	原有生產管理	現(xiàn)有生產管理	優(yōu)□ 劣□
9	原有品質管理	現(xiàn)有品質管理	優(yōu)□ 劣□
10	原有過程管理	現(xiàn)有過程管理	優(yōu)□ 劣□
11	原有財務管理	現(xiàn)有財務管理	優(yōu)□ 劣□
12	原有品質管理	現(xiàn)有品質管理	優(yōu)□ 劣□
13	原有成本管理	現(xiàn)有成本管理	優(yōu)□ 劣□
14	原有薪酬制度	現(xiàn)有薪酬制度	優(yōu)□ 劣□
15	原有晉升機制	現(xiàn)有晉升機制	優(yōu)□ 劣□
16	原有團隊士氣	現(xiàn)有團隊士氣	優(yōu)□ 劣□
17	原有業(yè)績	現(xiàn)有業(yè)績	優(yōu)□ 劣□
18	原有安全管理	現(xiàn)有安全管理	優(yōu)□ 劣□
19	原有勞資關系	現(xiàn)有勞資關系	優(yōu)□ 劣□
20	原有整體效果	現(xiàn)有整體效果	優(yōu)□ 劣□

說明：

A.在將現(xiàn)有模式和原有模式進行對比時，盡量做到客觀、公正。將對比出的結果在“對比結果”欄目相對應的“方框”內打“√”。

B.本表格所列項目僅供參考。

2．確定適用的管理模式

在確定適用的管理模式前，企業(yè)主導者要保持清醒的頭腦，不要急于求成。你的企業(yè)多方面已經成型，不是剛剛開始的一張白紙，任何新的模式導入，都會對原有的管理狀態(tài)造成沖擊。對選用的管理模式，先從多方面進行綜合評估，多聽相關人員的意見。必要時可以咨詢企業(yè)管理專家，從高端的經濟理論中汲取戰(zhàn)略方面的宏觀思維。總之，既要避免盲目性，又不能走入誤區(qū)。

（1）不能走入“民主”的誤區(qū)。

不管做任何決策，都要懂得“民主”的適度與有限。有的企業(yè)主導者為了體現(xiàn)民主，在做決策時，不管大小事情都找許多干部開會研究，這是企業(yè)高層領導的大忌。越是高層領導，越要懂得“眾謀獨斷，詳慮力行”的道理。就拿開會來說，很多人參加的會議常常是不重要的，重要的會議反而只有重量級的人員參加。解決小問題常常需要開大會，而解決大問題只能開小會。解決重大問題時，可能就不需要開會。

在確定管理模式時，不能讓太多人參與討論。要召集大會討論的是如何執(zhí)行的問題。

（2）讓你的感覺說話。

對人來說，感覺，就是天賦中存在的某種特別的因子，是客觀事物的個別特性在頭腦中引起的反應。有一首歌的名字叫：跟著感覺走。感覺，既是最簡單的心理過程，也是形成復雜心理過程的基礎條件。

在選擇管理模式時，企業(yè)主導者的感覺有時候會很準，所以要努力把握。

如果你覺得哪種管理模式適合你的企業(yè)借鑒，就要從多方面去論證，找到借鑒哪方面因素，去除哪方面內容，完善哪方面細節(jié)，整合成適合你的企業(yè)推行的適用式管理模式再推行

（3）不要輕信所謂的專家或書本上的管理理論。

企業(yè)管理專家的觀點和書本上的許多管理理論，其優(yōu)勢是高端、宏觀，這無可質疑。但缺點也是明顯的，因為那些宏觀的觀點大多是從別的管理專家的著作或理念中引申，然后坐在書齋里推理、想象，憑空擬造出來的。要么是理想化，要么是復雜化，和工廠管理的實際情況存在很大的落差。

丁遠峙在寫《管理方與圓——企業(yè)文化》時寫到：我發(fā)現(xiàn)一些所謂的專家、學者，他們最大的本事就是善于將簡單問題復雜化。因為唯有這樣才顯得他們有理論、有水平。而他們的那套理論往往是在書齋里憑空想象出來的，既生澀難懂，又空洞而脫離實際。

我這樣說，并不是說企業(yè)管理專家的觀點和書本上的管理理論完全不可信，而是希望企業(yè)主導者能辯證的、有批判性的接受。

（4）注意“點”與“面”結合。

確定新的管理模式時，既要充分考慮“面”的問題，也不能忽略“點”的價值?！懊妗贝淼氖钦w，“點”強調的是細節(jié)。只有將“面”和“點”有機結合起來，才能保證你確定的適用式管理模式能達到預期目的。

3．適用式管理對老板的要求

企業(yè)不管選用什么樣的管理模式進行變革，老板都不能對變革寄予太高的希望。變革是很艱難的事情，受方方面面因素的制約，收到的效果也各不相同。老板對變革的期望越高，越容易產生心理落差。

管理變革既需要一定的時間，也需要老板自身建立堅定的變革信心，最大限度地支持并推動變革順利進行。

如果老板對變革的信心不足和支持、推動的力度欠缺，變革一定會走向失去的尷尬境地。

宏觀思考與計劃調控

“適用式管理”模式確定后，接下來就是導入實施了。

為了管理變革能在保證產、銷穩(wěn)定的基礎上取得成功，前期的準備工作很重要。對企業(yè)主導者來說，宏觀思考和計劃調控是要動腦筋的問題，既要有嚴密的計劃，又要整體統(tǒng)籌和局部協(xié)調。

1．方向把握是關鍵

企業(yè)管理變革重在戰(zhàn)略，所以把握方向是關鍵。把握好了方向，管理變革也不見得就百分之百取得成功，把握不好方向，變革一定不能成功。

所以在把握戰(zhàn)略方向方面，企業(yè)主導者要注重2個重要問題。

（1）企業(yè)領航者要培養(yǎng)寬闊的胸襟。

對領導者來說，胸襟決定氣度，氣度影響格局。大格局的老板不見得就能做成大企業(yè)，而大企業(yè)的領導者一定是大格局的人。

人的胸襟和氣度雖然和性格相關，也是可以通過后天努力培養(yǎng)的。如果你是一個胸襟狹窄的企業(yè)主導者，又想實施“適用式管理”模式，讓企業(yè)做大做強，就要想辦法培養(yǎng)自己開闊的胸襟。

其一，多和大氣度、大格局的企業(yè)家接觸，讓他們的胸襟、格局影響你。

俗話說“近朱者赤，近墨者黑”。你和格局大的企業(yè)家在一起多了，就會受到他們的言行感染，自己的胸襟也會慢慢開闊起來。

其二，多讀一些偉人傳記。

那些在政治、軍事、經濟、企業(yè)管理方面取得極大成就的偉人，沒有一個是胸襟狹隘、氣度窄小的。讀偉人傳記，能讓偉人的氣度和格局在潛移默化中影響自己。

其三，張貼勵志語錄。

在辦公室、臥室、書房、車內等經常起坐的地方，張貼一些氣勢宏大的名人名言或勵志語錄，時時提醒自己。

（2）保持清醒的頭腦。

頭腦清醒是理智處理問題的基礎。對導入管理變革的企業(yè)來說，會有許多意想不到的問題暴發(fā)出來。如果企業(yè)主導者不能保持清醒的精神狀態(tài)，很容易陷入具體的矛盾細節(jié)中去，對推進變革模式非常不利。

2．造勢：做好宣傳發(fā)動工作

可能有人認為做宣傳發(fā)動工作是在搞形式主義。坦白的說，對中國企業(yè)的干部、員工來說，不通過宣傳手段解決認識問題，讓大家逐步認識到推行管理變革的意義和重要性，新的管理模式就很難推行下去。所以，那些成功的企業(yè)家都很明白宣傳發(fā)動的重要作用，也都善于在工作中造勢。

（1）在廠區(qū)適當?shù)牡胤綉覓鞕M幅標語。

橫幅標語一般是在紅布上印制黃色大字，既醒目又具有喜慶色彩。能制造轟轟烈烈的氣氛，增強感染力。

（2）在車間、會議室、辦公場所張貼宣傳標語。

在工作場所張貼的標語一般字數(shù)較多，要比橫幅上說明的詳細，便于員工深入了解管理變革的重點，時時提醒干部、員工，積極配合公司的變革。

（3）組織管理變革專題會和員工大會。

組織專題會和員工大會，是給管理變革造勢的最佳形式。通過造勢，既讓大家認識到公司高層實施管理變革的信心和決心，同時也讓轟轟烈烈的宣傳氣氛感染他們，誘導全體員工參與到企業(yè)變革中去。

（4）個別溝通交流。

個別對管理變革認識不足、思想消極的干部，要找合適人員做好他們的溝通與思想工作。

3．計劃與統(tǒng)籌

可行的計劃和全局協(xié)調統(tǒng)籌，是取得管理變革成果的基本保障。

在推行變革之前，企業(yè)主導者就要督導相關人員制訂出縝密、可行的項目推行方案。然后根據(jù)各部門具體情況，制訂切實可行的推進計劃（整體計劃和局部計劃），便于統(tǒng)籌調控。

（1）計劃的可行性與實施。

制訂計劃是為了分步實施，做到有條不紊。所以，企業(yè)高層管理者要請相關人員對制訂的計劃進行反復論證，從細節(jié)方面找問題，逐步進行完善。

計劃完善后，借助宣傳造勢的東風，迅速展開實施。

（2）透過細節(jié)看執(zhí)行。

制訂出的計劃能不能得到有效執(zhí)行，要透過具體的細節(jié)去驗證。只有將細節(jié)做到位，計劃徹底執(zhí)行才有可靠保障。

透過子計劃的實施情況，判斷總體計劃的執(zhí)行效果。子計劃是從總體計劃中分解出來的，只要子計劃落實到位了，總體計劃的執(zhí)行效果自然就顯現(xiàn)出來了。

采用“PDCA循環(huán)”強化執(zhí)行效果。PDCA循環(huán)模式是質量管理中常用的解決問題的方法。在推行“適用式管理模式”遇到問題時，也可借助該循環(huán)改進計劃執(zhí)行效果。

圖2-2（PDCA循環(huán)模式圖）

圖示分析說明：

（A）PDCA含意：

P（Plan）制訂計劃。

D（Do）實施。

C（Check）檢查。

A（Action）分析改善。

（B）圖中3個大圓，每個大圓分別表示一次“PDCA循環(huán)”過程。在第3個大圓中，右上角的小圓代表的是每一個小問題點都可以進行一次循環(huán)。在第一次中，從制訂計劃開始，到實施計劃、檢查、改善結束，算是完成首次計劃。如果完成效果不理想，再進行第二次“PDCA循環(huán)”。如果第二次的效果仍不理想，則要考慮進行第三次。每循環(huán)一次，圓圈就上了一個臺階，計劃就得到一次改善。

（3）協(xié)調與統(tǒng)籌。

在項目推行方案和計劃實施過程中，難免會有一些不和諧的音符。這就需要高層管理者進行有效的資源協(xié)調和局部與全局關系的統(tǒng)籌。

（4）把握調控的靈活性和原則性。

在進行管理變革調控時，既要有原則性，又不能過于拘泥于原則。這就需要企業(yè)高層把握“量”和“度”的分寸問題。

不注重原則，各部門各行其是，企業(yè)就是一盤散沙，“適用式管理”模式推行就會成為空談。

太注重原則，什么事都生搬硬套，容易將管理變革弄進死胡同。所以要在原則的基礎上適當摻進靈活的因子。

4．內部協(xié)調

內部協(xié)調體現(xiàn)的是局部服從全局的管理理念。負責內部協(xié)調的領導扮演的角色非常重要，既要體現(xiàn)出權威性、宏觀性、公正性、前瞻性的大格局，又要注重細節(jié)，保持頭腦冷靜、理智，及時實施協(xié)調事項。

（1）體現(xiàn)大局觀念。

特別是部門主管和崗位技術人員，要克服本位主義思想，積極配合上級的協(xié)調工作。公司高層管理者也要宣傳、倡導“局部利益服從全局”的思想。

（2）協(xié)調的及時性。

對推行管理變革項目時出現(xiàn)的問題及時協(xié)調，是確?！斑m用式管理”模式取得成功的積極因素。任何的停滯和延遲，都會給企業(yè)造成不可估量的損失。

第四節(jié)：關鍵環(huán)節(jié)控制

把握好管理變革方案推行的關鍵環(huán)節(jié)，是保證“適用式管理”模式順利推行的重點。抓好關鍵環(huán)節(jié)，能收到事半功倍的效果。

1．制度管人，流程管事，計劃貫穿

制度、流程、計劃，是推行管理變革方案要抓好的3個關鍵點。抓好這些關鍵點，能起到提綱挈領的作用。

（1）讓制度管人的合理性。

“制度管人”體現(xiàn)的是“法制”，和“讓人管人”相比，更具有合理性。同時，讓制度管人更能體現(xiàn)出“制度面前人人平等”和“對事不對人”的客觀性。

需要提醒的是，制度不在多，在于實用和有效執(zhí)行。

看了下面這個案例，也許你會有啟發(fā)。

2009年，我在深圳一家集團公司主導企業(yè)管理變革輔導時，遇到一個奇怪的現(xiàn)象。他們公司制訂的管理制度很多，而執(zhí)行的效果卻讓人大跌眼鏡。原因就是他們的《管理制度》設置的條款眾多。其中有不少相近或雷同的條款，處罰的標準卻相差極大。例如“不準在工作區(qū)吸煙”，有3個管理制度都涉及到這一條，可在違犯本條款時設定的罰款標準卻完全不同。

在《工作管理制度》中，設定的違犯罰款標準是“每次罰款20元”；

在《安全管理制度》中，違犯罰款標準變成了“每次罰款50元”；

而在《車輛管理制度》中，違犯罰款的標準一下子上升到了讓人難以接受的天文數(shù)字，“每次罰款1000元”。

據(jù)說，在公司車輛里面吸煙“每次罰款1000元”的硬性規(guī)定，是總經理定的。原因是公司車輛要接送客戶，車廂內難聞的煙味，會在客戶心目中留下“這家公司員工素質很低”的壞印象。所以總經理對在公司車輛里面吸煙課以重罰。

上述落差很大的罰款條例給執(zhí)行帶來很大的困擾。所以在修訂管理制度時，我和總經理商量，對3個不同的罰款標準統(tǒng)一為“每次罰款50元”。其它相近或雷同的條款，在修訂時也作了統(tǒng)一規(guī)定，并且刪除一些無關緊要的條款。精減后的管理制度給執(zhí)行提供了便利條件，所以執(zhí)行的效果很快就顯現(xiàn)出來了。

（2）讓流程管事的科學性。

“流程化”是科學管理中強調的重要管理要素，體現(xiàn)的是科學、合理、規(guī)范。

讓流程管事的好處是能夠讓管理逐步走向“規(guī)范化、數(shù)據(jù)化、明晰化”，能讓管理從“感性”趨向“理性”。

（3）讓計劃貫穿的完整性。

計劃是站在宏觀角度制訂的，所以用計劃貫穿，更能體現(xiàn)管理變革工作的完整性。

需要說明，在執(zhí)行計劃時，要避免盲目性。因為計劃的合理性和科學性需要通過實施進行檢驗。一旦發(fā)現(xiàn)制訂的計劃不夠客觀，就要及時向上級或者制訂計劃的負責人反映，以便及時修正，保證計劃的合理性和科學性，降低管理變革的成本，確保“適用式管理”模式取得完滿成功。

2．拔“釘子”，為變革成功掃清障礙

在接受新生事物方面，任何時候都會存在“左、中、右”的不同觀點和立場。既然你的企業(yè)已經痛下決心要推行“適用式管理”模式，讓企業(yè)在變革中突破管理瓶頸，得到快速發(fā)展，遇到影響管理變革的攔路虎和拌腳石時，就要毫不猶豫地采取措施。

（1）認真區(qū)分。

對推行“適用式管理”模式中表現(xiàn)出的“支持者、中立者、反對者”，要認真區(qū)分。原則是：

A．重用支持者。充分發(fā)揮他們的積極作用，讓他們的積極行動影響、帶動更多的干部、員工參與到管理變革中來；

B．團結中立者。不管推行任何變革，中立者都占人群的大多數(shù)。所以要團結中立者，強化他們的參與意識，調動工作積極性，保證工作計劃順利開展。

C. 分化、瓦解反對者。雖然反對者只是極少數(shù)，還是不要輕易放棄。通過分化、瓦解手段，爭取他們中的“左派”。能多爭取一個，就多一分力量。

（2）拔掉“釘子”。

對那些頑固不化的反對者，一定不能手軟。否則的話，會讓一粒老鼠屎壞了一鍋湯，讓你的管理變革前功盡棄。

中小企業(yè)的發(fā)展瓶頸