項目中最麻煩的是需求的變動，今天改成這個樣子，過兩天客戶又要改成那個樣子，又過兩天又要在最初的樣子上加點東西，翻來覆去翻來覆去的修改，要忍受這來來回回的折騰，真的是心理能力要有夠好。去年 8 月開始一個和平船的項目，中間需求大變了一回，本來是以頁面為主的形式，做了兩三個月整站做的差不多了，忽然客戶又要改版成 flash 的，那個暈啊，于是大家又開始趕工。很不爽的就是這個樣子，整個來了個大翻身，前幾天聽同事說偶脾氣好，被客戶折騰了這么久還能忍受，沒辦法，真的是帶個項目就是要不管風吹雨打，都保持平常心，最重要的就是不時調整自己，隔兩天看看電影聽聽音樂，和同事吹吹牛，咋的整自己舒服就咋整，怎么著不能看著項目就來個審美疲勞，有空多想想 money ，心情就好的多。
　　經(jīng)常會遇到客戶說，這個東西急著要，要什么什么時候趕出來，這個時候千萬要拿得住，不能一味聽客戶的，要考慮到風險，首先考慮這個能不能做，做的話能不能完成，需不需要加班加點。如果做起來有難度，有沒有替代方法，要真正了解客戶想要的是什么東西，評估一個合理的時間，不能客戶說多少時間就多少時間。如果情況比較急，也要考慮是不是加班就一定完的成，完成的質量又怎么樣。同時不要想當然的認為只要加班就一定完的成，要做好一個項目固然免不了加班，不過要充分考慮到每個項目開發(fā)人員的情緒，適當?shù)陌才偶影啵绻裉煨枰影?，就要想到今天加班了明天就可能工作效率比較低，要權衡加班的得失和項目的進度，總之，就是加班要加的適當。 從頭到尾一個人可以貫穿整個項目的不多，往往某個人這個項目做了一半，就被抽到另外一個項目中，新加入的人對整個項目又不是很了解，這就需要花時間去帶，如果項目周期比較長，可能在前期先熟悉上手，后面就能幫上忙，如果是周期比較短的項目，必要性就不是很大了，與其花力氣去帶，不如把這個時間用到項目上。

　　看項目是不是能夠賺錢，人力成本應該占了 90% 的比重，所以和客戶溝通的需求人員，應該要知道控制項目的生命周期，什么算做項目上線，什么時候算做是后期維護階段，我想都馬虎不得的。如果對客戶的需求把握不準，或者對上線的時間沒有一個明確的概念，那么這個項目就無法很好的控制時間成本，如果平均下來，就很可能是一個虧本的試驗品。在和客戶接觸的過程中，就要把握住一個原則，已經(jīng)確定的上線一般來說不能改動，除非客戶的需求增加，一方面要重新制定時間計劃，一方面要向客戶追加相應的費用，這才能保證項目的剩余價值。

　　協(xié)調好各方面的關系對一個項目的持續(xù)良好進行非常重要，一方面要不時把項目的進度人員困難等各方面的情況向領導反饋，通過交流可以得到一些有用的信息，同時領導了解了你的工作，你才能有一個堅強的后盾支持，做什么不至于沒有方向感。一方面要處理和同事之間的關系，上班時間交流工作，下班時間交流感情，忙的時候讓人加加班，項目不緊張的時候就讓人休息休息，與人為善，與己為善，大家心情好了，做起事情來效率才高。

　　協(xié)調固然是一方面，另一方面關鍵的是能夠掌控的資源，美其名曰“權”吧，最怕的就是在一個項目中名義上稱之為“項目管理”，實際只是一個打雜的，說白了就是沒權。有的公司有 UI 團隊，有 QA 團隊，有 DEV 團隊，項目管理者如果沒有對這些 team 人員的實際資源分配，這個項目就會處處擎肘，如果既要和這些 team 的 leader 打交道，又要和其中的每個成員打交道，手續(xù)繁多往往很難溝通。不知道現(xiàn)在國內公司的開發(fā)模式現(xiàn)在多是怎么樣，我覺得，不管什么項目，管理者始終應該具有直接分配每個組員任務的權力，這樣項目開發(fā)才能直接而順暢，少一層環(huán)節(jié)，就多一分效率，也減少一些不必要的麻煩。

　　每個項目，不管大小，都要制定工作計劃，不知道是不是象征意義大于實際意見，最起碼我接觸過的項目很少有哪個能在計劃內完成，即使勉強完成，也是要加班加點，而且這樣趕工出來的東西往往需要花更多的時間去維護。所以，我覺得，工作計劃的制定其實只能作為參考，到項目完成的時候，可以把完成的時間和計劃做個比較，然后項目管理人員可以很好的思考究竟 delay 在了什么地方，這樣下次做項目的時候可以很好的去改善。當然，這只是對項目管理人員來說是這樣，對于公司來說，工作計劃的制定是和利潤掛鉤的，所以項目緊張的時候，只能是員工辛苦一點，對于公司來說，是“工作計劃”內完成，對于我們來說，算是“超越計劃”吧。很無奈，時間就像海綿里的水，擠擠總是有的——所以我們當不了boss 。