萌芽時(shí)期(--1910 年)
人力資源管理可以追溯至公元前18 世紀(jì)的漢謨拉比法典。這部法典中記錄著在我們今天看來(lái)是最低工資標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定。繼1436 年威尼斯兵工廠之后，出現(xiàn)了更為復(fù)雜的工資結(jié)構(gòu)。當(dāng)時(shí)，根據(jù)所從事工作的自然情況，將工資劃分為計(jì)時(shí)工資率(per diem rate)和計(jì)件工資率(per piecework rate)。
科學(xué)管理時(shí)期(1910 年一1940 年)
20 世紀(jì)初的1911 年，弗雷德里克，泰勒(Frederick Taylor)提出了所謂的科學(xué)管理原理，并有意地把管理看作是一門(mén)獨(dú)立的學(xué)科領(lǐng)域，并使這門(mén)學(xué)科專(zhuān)業(yè)化。事實(shí)上，在此期間，"效率專(zhuān)家"(efficiency expert)這一術(shù)語(yǔ)出現(xiàn)了，科學(xué)管理理論強(qiáng)調(diào)改進(jìn)工作，并為此引入了時(shí)間一動(dòng)作研究，去掉任何多余的動(dòng)作，以提高工作效率。
在1916 年，亨利·法約爾(Henri Fayol)提出了過(guò)程管理方法。這種科學(xué)管理方法的主要特點(diǎn)是把強(qiáng)調(diào)改進(jìn)工人的工作績(jī)效，轉(zhuǎn)變到強(qiáng)調(diào)提高 管理技能技巧(skills)上來(lái)。
后來(lái)，埃爾頓·梅約(Elton Mayo)于l927 年進(jìn)行工作研究。他以加利福尼亞州霍桑的西方電氣公司為背景進(jìn)行試驗(yàn)。這一著名的霍桑試驗(yàn)研究表明，由于員工認(rèn)識(shí)到參與試驗(yàn)的重要性，即使在不利于身體健康的環(huán)境中進(jìn)行工作，他們的勞動(dòng)效率也不會(huì)降低。這說(shuō)明激勵(lì)對(duì)勞動(dòng)生產(chǎn)率具有重要的作用。

人際關(guān)系時(shí)期(1940 年一1960 年)
這一時(shí)期的主要標(biāo)志也許就是西伯拉罕·馬斯洛(AbrahamMaslow) 于 1954 年提出的人類(lèi)需要層次理論。這一理論提出，員工(實(shí)際上是任何個(gè)人，包括職業(yè)性的和非職業(yè)性的)在其生活的不同階段，可能處在不同的需要層次上。因此明智的管理者，應(yīng)該了解每一位下屬的需要層次，以個(gè)人需求為基礎(chǔ)進(jìn)行激勵(lì)，從而達(dá)到更高的勞動(dòng)生產(chǎn)率水平。
然而這一理論有兩個(gè)根本性的局限：(1)這一理論假定在較低層次的需要滿(mǎn)足以后，才能上升到較高層次的需要。盡管這在技術(shù)上是真實(shí)的，然而各種需要的滿(mǎn)足不僅具有先后順序，事實(shí)上，還具有并存性。一個(gè)人盡管還沒(méi)有滿(mǎn)足安全需要，就可能已經(jīng)滿(mǎn)足了其自尊的需要。(2)這一理論假定各種需要的順序是準(zhǔn)確的和適用的。很清楚的是，文化會(huì)使以上假設(shè)產(chǎn)生差異。一個(gè)典型歐洲血統(tǒng)的美國(guó)人，可能在先滿(mǎn)足生存需要之后，才去追求自我實(shí)現(xiàn)的需要。與此正好相反，一個(gè)典型的印度人卻是盡管他(她)將要餓死，也要去實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。
人本心理學(xué)時(shí)期(1960 年一1970 年)
在這10 年期間，V.H。佛隆(V。H，Vroom)、波特(Porter)、勞勒(Lawler) 和其他人撰寫(xiě)了大量有關(guān)"期望值"理論的文章，主張通過(guò)使用適當(dāng)?shù)?strong>激勵(lì) 手段，管理者能夠有效地激勵(lì)員工達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。與此同時(shí)，勞倫斯 (Lawrence)、洛奇(Lorsch)和其他人發(fā)表了大量有關(guān)"權(quán)變理論"的文章，他們指出：不存在普遍適用的"最好的模式"或唯一的管理方式，應(yīng)當(dāng)依賴(lài)于特定的環(huán)境而定。管理風(fēng)格甚至于不排除所謂的"對(duì)待傻瓜蛋"的方式(KITA 方式一Kick In The Ass，意為：死罷，蠢驢！)。赫茨伯格(Herzberg)采用了這一術(shù)語(yǔ)時(shí)指出，為了處理某一特殊類(lèi)型的工人或工作環(huán)境，即使是對(duì)好人，有時(shí)，也不得不使用一種較為嚴(yán)厲的管理方式。
我們如何測(cè)量與人的個(gè)性類(lèi)型有關(guān)的管理方式或工作方式呢？在20 世紀(jì)60 年代初，邁爾斯(Myers)和布里格斯(Briggs)夫婦倆提出一種在人力資源領(lǐng)域里最常用的測(cè)試工具，即"邁爾斯-布里桔斯個(gè)性類(lèi)型目錄"(MBTI)。這種工具以卡爾·伽格(Carl Jung)的"心理形象論"為基礎(chǔ)，根據(jù)四個(gè)方面的特征，人們可對(duì)自己的個(gè)性進(jìn)行自我檢驗(yàn)，從而形成16 種不同的組合，即16 種可能的個(gè)性類(lèi)型：
與環(huán)境相互影響的外向型，與內(nèi)省的內(nèi)向型相對(duì)應(yīng)； 概念化思考與內(nèi)在真情實(shí)感相結(jié)合的直覺(jué)型，與根據(jù)外在變化環(huán)境而思考的感覺(jué)型相對(duì)應(yīng)； 強(qiáng)調(diào)個(gè)人評(píng)價(jià)的感情型與客觀務(wù)實(shí)的思考型相對(duì)應(yīng)； 無(wú)預(yù)定目標(biāo)的理解型與有目標(biāo)范圍做事的判斷型相對(duì)應(yīng)。
系統(tǒng)管理時(shí)期(1980 年一)
系統(tǒng)管理時(shí)期幾乎與主題為"全面質(zhì)量管理"的時(shí)期相一致。"全面質(zhì)量管理"的理論基石包括持續(xù)改進(jìn)，制定長(zhǎng)期目標(biāo)，授與雇員權(quán)力，利用團(tuán)隊(duì)精神等方法。
那些杰出的"全面質(zhì)量管理"(IOM)的權(quán)威們，雖然在"怎樣完成工作" 的方式上觀點(diǎn)有所不同，但他們都一致地認(rèn)為："第一次就做好"(do it right the first time)，并且滿(mǎn)足甚至超過(guò)顧客的期望是必需的。"第一次就做好" 同以顧客為中心是一致的，除了這一事實(shí)之外，糾正或消除缺陷所花的費(fèi)用，同事先就避免缺陷所花的費(fèi)用相比，前者比后者要大得多。全面質(zhì)量管理權(quán)威菲利普·克勞斯比(Philip Crosby)認(rèn)為，糾正或消除缺陷所花的費(fèi)用約占總收入的四分之一。
"水平比較法"(benchmarking)是全面質(zhì)量管理中廣泛使用的一個(gè)概念。它鼓勵(lì)管理者去觀察其他組織同行的做法，并從中學(xué)到改善自己組織績(jī)效的方法。人們也許會(huì)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)者不可能同其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共享這些方法，然而在集團(tuán)內(nèi)或者不相關(guān)的行業(yè)卻是可能的。你向同行要求獲得信息，也應(yīng)該為你的同行提供相類(lèi)似的信息。這是規(guī)矩。
與全面質(zhì)量管理相關(guān)的一個(gè)經(jīng)常出現(xiàn)的現(xiàn)象是縮短生產(chǎn)周期。在生產(chǎn)過(guò)程中，通過(guò)減少失誤和返工時(shí)間，一批產(chǎn)品就能更快地生產(chǎn)出來(lái)，更早地投入市場(chǎng)。與此相同的是，要強(qiáng)調(diào)任務(wù)的價(jià)值或者效用，為了實(shí)現(xiàn)這一目的，據(jù)說(shuō)摩托羅拉(Motorola)公司的一位質(zhì)量專(zhuān)家就在他的語(yǔ)音信箱上留言道： "如果你所說(shuō)的能夠增加你或我的價(jià)值，就請(qǐng)留言；如果不是，現(xiàn)在就請(qǐng)掛斷電話！"
日本制造業(yè)的巨大成功，在很大程度上應(yīng)歸功于全面質(zhì)量管理方面的努力。"全面質(zhì)量管理"是早年由美國(guó)人愛(ài)德華茲·戴明(W. Edwords Deming) 介紹到日本的。美國(guó)在這方面的表現(xiàn)相對(duì)不佳。我們知道，事實(shí)上，戴明在日本受到日本人如此的尊敬，以致于40 多年前日本科技聯(lián)盟(the Japanese Union of Scientists and Engineers)設(shè)立了以他的名字命名的、最有聲望的國(guó)家質(zhì)量控制獎(jiǎng)：戴明獎(jiǎng)，以表示對(duì)他的尊重。此外，只有獲得戴明獎(jiǎng)的人，才有資格入選此后30 年設(shè)立的日本質(zhì)量控制獎(jiǎng)(The Japan Quality Control Award)。戴明(1994 年去世--譯者注)拒絕與沒(méi)能很好地學(xué)習(xí)他的方法的經(jīng)理們合作。

戴明的主要觀點(diǎn)是：
趕走恐懼感 擺脫數(shù)字式的目標(biāo)(如定額) 在職培訓(xùn) 淡化短期利潤(rùn) 過(guò)了10 年左右，菲利普，克勞斯比(Philip Crosby)在質(zhì)量控制中推廣 "無(wú)缺陷"(Zero defects)方法。這種方法是把百分之百的無(wú)缺陷作為目標(biāo)。克勞斯比認(rèn)為：建立"可以接受"的缺陷水平，必然會(huì)導(dǎo)致自我滿(mǎn)足于這一水平的結(jié)果。如果員工知道在某一缺陷水平上是"可行"的話，他們就會(huì)把這一缺陷水平作為"標(biāo)準(zhǔn)"。當(dāng)然，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)只是次優(yōu)的。
關(guān)于克勞斯比有這樣一個(gè)故事：在出席他女兒的豪華婚禮時(shí)，即使只是一杯賀酒他也沒(méi)有喝。他解釋說(shuō)："無(wú)缺陷"。因?yàn)楫?dāng)時(shí)他正在節(jié)食，如果在一個(gè)特殊的場(chǎng)合就犯戒，會(huì)造成無(wú)缺陷上的小錯(cuò)誤。 需要說(shuō)明的是，無(wú)缺陷還涉及到一個(gè)跨文化的理念。迄今為止，它可以用作一種"推銷(xiāo)觀點(diǎn)"讓顧客接受。在某些文化中，無(wú)缺陷是異化的概念，與人們認(rèn)為人的身上存在著缺點(diǎn)的信仰不同。
所以，具有諷刺意味的是，無(wú)缺陷方針使組織在更好地滿(mǎn)足顧客要求的同時(shí)，與顧客的交流卻不像預(yù)期的那樣成功。
與戴明同時(shí)代的約瑟夫·朱蘭(Joseph Juran)把"顧客"這一概念擴(kuò)展到企業(yè)實(shí)體內(nèi)部，例如相互協(xié)作的工作之間。在生產(chǎn)線上，當(dāng)工人A 傳遞給工人B 一件未完工的產(chǎn)品時(shí)，工人B 就成為工人A 的"顧客"。實(shí)際上，組織內(nèi)任何一個(gè)接受幫助和服務(wù)的人，都可以把別人看成是"顧客"。朱蘭強(qiáng)調(diào)了解決問(wèn)題小組和"頭腦風(fēng)暴"小組的作用和價(jià)值。與戴明不同的是，朱蘭認(rèn)為，恐懼能產(chǎn)生積極的激勵(lì)效果。
在1981 年，威廉·奧奇(William Ouchi)提出了Z 理論的概念，它融合了美國(guó)和日本的管理風(fēng)格(這也許是前面所述的X 理論和Y 理論的混和物)。他所提出的Z 理論，包括各層次的管理人員和所有工人進(jìn)行質(zhì)量控制活動(dòng)，理解組織目標(biāo)，減少分工和利潤(rùn)分配方面的內(nèi)容。