從國內(nèi)企業(yè)的具體情況出發(fā),我們認為企業(yè)進行業(yè)務流程再造的目的在于以下四個方面:
第一、強化對客戶有價值的業(yè)務流程。強化并提升與客戶滿意度有關的業(yè)務流程,剔除對企業(yè)客戶無價值的業(yè)務流程;
第二、強化企業(yè)風險管理。企業(yè)在日常經(jīng)營過程中面臨不同風險,包括環(huán)境,運作,財務及決策等,通過業(yè)務流程再造就是要通過規(guī)范的業(yè)務流程降低企業(yè)風險;
第三、優(yōu)化成本。通過業(yè)務流程再造,企業(yè)希望能夠降低業(yè)務流程及相關成本,優(yōu)化配置有關資源;
第四、縮短工作完成時間,提升工作效率。企業(yè)通過BPR縮短企業(yè)內(nèi)各業(yè)務單位從收到外部或內(nèi)部客戶指令到完成相關任務的時間。
簡要來講,業(yè)務流程再造的實施可分為四個階段進行:
第一階段:制定再造策略階段。在該階段過程中,必須首先對企業(yè)的需求進行評估。在此基礎上,進行最佳實踐分析,對優(yōu)秀的國內(nèi)外企業(yè)在該領域的最佳實踐作法進行分析研究。然后,我們需要對客戶需求以及價值進行評估,確定真正的客戶需求。在最佳實踐分析以及客戶需求確認的基礎上,我們需要對企業(yè)的現(xiàn)狀進行分析,將現(xiàn)狀與最佳實踐和客戶需求之間做基準分析并幫助企業(yè)進行戰(zhàn)略的構想以及具體化,從而最終提出企業(yè)業(yè)務流程再造戰(zhàn)略。企業(yè)業(yè)務流程再造戰(zhàn)略的形成過程中我們會幫助企業(yè)設定相應業(yè)務流程再造的定量以及定性指標,明確目標。但考慮到國內(nèi)企業(yè)整個管理的基礎,現(xiàn)階段我們建議項目的主要衡量指標以定性為主。
第二階段:制定詳細設計階段。在此階段,我們需要為企業(yè)進行詳細的再造設計,編制業(yè)務操作手冊,對業(yè)務流程過程中的控制范圍、目標以及具體業(yè)務操作、職責說明進行詳細描述。對一些業(yè)務操作較為簡單的領域,我們可以先行進行速效實施,以了解實施中可能的風險,積累經(jīng)驗并增加實施信心。對與所設計的復雜流程,我們建議首先編制詳細的業(yè)務流程實施計劃,進行一些部門或核心流程的試點實施
然后,進入第三階段進行全面實施。全面實施的時間周期較長,并且該項工作是一項企業(yè)長期的工作,不能放松。
第四階段,效果評估階段。在該階段過程中,企業(yè)需要將改進后狀況與第一階段中所制定再造策略進行比較,對效果作全面的評估,并提出今后工作重點以及改善意見。
在整個四個階段過程中,項目管理以及“轉變促成”的工作也相當重要。就轉變促成的工作來講,是指在企業(yè)面臨內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化時,通過管理企業(yè)內(nèi)部人的轉變和組織的轉變,積極地促成企業(yè)整體的轉變,從而使企業(yè)平穩(wěn)地過渡至更合適企業(yè)發(fā)展的狀態(tài)。企業(yè)進行業(yè)務流程再造的過程中,由于涉及到原有業(yè)務流程的重新構造,必然會影響相應崗位的安排、人員角色和職責的界定等,從而對企業(yè)員工及企業(yè)中的組織產(chǎn)生一定的沖擊力。通過“轉變促成”工具,借助企業(yè)內(nèi)部持續(xù)的溝通行為,可以使得企業(yè)員工從最初的抗拒變革,逐步轉變?yōu)檎J同變革,并且進一步轉變?yōu)閷⑵髽I(yè)的變革視為己任,由此將在企業(yè)內(nèi)實施業(yè)務流程再造的阻力降低至最小限度,有效地提高業(yè)務流程再造項目的成功率。