問題一：國外的中小型企業(yè)的企業(yè)文化工作是怎么執(zhí)行的？怎么操作的？

新優(yōu)勢（中國）CCO俱樂部主席孫健耀博士：

無論國內(nèi)國外、無論中小企業(yè)或大型企業(yè)，企業(yè)文化建設(shè)的基本路徑和策略都大致相仿。從整體上講，秘訣只有一個：說到+做到！

首先，一個企業(yè)要想持續(xù)健康地發(fā)展，都應(yīng)該有自己鮮明而獨(dú)特的核心理念體系，比如歐美企業(yè)說的是“一套完整的信念”，即使命/愿景、核心價值觀；日本企業(yè)說的是“經(jīng)營哲學(xué)”。

其次，就是要有自己的企業(yè)文化主責(zé)部門，國外一些企業(yè)，如谷歌、趨勢科技等都有自己的首席文化官，美國西南航空有自己的企業(yè)文化委員會，負(fù)責(zé)理念的傳播與落地。其中，領(lǐng)導(dǎo)者自然責(zé)無旁貸地?fù)?dān)負(fù)著倡導(dǎo)與踐行的重要職責(zé)，比如美國西南航空公司前總裁赫布-凱利赫在眾多場合自毀形象式的出位表演，與阿里巴巴的馬云如出一轍， 意在傳播與踐行西南航空的“快樂和家庭化”的核心理念，把快樂還給員工。

再次，就是將這些理念貫徹落實(shí)到經(jīng)營管理制度和實(shí)際運(yùn)營行為中。比如沃爾瑪，圍繞其使命，確定了三大價值觀，其中，將“顧客就是上帝”的價值觀轉(zhuǎn)化成了“天天平價，始終如一的經(jīng)營理念和 “微笑服務(wù)，超越期望”服務(wù)理念；而“天天平價，始終如一”又具體為：邊緣化選址，營采分離，全球信息分享等具體的經(jīng)營管理政策和系統(tǒng)；“微笑服務(wù)，超越期望”又具體為”日落法則“、”三米微笑原則“、八顆牙齒最美等行為規(guī)范；“尊重每一個員工”的價值觀則具體為“吹口哨工作”哲學(xué)、開放門戶、“員工是合伙人”等政策舉措。特別是”員工是合伙人“主要包含了三大計(jì)劃——利潤分享計(jì)劃、雇員購股計(jì)劃、損耗獎勵計(jì)劃等。

總而言之，所有的大企業(yè)都是從小企業(yè)演化而來的，而中小企業(yè)之所以能夠成為基業(yè)長青的大企業(yè)，完全取決于其是否擁有說到做到的精神特質(zhì)，對于中小企業(yè)而言，我們需要做到員工思想和行為、企業(yè)制度和行為、企業(yè)形象與業(yè)績，與理念的高度一致。這不僅是企業(yè)文化工作的要訣，也是企業(yè)經(jīng)營的要訣。

問題二： 企業(yè)文化能復(fù)制嗎?如果不能復(fù)制，那么向企業(yè)文化建設(shè)先進(jìn)單位學(xué)什么?

新優(yōu)勢（中國）CCO俱樂部主席孫健耀博士：

其中第一問的答案，毋庸置疑是否定的。企業(yè)文化不能復(fù)制。正如世界上沒有兩片相同的樹葉，企業(yè)更如此。

不同的企業(yè)，所處的行業(yè)不同，所在區(qū)域不同，商業(yè)模式不同，股本結(jié)構(gòu)不同，企業(yè)成長歷史不同，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)個性特點(diǎn)不同，企業(yè)習(xí)俗和員工語言、行為習(xí)慣不同，自然不可能對企業(yè)文化加以簡單復(fù)制。但是，企業(yè)文化盡管不可復(fù)制，學(xué)習(xí)、參照、借鑒卻是可以和值得的。我們曾組織企業(yè)界人士到華為、萬科等企業(yè)參觀，有人問，我們?nèi)W(xué)什么？ 

我們?nèi)W(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)的成功經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)其企業(yè)文化理念的真髓及其形成根源，學(xué)習(xí)其將理念轉(zhuǎn)換成真正的企業(yè)文化的策略和方法。各位注意，我談到了兩點(diǎn)：

第一，我們可以學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)的企業(yè)文化理念的真髓及其形成基礎(chǔ)和源泉；
第二，學(xué)習(xí)其將理念轉(zhuǎn)換成真正的企業(yè)文化的策略和方法。

比如，我們?nèi)トA為，學(xué)什么呢，學(xué)習(xí)華為三大核心價值觀的思考過程，“一切以客戶為中心”、“長期堅(jiān)持艱苦奮斗”、“以奮斗者為本”三者之間的邏輯關(guān)系，很簡單就是以“如何經(jīng)營好我們的企業(yè)”作為核心命題，采取系統(tǒng)思考和團(tuán)隊(duì)思考的方式，完成“讓個人智慧變成組織智慧，讓組織智慧彌補(bǔ)個人智慧”的過程，在華為我們還可以學(xué)習(xí)他們是如何將三大核心價值觀轉(zhuǎn)變成經(jīng)營管理制度政策和行為的；
     再比如，我們?nèi)CL學(xué)什么呢？我們是去學(xué)習(xí)當(dāng)企業(yè)面臨危機(jī)事，如何通過企業(yè)文化變革實(shí)現(xiàn)“鷹之重生”的，這樣對于正處在改制期、轉(zhuǎn)型期、并購整合期的企業(yè)就具有十分重大的借鑒意義。

問題三： 集團(tuán)公司與子公司間、母文化與子文化間如何融合與統(tǒng)一？

新優(yōu)勢（中國）CCO俱樂部主席孫健耀博士：

集團(tuán)文化管理是現(xiàn)在很多企業(yè)普遍面臨的一個課題。事實(shí)上，集團(tuán)文化管理首先要符合集團(tuán)管控模式的選擇， 比如財(cái)務(wù)管控型則無需由集團(tuán)對投資企業(yè)的企業(yè)文化橫加干涉；戰(zhàn)略管控型則需要重點(diǎn)統(tǒng)一企業(yè)的使命、愿景和核心價值觀；操作管控型則需要關(guān)注其執(zhí)行層面的企業(yè)文化建設(shè)。這里重點(diǎn)談?wù)剳?zhàn)略管控型的問題。

從集團(tuán)層面來講，只需要重點(diǎn)統(tǒng)一使命、愿景、核心價值觀等核心理念內(nèi)容，并加以有效的檢查輔導(dǎo)確保其企業(yè)文化建設(shè)符合集團(tuán)文化管理的要求；同時，由于子公司產(chǎn)業(yè)、區(qū)域、團(tuán)隊(duì)構(gòu)成、企業(yè)成長歷史的不同，要給予其特色化發(fā)展的空間。從子公司層面講，要依據(jù)集團(tuán)使命、愿景，制定其子使命、子愿景，而核心價值觀，則可在不違背集團(tuán)核心價值觀的前提下，依據(jù)產(chǎn)業(yè)等差異適當(dāng)增加價值觀元素。但是，切記不可突破集團(tuán)價值觀的要求。

比如我們曾服務(wù)一家企業(yè)有一條“誠信”價值觀，由于行業(yè)潛規(guī)則和自身選擇的原因，他們明確誠信的內(nèi)涵就是按公司制度辦事、信守承諾，但是，這家公司后來被央企收購，而央企也有”誠信“核心價值觀，唯一區(qū)別的是央企強(qiáng)調(diào)的是“最高標(biāo)準(zhǔn)的誠信”，這就意味著這家企業(yè)必須對現(xiàn)行價值觀的內(nèi)涵加以調(diào)整，當(dāng)然這也勢必帶來其營銷政策和經(jīng)營思路的變革，否則就是對集團(tuán)文化的背離和破壞。那么只要在統(tǒng)一理念和符合總體部署的前提下，企業(yè)文化建設(shè)的策略與方法，各下屬公司自然可以有更多的創(chuàng)新表現(xiàn)。正所謂“規(guī)定動作不變，創(chuàng)新動作多樣”。

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