明晰的戰(zhàn)略 

    一個(gè)公司沒有清晰的戰(zhàn)略就相當(dāng)于公司的發(fā)展沒有方向，即使執(zhí)行層面的員工都非常努力，但由于沒有方向感，這個(gè)向東，那個(gè)向西，公司的發(fā)展合力則為零，也就是說即便有一個(gè)良好的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，有了足夠的財(cái)力保障，可是戰(zhàn)略不清晰，其結(jié)果也許只是一個(gè)個(gè)點(diǎn)的成功，點(diǎn)與點(diǎn)之間不能形成共振。公司的戰(zhàn)略就像一個(gè)空棋盤，而執(zhí)行層的每位員工就是其中的每一個(gè)棋子，只有每個(gè)棋子懂得自己應(yīng)該怎么走是正確的，才能在工作中游刃有余。這就如同一位區(qū)域經(jīng)理所說的那樣，我們非常希望知道下一步如何做，如果高層要求我們每天將桌子從A處移到B處，我們一定能夠完成，但前提是希望我們的每一次努力都能為實(shí)現(xiàn)公司總戰(zhàn)略目標(biāo)做加法，不希望出現(xiàn)事倍功半的效果。

    良性的溝通 

    無論是公司的戰(zhàn)略，還是員工的量化目標(biāo)及其保障措施，都應(yīng)該讓每一位員工了解，知道我們自己應(yīng)該向哪兒走，對(duì)于每位員工應(yīng)該怎么走，不這樣走會(huì)受到何種的約束，只有當(dāng)員工明白了這些，他們才會(huì)將自己的行為規(guī)范向公司的目標(biāo)靠近，整個(gè)公司的行為規(guī)范也就實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)所想與員工所想得到有效的統(tǒng)一。在實(shí)際的工作中，往往是一些執(zhí)行層已經(jīng)在市場(chǎng)拼殺了幾年，對(duì)市場(chǎng)也有了一些觀點(diǎn)，一旦高層的決策與其的觀點(diǎn)相背離，可想而知執(zhí)行的結(jié)果就絕對(duì)是一個(gè)大問號(hào)了。所以高層在決策時(shí)要充分聽取基層的意見，然后將意見集中整理后，再做決策，至于其與執(zhí)行層之間的沖突，則要曉之以理，動(dòng)之以情地進(jìn)行深入溝通，最終讓高層的決策成為執(zhí)行層思想的一部分。

    時(shí)間目標(biāo)的責(zé)任制 

    對(duì)公司的每一項(xiàng)決策都應(yīng)建立時(shí)間目標(biāo)責(zé)任制，這其中目標(biāo)必須是具體的（S），可衡量的（M），可達(dá)到的（A），目標(biāo)與公司的整體目標(biāo)具有關(guān)聯(lián)性（R），明確完成目標(biāo)的時(shí)間和責(zé)任人（A），這也就是SMART流程。當(dāng)我們將公司的整體目標(biāo)分解成每個(gè)小目標(biāo)，落實(shí)到員工，讓事事有人落實(shí)，事事講效率，員工各司其職，各行其政，最終分目標(biāo)的有效完成也就保障了公司總目標(biāo)的完成。當(dāng)然這還應(yīng)該有一套考核體系作為完成目標(biāo)的保障。

    完善制度 

    公司的目標(biāo)及員工的行為規(guī)范都應(yīng)該有制度作為保障，既然目標(biāo)都有量化指標(biāo)，那么就應(yīng)該有量化的考核辦法及獎(jiǎng)懲措施，并且定期對(duì)執(zhí)行效果進(jìn)行評(píng)估，從而保障目標(biāo)的良性發(fā)展。

    在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期，往往是總經(jīng)理第一；但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模后，就應(yīng)該是制度第一。系統(tǒng)化的制度是約束公司每一位員工的行為規(guī)范，員工通過制度可以明確自己的行為如何與總目標(biāo)保持一致。在執(zhí)行的過程中，執(zhí)行力的不足也與制度的不完善息息相關(guān)。完善的制度與強(qiáng)有力的監(jiān)督機(jī)制是保障執(zhí)行力的前提條件。每個(gè)企業(yè)都有很多制度，但由于制度不成體系，員工很難有很深刻的認(rèn)識(shí)，所以制度出臺(tái)后，不但要求員工認(rèn)真領(lǐng)會(huì)，還要有專人對(duì)制度的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正，對(duì)于違反制度的員工要進(jìn)行必要的懲罰措施。如在海爾的每一塊玻璃上，都貼有一張紙條，明確這塊玻璃應(yīng)該由誰來清掃，監(jiān)督人是誰。這樣一來，就可以使制度、執(zhí)行、監(jiān)督形成一個(gè)閉環(huán)體系。這樣還用企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)為每一個(gè)細(xì)節(jié)冥思苦想嗎？

    執(zhí)行文化 

    在企業(yè)文化的分類中，有趨利型的企業(yè)文化和社交型的企業(yè)文化，同樣在執(zhí)行文化中也可以分為趨利型（以實(shí)現(xiàn)個(gè)體的利益達(dá)到實(shí)現(xiàn)公司的整體利益）和社交型（以實(shí)現(xiàn)公司的規(guī)劃目標(biāo)為動(dòng)力的執(zhí)行文化），當(dāng)前的企業(yè)中，往往是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)就是企業(yè)的執(zhí)行力，當(dāng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段時(shí)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)往往是與員工一起工作，這時(shí)候的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力就是執(zhí)行力，并且效果最為明顯，但是一旦企業(yè)做大做強(qiáng)，領(lǐng)導(dǎo)從繁雜的事務(wù)中解脫出來去考慮企業(yè)的戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的影響力，就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能支撐企業(yè)的執(zhí)行力，那么就必須建立起企業(yè)的執(zhí)行力文化，或者以公司的共同目標(biāo)為核心的社交型執(zhí)行力文化，或者以員工利益為核心的趨利型執(zhí)行力文化。

    團(tuán)隊(duì)精神 

    在執(zhí)行系統(tǒng)中的每一位員工的能力和品行是各不相同，一個(gè)團(tuán)隊(duì)只有經(jīng)過整合才能發(fā)揮更大的效率?，F(xiàn)代的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，但更是由人才組成的一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功。一個(gè)朝氣蓬勃的，具有專業(yè)知識(shí)的團(tuán)隊(duì)如果沒有執(zhí)行文化同樣是一盤散沙，因此我們只有將團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)分子用執(zhí)行力文化進(jìn)行有效的整合，才能實(shí)現(xiàn)1+1大于2的結(jié)果。就像人們?cè)跔I(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)中常說的雁隊(duì)的故事，雁隊(duì)中每一只大雁并不一定都非常強(qiáng)大，但是他們中有一種執(zhí)行的原則在起作用，那就是每個(gè)大雁輪流作為領(lǐng)頭雁，領(lǐng)頭雁努力的飛翔，用自己的飛翔所產(chǎn)生的氣流協(xié)助其它大雁飛行，最終使整個(gè)雁群達(dá)到飛行目標(biāo)。 

    給執(zhí)行力加上幾道緊箍咒，決策的實(shí)現(xiàn)也就有了保障。但是決策往往具有不完整性，在實(shí)際的執(zhí)行過程中，會(huì)遇到這樣或那樣的問題，但是作為執(zhí)行者一定要有一種精神，也就是“亮劍”精神，就像電視劇《亮劍》中主人公李云龍所說的那樣：作為一名劍客，當(dāng)遇到對(duì)手時(shí)，無論對(duì)手如何強(qiáng)大，我們都要亮劍，兩軍相遇勇者勝！