已過(guò)中年的稗田雅則，很慶幸自己所熱愛(ài)的白電銷(xiāo)售業(yè)務(wù)沒(méi)有因三洋的整體動(dòng)蕩而消失，自己也能免受失業(yè)之苦。他更慶幸的是，2012年他作為海爾亞科雅（AQUA）銷(xiāo)售株式會(huì)社營(yíng)業(yè)統(tǒng)括部、量販營(yíng)業(yè)6部的部長(zhǎng)，加入海爾亞洲國(guó)際后，反而讓他放開(kāi)了手腳。

　　但慶幸是后來(lái)的事。剛聽(tīng)說(shuō)自己要去海爾時(shí)，“我感覺(jué)驚慌，腦子里一片空白，不知所措。”稗田回憶道。但經(jīng)濟(jì)低迷、裁員頻仍，稗田只能選擇為自己仍有工作而“慶幸”。

　　加入海爾后，稗田雖為“部長(zhǎng)”，其實(shí)起初就是個(gè)“光桿司令”。因?yàn)樗仁窒碌?0名銷(xiāo)售人員都“如愿以?xún)敗钡乇粍澣チ怂上?。他需要從以前根本不曾做過(guò)的一線業(yè)務(wù)開(kāi)始。尤其在2011年年底兩家公司正值交割的那段混沌期——新建立客戶(hù)資源、一家家拜訪客戶(hù)，甚至到年底送掛歷也是他一個(gè)人扛著包往客戶(hù)的店里跑。以前只需坐鎮(zhèn)辦公室的他，那一段卻經(jīng)常要吃閉門(mén)羹。稗田陷入了自己人生空前的“囧境”，甚至一度心理不平衡。

　　不過(guò)，那已是一段記憶了。較之三洋時(shí)代，稗田現(xiàn)在最大的感覺(jué)是“充實(shí)且踏實(shí)”。以前上級(jí)給他下命令定指標(biāo)，他再轉(zhuǎn)給下屬，執(zhí)行的真實(shí)情況和結(jié)果，他完全不掌握?，F(xiàn)在他直接面對(duì)每一個(gè)客戶(hù)，熟悉了工作中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，他完成自己挑戰(zhàn)的目標(biāo)，自主經(jīng)營(yíng)。

　　稗田代表了一大批原三洋的中基層職員所經(jīng)歷過(guò)的跌宕變化。而變化，還在繼續(xù)。

　　打通心墻

　　與所有海爾辦公室一樣，海爾亞科雅（AQUA）銷(xiāo)售株式會(huì)社的工作環(huán)境也是開(kāi)放式的——中層主管與各個(gè)部門(mén)員工都在一起辦公，沒(méi)有隔斷，有事情隨時(shí)聚在一起商議。每天公司的新動(dòng)向，不管是好消息還是壞消息，領(lǐng)導(dǎo)與部門(mén)之間都會(huì)互相傳達(dá)，大家都知道。跟三洋時(shí)期不同，那時(shí)候企業(yè)信息對(duì)員工不透明，只知道“業(yè)績(jī)不好”。

　　雖然身邊都是原來(lái)共事的老同事，稗田還是感受到了巨大的變化。三洋時(shí)代森嚴(yán)體制造成的心墻，很快就被打破了——每個(gè)人的工作都是為了在第一時(shí)間滿(mǎn)足市場(chǎng)用戶(hù)的需求，跨部門(mén)高效溝通，協(xié)同解決，成為必須和前提。

　　“這是我們?cè)诠ぷ髦?，就第一時(shí)間導(dǎo)入人單合一雙贏模式的結(jié)果?！焙杹喼迖?guó)際株式會(huì)社總裁杜鏡國(guó)對(duì)《中外管理》表示。本來(lái)，根據(jù)“海洋項(xiàng)目”的交割要求，三洋員工原有待遇都不變，似乎沒(méi)有實(shí)現(xiàn)機(jī)制切換的可能。但已經(jīng)堅(jiān)定信心的海爾亞洲國(guó)際，在副社長(zhǎng)（管理部門(mén)）王穎民的主抓下，將三洋原有的管理制度和目標(biāo)體系與海爾人單合一制度，進(jìn)行了有效的對(duì)接。到了原三洋員工手里的人單合一合同，已經(jīng)是他們能接受的?！安贿^(guò)，人單合一的核心沒(méi)有變?！倍喷R國(guó)強(qiáng)調(diào)說(shuō)。

　　在談及員工們感興趣和認(rèn)同的海爾企業(yè)文化時(shí)，包括海爾亞科雅（AQUA）銷(xiāo)售株式會(huì)社社長(zhǎng)中川喜之在內(nèi)的很多日籍員工，都提到了“人單合一”。雖然目前大家的理解程度還不盡一致，但基本意思和做法都十分清楚?！澳軐⒛繕?biāo)、評(píng)價(jià)、報(bào)酬和員工斗志緊密結(jié)合，真的很厲害！”中川喜之表示。在2012年7月西班牙IESE商學(xué)院教授來(lái)日本調(diào)研時(shí)，副社長(zhǎng)雜賀先生曾表示：我們更愿意背水一戰(zhàn)，與其戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地堅(jiān)持自己過(guò)去的習(xí)慣傳統(tǒng)，不如開(kāi)放地去接受海爾新的文化。況且，“海爾對(duì)我們很尊重！”

　　“其實(shí)，如果把海爾亞洲國(guó)際比做一個(gè)人，三洋業(yè)務(wù)的并入就如有了胳膊和腿，真正讓他有機(jī)運(yùn)作的是大腦，即海爾以人單合一為代表的企業(yè)文化。它是海爾亞洲的靈魂和根本。”杜鏡國(guó)對(duì)此深有體會(huì)。

　　而實(shí)際上，人單合一雙贏機(jī)制能在新成立的海爾亞洲順利推進(jìn)，也是海爾日本經(jīng)營(yíng)體制多年推進(jìn)經(jīng)驗(yàn)累積的必然結(jié)果。從2002年至今，海爾日本經(jīng)歷了人事制度的改革、升遷制度的改革、工資體系的改革、評(píng)價(jià)體系的改革，在此基礎(chǔ)上明確了目標(biāo)，才做到了人單合一?！昂杹喼抟怀闪?，就在新公司導(dǎo)入人單合一。首先是因?yàn)槭袌?chǎng)沒(méi)有給我們喘息和調(diào)整的機(jī)會(huì)；其次是海爾日本多年的制度和文化融合經(jīng)驗(yàn)，告訴我們當(dāng)時(shí)已具備導(dǎo)入的條件。”杜鏡國(guó)說(shuō)

開(kāi)發(fā)適應(yīng)日本的“人單合一”

　　當(dāng)“海洋項(xiàng)目”對(duì)外宣布時(shí)，海爾集團(tuán)CEO張瑞敏就說(shuō)道：“只要有錢(qián)，并購(gòu)任何企業(yè)都不是難事。但是只有文化和戰(zhàn)略才能帶來(lái)成功，文化整合是決定性因素?！痹袡C(jī)會(huì)見(jiàn)證過(guò)“砸冰箱”那一經(jīng)典時(shí)刻的杜鏡國(guó)，絕對(duì)稱(chēng)得上海爾的創(chuàng)業(yè)元老，他本身對(duì)海爾的企業(yè)文化也充滿(mǎn)了近乎“偏執(zhí)”的信仰。從2002年被派往日本開(kāi)疆拓土，他就特別重視對(duì)文化的融合。

　　2007年2月的一天，杜鏡國(guó)一個(gè)人拎著公文包，突然出現(xiàn)在海爾三洋電氣株式會(huì)社——三洋與海爾剛成立的合資公司。員工們被告知，這就是新任的社長(zhǎng)。很顯然，一個(gè)中國(guó)人是很難與一群日本員工溝通的。但很快，杜鏡國(guó)找到了突破口——尊重日本文化，再融入海爾文化。比如日本獨(dú)特的酒文化。他把公司內(nèi)170名員工分成17個(gè)組，花了一年時(shí)間，和大家“喝”了兩圈，借此與所有人都進(jìn)行了“心與心”的交流。他希望借此告訴日方員工：我會(huì)為公司和大家的未來(lái)而努力。這樣，杜鏡國(guó)一步步得到了員工的信任。

　　合資公司剛成立時(shí)，三洋的日本員工因?yàn)楹柕耐蝗坏絹?lái)有很多不安，甚至有30%員工在私下考慮離職。在習(xí)慣了固有傳統(tǒng)的日方員工心中，各種擔(dān)憂都有，諸如：海爾文化與日本文化有沖突怎么辦？海爾會(huì)不會(huì)用我們一段時(shí)間，等業(yè)務(wù)熟練了就不要我們了？甚至還包括：中國(guó)的交通和食品安全著實(shí)堪憂，我到中國(guó)出差出現(xiàn)意外怎么辦等。

　　杜鏡國(guó)把令目前員工不安的20多條原因都列出來(lái)，然后與員工溝通說(shuō)：“我知道你們有這么多不安，你們不要擔(dān)心，現(xiàn)在我們來(lái)研究該怎么解決和消除大家的不安，讓公司在市場(chǎng)上站住腳?！比缓笏娴膹母鱾€(gè)方面尋求解決之道，并就情況與員工溝通，讓員工真切感受到：“領(lǐng)導(dǎo)心里有我?！鄙踔劣袉T工對(duì)此評(píng)價(jià)說(shuō)：“杜總會(huì)讀心術(shù)?！焙芸?，日方員工就能安下心來(lái)工作了。

　　到了2010年6月，杜鏡國(guó)開(kāi)始同時(shí)兼任海爾日本銷(xiāo)售株式會(huì)社總裁之后，開(kāi)始在下轄經(jīng)營(yíng)體內(nèi)推行人單合一雙贏模式。之前，海爾的日本事業(yè)都是采用本地團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)，前任總裁就是一位日本人，當(dāng)時(shí)所采用的體制就是日本大公司通用的年功序列制。年功序列、終身雇傭制，可謂是日本最頑固、最傳統(tǒng)的東西，杜鏡國(guó)準(zhǔn)備用海爾的文化向這塊頑石挑戰(zhàn)。有一次，他提拔了一位業(yè)績(jī)突出但剛剛35歲的員工任部長(zhǎng)，當(dāng)時(shí)在員工中引起強(qiáng)烈反響。要知道，在日本企業(yè)，45歲以下頭發(fā)不花白，都幾乎是沒(méi)有這個(gè)機(jī)會(huì)的。

　　杜鏡國(guó)坦言，當(dāng)時(shí)自己也并非底氣十足，畢竟這一制度曾是日式企業(yè)創(chuàng)造奇跡和輝煌的鑰匙，有它存在的價(jià)值和意義。不過(guò)事實(shí)證明，人單合一對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展更有奇效。從2010年6月至當(dāng)年年底推行了半年，海爾日本銷(xiāo)售株式會(huì)社的業(yè)績(jī)就上漲了近30%。

　　杜鏡國(guó)的具體做法是：先用一個(gè)過(guò)渡版的人單合一試水——基本工資不變，工資以上的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)視業(yè)績(jī)情況上下浮動(dòng)。但最初杜鏡國(guó)試點(diǎn)的8名日方員工中，有5個(gè)人簽了，但有3個(gè)人就是不簽。半年過(guò)去了，沒(méi)簽的員工終于發(fā)現(xiàn)簽約的同事工資已經(jīng)上漲了一大截，就跑來(lái)找杜要求簽約。

　　海爾日本加以改良后基于正向激勵(lì)的人單合一案例，后來(lái)在海爾總部的企業(yè)文化展廳都被當(dāng)做是海爾全球文化融合經(jīng)典案例，加以詳細(xì)介紹和宣傳?！昂栐谌蛞舶ㄔ趪?guó)內(nèi)，都在研究人單合一雙贏模式的落地。海爾日本的成功，證明了這一模式在海外落地的可行性。”杜鏡國(guó)興奮地表示。

　　倒三角破解跨文化融合

　　而這些經(jīng)驗(yàn)，對(duì)海爾在整個(gè)東南亞市場(chǎng)的文化融合都具有借鑒意義。

　　至2007年海爾開(kāi)始與三洋開(kāi)展冰箱合作后，就同時(shí)并入了三洋在泰國(guó)、印尼、越南等地的業(yè)務(wù)。杜鏡國(guó)經(jīng)?！澳涎病比ブv海爾和海爾文化?！盁o(wú)論走到哪里，我都要先寫(xiě)出‘人單合一’四個(gè)字，哪怕底下的人把它看成是一幅畫(huà)！”杜鏡國(guó)語(yǔ)調(diào)堅(jiān)定。在他看來(lái)，人有人格，國(guó)有國(guó)格，企業(yè)也有自己的品格，經(jīng)營(yíng)海爾的海外事業(yè)，就是要帶著國(guó)家和民族的使命感，不斷前行。

　　在實(shí)踐中杜鏡國(guó)發(fā)現(xiàn)，令日本和其他東南亞員工普遍困惑的是：倒三角結(jié)構(gòu)與人單合一的關(guān)系?！耙粋€(gè)硬幣的兩面：倒三角是從組織結(jié)構(gòu)上來(lái)講，人單合一講的是運(yùn)營(yíng)機(jī)制，目標(biāo)都是解決客戶(hù)需求?！焙柸毡句N(xiāo)售株式會(huì)社董事、商品統(tǒng)括部長(zhǎng)晏小明對(duì)《中外管理》表示。日本一位高級(jí)工程師曾這樣理解說(shuō)：“我發(fā)現(xiàn)倒三角的想法可以很好地幫助我們解決跨越國(guó)家的問(wèn)題。到現(xiàn)在為止，至少我們已不再思考自己的老板是日本人還是中國(guó)人了。如果倒三角真要實(shí)施到位的話，我們上頭就沒(méi)有人了，不管中國(guó)人、日本人都沒(méi)有了，剩下的就只有客戶(hù)。我們只需要認(rèn)真考慮怎樣才能更好地生產(chǎn)。海爾機(jī)制在應(yīng)對(duì)全球和地區(qū)文化沖突上反而很有優(yōu)勢(shì)?！?/p>

　　推行倒三角機(jī)制后，對(duì)組織文化和高級(jí)管理者的影響，稗田感受強(qiáng)烈。

　　“組織變簡(jiǎn)單了，沒(méi)那么復(fù)雜了。以前匯報(bào)工作很繁瑣，領(lǐng)導(dǎo)總是坐在辦公室里，你先要敲敲門(mén)進(jìn)去，問(wèn)領(lǐng)導(dǎo)什么時(shí)候有時(shí)間，再去定好會(huì)議室，確認(rèn)都有誰(shuí)參加，再去準(zhǔn)備資料?，F(xiàn)在有事大家就會(huì)自動(dòng)圍攏過(guò)來(lái)，站著就把問(wèn)題解決了。而且工作上的申請(qǐng)不再一層一層按照規(guī)定再上報(bào)。我看到杜總就找杜總，看到中川社長(zhǎng)就找中川社長(zhǎng)。只要比我職位高的，我都向他要求支援。”

對(duì)于完成高單考核后的激勵(lì)，也滲透著越來(lái)越多的文化融合因素。

　　2011年時(shí)，張瑞敏就曾對(duì)《中外管理》感慨：“中國(guó)人如果業(yè)績(jī)出色，你獎(jiǎng)勵(lì)他，他總覺(jué)得你獎(jiǎng)勵(lì)的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠?？墒侨毡救巳绻麡I(yè)績(jī)出色，你要獎(jiǎng)勵(lì)他，他還死活不要，因?yàn)樗麍?jiān)持認(rèn)為這是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的功勞，要獎(jiǎng)勵(lì)也要團(tuán)隊(duì)人人有份兒。”

　　杜鏡國(guó)也在面臨同樣的考驗(yàn)。

　　當(dāng)《中外管理》問(wèn)到伊勢(shì)戶(hù)明子，對(duì)于未來(lái)她期待什么樣的薪酬激勵(lì)時(shí)，她遲疑了好一會(huì)兒，然后告訴我們：“讓個(gè)人通過(guò)出色業(yè)績(jī)得到很多報(bào)酬的想法，也許我們?nèi)毡救艘斫膺€是需要時(shí)間的。因?yàn)槲覀兛傉J(rèn)為，要靠著大家的力量來(lái)做到個(gè)人力量所完不成的事情，所以成果也表現(xiàn)到整體上來(lái)，而不再分到個(gè)人。比如說(shuō)，我們可以有更多的預(yù)算投入廣告宣傳，去做其他同行想做做不到的事情，讓我們大家都感覺(jué)到一種自豪和干勁兒?！闭f(shuō)到這兒，明子眼眸凝望著對(duì)面墻上的小泉今日子代言畫(huà)報(bào)，不加掩飾地表露著自己的幸福。

　　融合與整合

　　經(jīng)歷了2012年海爾亞洲國(guó)際成立的那個(gè)嶄新元年之后，杜鏡國(guó)和他所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)開(kāi)始著手在海爾亞科雅（AQUA）銷(xiāo)售株式會(huì)社和海爾日本銷(xiāo)售株式會(huì)社兩個(gè)平臺(tái)上，進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)與資源整合工作。2013年2月，雙方共同組成的項(xiàng)目組已經(jīng)啟動(dòng)，考慮下一步的品牌策略、營(yíng)銷(xiāo)和渠道上的雙贏?！拔磥?lái)成為一家公司的可能性，也是有的。”

　　現(xiàn)在，以日本為總部和研發(fā)中心、以東南亞六國(guó)為制造基地的一支聯(lián)合艦隊(duì)，正蓄勢(shì)待發(fā)，準(zhǔn)備駛向深海。

來(lái)源：總裁網(wǎng)