第四章 任職資格標準開發(fā)
第五節(jié) 工作標準的開發(fā)
二、工作標準的開發(fā)
工作標準的行為源自于現(xiàn)實工作，但又必須高于現(xiàn)實工作，這是任職資格標準現(xiàn)實性與牽引性的體現(xiàn)。因此，在開發(fā)工作標準時，既要體現(xiàn)目前員工能力的要求，又要兼顧長遠，考慮到企業(yè)未來3~5年的發(fā)展以及行業(yè)標桿企業(yè)對員工能力的要求。
工作標準由工作單元、工作要素、行為標準三個層次組成，因而工作標準的開發(fā)也基本上按層次順序進行。其開發(fā)流程一般如下圖所示。
1.資料分析與調研訪談
為了全面了解、掌握各職類的基本情況，需要從分析各職類的相關資料著手，資料分析的內容主要有：
（1）各職類所包含部門的職責，以及所包含崗位的崗位說明書；
（2）各職類所包含崗位涉及的業(yè)務流程；
（3）現(xiàn)有的職稱管理或任職資格體系建設情況。
從以上資料可以掌握員工具體的工作內容是什么，即員工“應該做什么”，這為工作單元的篩選提供了一定的依據。
當然，僅僅分析以上資料是不夠，因為員工是否按相關的要求做了工作、做了效果又如何，這都無法從崗位說明上找到答案。因此，還需要對相關人員進行訪談來了解更為具體的情況。
人員訪談是一種收集信息的有效方法，通過封閉式面對面訪談，可以通過對被訪談者的反應獲取更多的信息，特別是對一些敏感問題的觀點。通過訪談可以：
- 核實現(xiàn)任者的工作內容是否已經或即將發(fā)生變化；
- 是否有可能有新的職責增加；
- 參照業(yè)界先進企業(yè)的運作經驗，是否存在改變工作內容以提升工作效率的可能性。
通過資料分析與人員訪談，將屬于該職類所有職位的工作內容羅列出來，形成本職類工作內容進行匯總。
2.提煉工作單元
按照性質相同或相似的原則，將某職類的工作內容進行歸納，形成一個工作單元，并且按該職類開展工作的邏輯關系或流程先后順序，將所有工作單元進一步歸納，形成涵蓋了該職類的主要活動的工作單元清單，參見下圖。
3.確定關鍵工作單元
由于涵蓋該職類所有活動的工作單元是比較多的，因此在工作單元確定之后，還需要根據一定的標準對工作單元進行篩選，從而確定該職類的關鍵工作單元。
對工作單元進行篩選應遵循以下標準：
- 是否對業(yè)務持續(xù)發(fā)展有重要意義；
- 是否為業(yè)務人員開展工作的最短板；
- 是否對相關部門與人員的關鍵業(yè)績指標有重要影響。
關鍵工作單元應控制在4~8項之間，下表是某企業(yè)人力資源職類關鍵工作單元。
表4-13 某企業(yè)人力資源職類關鍵工作單元
4.工作要素設計
工作要素是有效完成該職類各業(yè)務單元的關鍵內容，因而工作要素設計就是找出完成工作單元所必須采取的若干關鍵活動的過程。某項工作單元所包含的工作要素的分析，可以采用三種方法。
（1）流程關系
工作要素是依據業(yè)務流程的先后順序來進行劃分的，如下圖所示。
例如：工作單元“目標績效管理”可分解為五項工作要素，見下表。
表4-14 “目標績效管理”的工作要素
（2）并列關系
同一個工作單元所分解成的各項工作要素之間是平行并列的，不存在先后的次序關系，如下圖。
例如：工作單元“人事信息管理”可分解為三項工作要素，它們之間無緊密的聯(lián)系。
表4-15 “人事信息管理”的工作要素
（2）位置關系
同一個工作單元所分解成的各項工作要素之間，存在上下左右的位置關系，如下圖。
例如：工作單元“影響與促進決策”可分解為三項工作要素，它們之間是上下左右的關鍵，見下表。
表4-16 “影響與促進決策”的工作要素
在確定關鍵工作單元，并對每一項工作單元進一步劃分為若干個工作要素的基礎上，可歸納出某職類工作要素匯總表。下表是某大型貿易集團人力資源職類的工作要素匯總表。
表4-17 某貿易集團人力資源職類工作要素匯總表
工作單元 | 工作要素 |
1.人力資源規(guī)劃 | 人力資源規(guī)劃制定 | 1-1人力資源規(guī)劃信息收集 |
1-2制定人力資源規(guī)劃方案 |
1-3人力資源規(guī)劃方案審核 |
人力資源規(guī)劃實施與反饋 | 1-4編制規(guī)劃實施的行動方案 |
1-5實施過程監(jiān)督與指導 |
3.人力資源管理流程與制度 | 流程與制度建設 | 3-1人力資源管理流程與制度的制定與完善 |
3-2審核人力資源管理流程與制度 |
3-3流程與制度的實施與監(jiān)控 |
4. 人力資源管理 | 員工甄選 | 4-1收集各部門招聘需求 |
4-2制定人員招聘計劃并監(jiān)督實施 |
4-3建立應聘人員測評體系 |
4-4組織公司招聘活動，執(zhí)行人員的錄用決定 |
4-5組織對試用期員工的評估與轉正工作 |
4-6對招聘工作效果進行評估 |
目標績效管理 | 4-7提出績效管理理念與架構 |
4-8績效管理方案制定 |
4-9跟進各部門工作計劃的制定 |
4-10績效考核實施 |
4-11考核結果應用建議并監(jiān)督執(zhí)行 |
薪酬管理 | 4-12收集行業(yè)與主要競爭手薪酬信息 |
4-13提交年度薪酬總額預算報告 |
4-14組織開展崗位價值評估 |
4-15薪酬管理手冊維護與更新 |
4-16員工薪酬、福利與獎金的核算與發(fā)放 |
4-27執(zhí)行員工薪酬變動與調整方案 |
員工關系管理 | 4-18實施員工滿意度調查 |
4-19分員工滿意度調查的監(jiān)控、分析與總結 |
4-20處理勞資關系 |
5.員工發(fā)展管理 | 培訓管理 | 5-1收集培訓需求 |
5-2制定公司培訓計劃 |
5-3培訓活動實施 |
5-4培訓效果整體評估 |
任職資格體系 | 5-5任職資格體系建設 |
5-6認證實施 |
5-7認證過程監(jiān)控 |
6.人事事務管理 | 員工考勤管理 | 6-1員工考勤管理 |
人事信息管理 | 6-2人事檔案管理 |
6-3勞動合同管理 |
6-4人事信息管理系統(tǒng)維護 |
5.級別差異分析
根據職業(yè)發(fā)展通道設計過程中對各職類層級的劃分結果，分析本職類各層級之間的差異性。
分析級別差異應從級別定義著手，以關鍵工作單元為主線，從橫向和縱向兩個維度，分析不同層級所應承擔的工作單元分別有哪些。
- 縱向維度：哪些工作單元高層級的人員能做，而低層級的人員做不了？
- 橫向維度：哪些工作單元由高層級人員來做更有效率，而哪些工作單元由低層級的人員來做卻更合適？
通過對級別差異的分析，可將所有的工作要素分配到不同的層級中，形成各層級所需承擔的工作要素。下表是某貿易集團工作要素分配表。
表4-18 某貿易集團人力資源職類工作要素分配表（節(jié)選）
一般地，在認證實施時應對每一項工作要素要賦予一定的權重，以便最終能將認證的結果以分數的方式表現(xiàn)出來。
6.行為標準設計
在完成工作要素的開發(fā)之后，就要通過行為標準來落實。
行為標準是有效完成工作要素的成功行為步驟，因此，行為標準要求細化到具體的行為動作層面，以描述具體的操作內容。在編寫行為標準之前，應首先分析三個方面的內容：
（1）分析業(yè)務過程，以明確工作要素的工作步驟；
（2）對工作步驟進行對比分析，以確定關鍵的環(huán)節(jié)；
（3）通過什么樣的行為或方式才能完成所有的關鍵環(huán)節(jié)，并且避免出錯。
對于每一項工作要素在編寫行為標準時，應盡量描述清楚三方面的內容：
- 行為內容，即“做什么”；
- 行為方式，即“怎么做”；
- 行為結果，即“輸出什么樣的結果”。
同時，行為標準之間也要體現(xiàn)出各行為的內存邏輯關系，這與工作要素劃分的思路是相同的。
下表列舉了人力資源職類“收集培訓需求”與“培訓檔案歸檔管理”兩項工作要素的行為標準。
表4-19 某大型國有燃氣集團人力資源類行為標準（節(jié)選）
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