一、當(dāng)下對(duì)待品牌戰(zhàn)略的幾個(gè)誤區(qū)

我們?cè)跔I(yíng)銷(xiāo)過(guò)程當(dāng)中，同樣會(huì)有一些最基本的觀念指引著我們的營(yíng)銷(xiāo)和品牌，正是這些最根本的假設(shè)，指引著我們大量的企業(yè)往前推進(jìn)。但現(xiàn)在看來(lái)，有相當(dāng)一部分假設(shè)，都在慢慢地成為悖論和誤區(qū)。

誤區(qū)一：營(yíng)銷(xiāo)成功的關(guān)鍵在于滿(mǎn)足消費(fèi)者需要。

現(xiàn)在有太多的企業(yè)都在滿(mǎn)足消費(fèi)者需求，太多同質(zhì)化的東西圍繞在消費(fèi)者周?chē)?，而消費(fèi)者只能接納有限的幾個(gè)選擇。因此，營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)發(fā)生了變化，它不是一場(chǎng)滿(mǎn)足消費(fèi)者需求的戰(zhàn)爭(zhēng)，而是一場(chǎng)企業(yè)之間爭(zhēng)奪顧客有限心智的戰(zhàn)爭(zhēng)。

海王銀得菲在競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)環(huán)境中還以“需求營(yíng)銷(xiāo)”的觀念指導(dǎo)操作，出發(fā)點(diǎn)就錯(cuò)了。海王認(rèn)為，既然消費(fèi)者對(duì)感冒藥最大的需求是“快”，那么能夠滿(mǎn)足消費(fèi)者的這種需求就應(yīng)該能成功。然而康泰克和泰諾都是滿(mǎn)足消費(fèi)者需求“快”的品牌，早就在消費(fèi)者心智中建立“快”的認(rèn)知了，人們不需要更多“快”的品牌?？堤┛说膹V告曾經(jīng)說(shuō)12個(gè)小時(shí)迅速解除感冒困擾，泰諾承諾“30分鐘見(jiàn)效”，海王還花這個(gè)精力去攻打，就是雞蛋碰石頭。因?yàn)橐坏┬闹琴Y源被人搶占以后，做正面的攻擊將會(huì)是無(wú)效。

誤區(qū)二：更好的產(chǎn)品、更佳的團(tuán)隊(duì)、更大的投入，必將勝出。

聯(lián)通新時(shí)空試圖用更好的CDMA產(chǎn)品來(lái)和領(lǐng)導(dǎo)品牌中國(guó)移動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)，也是沒(méi)有威力的。因?yàn)?strong style="PADDING-BOTTOM: 0px; MARGIN: 0px; PADDING-LEFT: 0px; PADDING-RIGHT: 0px; PADDING-TOP: 0px">消費(fèi)者不會(huì)對(duì)每一個(gè)宣稱(chēng)能“更好”滿(mǎn)足他需求的產(chǎn)品感興趣。另外，消費(fèi)者也沒(méi)有能力對(duì)每一個(gè)宣稱(chēng)“更好”的產(chǎn)品去真正研究、了解、比較，因?yàn)樗佑|的信息實(shí)在太多。既然消費(fèi)者認(rèn)定了中國(guó)移動(dòng)是領(lǐng)導(dǎo)品牌，那么這個(gè)心智模式將導(dǎo)致他看不見(jiàn)聯(lián)通新時(shí)空“更好”的地方。沒(méi)有心智資源，再好的團(tuán)隊(duì)、管理、投入都無(wú)濟(jì)于事，或者說(shuō)定位不明確的企業(yè)團(tuán)隊(duì)，本身就不是一流的團(tuán)隊(duì)，更談不上是好的管理。

誤區(qū)三：企業(yè)形象與品牌形象是促進(jìn)銷(xiāo)售的核心力量。

借助品牌形象與企業(yè)形象來(lái)促進(jìn)銷(xiāo)售的觀念在中國(guó)還大行其道，但終究也會(huì)是個(gè)美麗的陷阱。品牌形象理論是大衛(wèi)·奧格威提出來(lái)的，它將消費(fèi)者的需求一分為二，包括功能性利益需求和感性利益需求，倡導(dǎo)通過(guò)多方位的宣傳來(lái)增加品牌形象的感性利益。

但隨著越來(lái)越多的品牌注重形象，消費(fèi)者就更青睞接受簡(jiǎn)單而直接的訴求，比如那些定位明確的專(zhuān)家品牌，例如格蘭仕之于微波爐，就要強(qiáng)于海爾之于微波爐。一個(gè)品牌只有確立了定位后，品牌形象才能發(fā)揮出豐滿(mǎn)品牌的作用。同樣有了定位之后，USP也可以成為傳播定位最具差異性的口號(hào)。比如說(shuō)奔馳的定位在于“名望”，但是名望不能直接說(shuō)出來(lái)，于是奔馳用了一個(gè)獨(dú)特的USP：世界上設(shè)計(jì)最完美的車(chē)。

誤區(qū)四：品牌延伸可以利用現(xiàn)有的品牌資產(chǎn)在新領(lǐng)域獲得競(jìng)爭(zhēng)力。

娃哈哈通常被視為是利用品牌資產(chǎn)進(jìn)軍多領(lǐng)域的成功案例，但它的品牌競(jìng)爭(zhēng)力非常脆弱，只是一個(gè)泡沫品牌。茅臺(tái)啤酒、茅臺(tái)紅酒也一樣——不但不會(huì)成功，還會(huì)削弱茅臺(tái)作為國(guó)酒的至尊地位。

信息時(shí)代，品牌都在圍繞著如何搶占心智資源，如何在消費(fèi)者心智中建立定位而展開(kāi)營(yíng)銷(xiāo)，品牌延伸最大的“功勞”恰恰在于模糊企業(yè)原來(lái)苦心建立的定位。自拆圈地用的圍墻，原以為拆了圍墻可以圈更大的地，殊不知圍墻一倒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將從四面八方像惡鷹一樣襲來(lái)。

誤區(qū)五：做大規(guī)模才能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

規(guī)模不等于競(jìng)爭(zhēng)力，消費(fèi)者心智中的強(qiáng)勢(shì)地位才是真正的競(jìng)爭(zhēng)力。沒(méi)有心智資源的企業(yè)，規(guī)模再大也沒(méi)有意義。IBM原來(lái)占有“大型主機(jī)”的定位，該定位使它成為了美國(guó)最成功的公司，后來(lái)IBM把品牌相繼延伸至小型機(jī)、個(gè)人電腦、軟件、芯片等領(lǐng)域，以至于被各個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家級(jí)對(duì)手肢解。IBM在PC機(jī)領(lǐng)域是被康柏、戴爾打敗，軟件被微軟打敗，工作站被升陽(yáng)打敗，芯片被英特爾打敗。由于各領(lǐng)域的敗退，IBM1991年虧損28億美元，92年虧損56億美元，93年虧損81億美元。IBM當(dāng)年下滑的原因很簡(jiǎn)單，它在消費(fèi)者心智中再也不能代表任何東西，也就是失去了心智資源。當(dāng)IBM重新定位為“集成電腦服務(wù)”商時(shí)，它才成功地實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)型。

誤區(qū)六：追求日韓成長(zhǎng)模式，或用標(biāo)桿法定點(diǎn)趕超。

追求日韓成長(zhǎng)模式在中國(guó)比較普遍，特別是家電領(lǐng)域更是如此。比如春蘭，他就像是個(gè)小三菱。但實(shí)際上，中國(guó)已經(jīng)沒(méi)有建立三菱、通用電氣這樣企業(yè)的可能了，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不一樣，再也沒(méi)有“單一品牌多元化”做大企業(yè)的機(jī)會(huì)了。

日本企業(yè)的規(guī)模雖然非常大，但是從全球來(lái)看它已不具競(jìng)爭(zhēng)力。1995年特勞特與里斯做了一個(gè)研究，同樣都是2.8億美元營(yíng)業(yè)額的美、日一百?gòu)?qiáng)企業(yè)，日本一百?gòu)?qiáng)的凈利潤(rùn)連1%都不到，而美國(guó)一百?gòu)?qiáng)卻高達(dá)6.6%，是日本企業(yè)的6倍。核心原因是日本企業(yè)的發(fā)展模式比美國(guó)的模式要龐大復(fù)雜的多，既是多元化，又是品牌延伸，導(dǎo)致了日本企業(yè)的營(yíng)利能力虛弱，銀行不良資產(chǎn)的居高不下。中國(guó)企業(yè)的機(jī)會(huì)不在于追趕標(biāo)桿，而是反其道而行，在日韓企業(yè)寬泛領(lǐng)域的局部實(shí)現(xiàn)集中突破，將其逐塊切割。像格蘭仕微波爐、喜之郎果凍、比亞迪電池、遠(yuǎn)大中央空調(diào)等等，都是成功的例子。

誤區(qū)七：產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向是走向融合

以為產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向?qū)⒆呦蛉诤希峙率钱?dāng)前一些企業(yè)進(jìn)行品牌延伸從而破壞自己原有定位的重要原因之一。實(shí)際上恰恰相反，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向不但不是融合，反而是走向分化。品類(lèi)之間不但不會(huì)融合成某個(gè)大品類(lèi)，單個(gè)品類(lèi)反而會(huì)分化出更多新的品類(lèi)。

最早IBM的大型主機(jī)就代表了電腦，后來(lái)電腦逐漸分化出微型主機(jī)、個(gè)人電腦、家用個(gè)人電腦、商用個(gè)人電腦、掌上電腦、筆記本電腦、工作站……目前電腦的品類(lèi)還在進(jìn)一步分化，并且每個(gè)分支都有不同的領(lǐng)導(dǎo)品牌主導(dǎo)著細(xì)分市場(chǎng)。

施樂(lè)、IBM，還有AT&T，當(dāng)年都曾為產(chǎn)業(yè)會(huì)走向融合的假設(shè)，而紛紛進(jìn)行串聯(lián)：施樂(lè)做電腦；IBM做復(fù)印機(jī)；AT&T做電腦和進(jìn)入有線電視領(lǐng)域等等，結(jié)果是付出巨大代價(jià)，施樂(lè)與AT&T更因此走向消亡之路。