誰(shuí)都知道，在中國(guó)，做經(jīng)銷商很不容易！ 經(jīng)銷商每天都在博弈，與廠家博弈、與同行、與零售終端、與大大小小的分銷商博弈，還要承受市場(chǎng)的積壓、同行的競(jìng)爭(zhēng)；每一次博弈，都在拷問(wèn)著經(jīng)銷商手中勝算的底牌，等等這一切，都要求經(jīng)銷商隨時(shí)思考出路究竟在哪里？隨時(shí)要思考如何建議自己的區(qū)域優(yōu)勢(shì)？ 在市場(chǎng)化的進(jìn)程中，許多具有前瞻意識(shí)的經(jīng)銷商已開始向產(chǎn)業(yè)上游轉(zhuǎn)移，創(chuàng)建自己的品牌，市場(chǎng)運(yùn)作也由區(qū)域分銷型向全國(guó)拓展型邁進(jìn)。然而，并非所有的經(jīng)銷商都能成功“涅槃”，創(chuàng)建品牌也沒(méi)有想象的那么容易，那些既有分銷能力又有零售能力的經(jīng)銷商可以華麗轉(zhuǎn)身，但絕大部分經(jīng)銷商只能力保區(qū)域優(yōu)勢(shì)，做好自己區(qū)域上的“本份”。 經(jīng)銷商要想取得行業(yè)內(nèi)、本土上的優(yōu)勢(shì)，建議方式有二： 1、成為某一品項(xiàng)的專業(yè)戶、銷售“老大”： 就如我們平時(shí)在市場(chǎng)上經(jīng)常見(jiàn)到的牛奶大王、食用油大王、飲料銷售冠軍等。這種大王幾乎壟斷了市場(chǎng)上某一品類的所有品牌，你要牛奶，無(wú)論什么牌子，我這里都有；對(duì)品牌廠家而言，想在某一地區(qū)尋找經(jīng)銷商，第一個(gè)想到的便是我某某大王。在分銷上，某某大王已經(jīng)形成了基本壟斷，其他經(jīng)銷商難以與之抗衡，此種模式為許多經(jīng)銷商所推崇。 2、渠道專家，專做某一渠道。 做渠道專家，也是一種經(jīng)銷商之道！在某一特定渠道商形成自己獨(dú)一無(wú)二的優(yōu)勢(shì)，把渠道做深做透，其他經(jīng)銷商根本做不到，或者做不透，比如專業(yè)的商超渠道、OTC連鎖渠道、嬰童渠道等等。 當(dāng)然，以上兩種模式也各有利弊；做產(chǎn)品專家，一是可以充分整合、利用資源，專做某一品項(xiàng)能更好地協(xié)調(diào)與零售終端的關(guān)系；二是便于以所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品特性，調(diào)整自己的渠道模式，還可節(jié)省成本；三是在某一行業(yè)內(nèi)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，便于拿到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代理權(quán)和最優(yōu)惠的政策； 弊端也很明顯：一是抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，尤其是涉及到國(guó)家行業(yè)政策和質(zhì)量安全風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，經(jīng)銷商經(jīng)受的打擊相當(dāng)大，比如，奶粉行業(yè)的三聚氰胺事件就是典型的例子；二是，品牌廠家會(huì)有所顧忌，許多廠家是不喜歡同類競(jìng)品掌握在同一經(jīng)銷商手中的，這也會(huì)影響品牌在市場(chǎng)的推廣、銷售進(jìn)程。 如果不是產(chǎn)品專家，那做渠道專家，做渠道時(shí)，最主要的優(yōu)勢(shì)是便于公司內(nèi)部管理，對(duì)渠道的控制能力比較強(qiáng)，代理新品進(jìn)來(lái)后，鋪市速度快，銷售面積大，覆蓋和輻射能力強(qiáng)，但其弊端則是：因?yàn)榍绬我?，很難拿到產(chǎn)品在某一地區(qū)的總代理權(quán)，經(jīng)銷商的渠道可能也僅僅是新產(chǎn)品前期鋪市的利用。另外，如果經(jīng)銷商擁有的渠道不是主流渠道，那么，就極容易受到類似渠道的擠壓，也得不到品牌廠家的重視。 總之，兩種模式均有利弊，經(jīng)銷商要分清區(qū)域市場(chǎng)特點(diǎn)，確定自己的資源、能力和獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，我的經(jīng)驗(yàn)是：能做綜合型或復(fù)合型的經(jīng)銷商最好，如做不到，那么，就請(qǐng)做深做透自己的專長(zhǎng)。