銷(xiāo)售隊(duì)伍管理的七大關(guān)鍵性問(wèn)題（4）

黃德華

5，銷(xiāo)售考核與薪酬設(shè)計(jì)出現(xiàn)曲棍球棒效應(yīng)。在某一個(gè)固定的周期(月、季或年)，前期銷(xiāo)量很低，到期末銷(xiāo)量會(huì)有一個(gè)突發(fā)性的增長(zhǎng)，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會(huì)周而復(fù)始，其需求曲線(xiàn)的形狀類(lèi)似于曲棍球棒，因此被稱(chēng)為銷(xiāo)售曲棍球棒(Hock**-stick)效應(yīng)。黃德華對(duì)浙江120多位企業(yè)老總的調(diào)研問(wèn)卷進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)：造成曲棍球幫現(xiàn)象的原因，排在前五位的分別是：銷(xiāo)售考核（26.3%）、銷(xiāo)售薪酬（25%）、銷(xiāo)售客戶(hù)（17.11%）、銷(xiāo)售競(jìng)賽（15.12%）與財(cái)務(wù)關(guān)帳（10.2%）。銷(xiāo)售人員的考核：如按照月考核，銷(xiāo)售人員總是在月末想方設(shè)法達(dá)成最終目標(biāo);有些考核指標(biāo)就是按照月設(shè)置和計(jì)算的，如某快速消費(fèi)品企業(yè)的需求滿(mǎn)足率：是根據(jù)當(dāng)月收到訂單當(dāng)月完成的比率，他們的訂單信息本身并無(wú)時(shí)間要求，只要在當(dāng)月完成即可，所以到月末總是疲于奔命忙訂單。還有一些業(yè)務(wù)運(yùn)作因素：例如財(cái)務(wù)的關(guān)賬，實(shí)施ERP之后，財(cái)務(wù)按月匯報(bào)財(cái)務(wù)成果，需要每月關(guān)賬一次，導(dǎo)致銷(xiāo)售隊(duì)伍在關(guān)賬前趕著處理銷(xiāo)售業(yè)務(wù)。而且財(cái)務(wù)部會(huì)出現(xiàn)期頭期末非常繁忙，而其中卻空閑，在繁忙之際容易出現(xiàn)差錯(cuò)，結(jié)果增加了銷(xiāo)售人員進(jìn)行財(cái)務(wù)的溝通時(shí)間，減少了銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售時(shí)間。如果企業(yè)對(duì)銷(xiāo)售人員的費(fèi)用發(fā)票是按照銷(xiāo)售額來(lái)進(jìn)行的，銷(xiāo)售人員為了本月多報(bào)銷(xiāo)費(fèi)用，他就會(huì)提前要客戶(hù)進(jìn)貨，為了下個(gè)月多報(bào)銷(xiāo)費(fèi)用發(fā)票，他就會(huì)把客戶(hù)的訂單推遲，從而加劇銷(xiāo)售量的曲棍球棒效應(yīng)。該效應(yīng)帶給企業(yè)的巨大危害是獎(jiǎng)金增加很多，而銷(xiāo)售額沒(méi)有增加或銷(xiāo)售額增加不明顯。管理成本的增加速度大于銷(xiāo)售額增加的速度，銷(xiāo)售員工與銷(xiāo)售高層玩起了數(shù)字游戲。

有一家全球知名外資在華企業(yè)EI公司，在2007年的銷(xiāo)售隊(duì)伍薪酬是這樣設(shè)計(jì)的（香港人，在外資企業(yè)工作了17年）：銷(xiāo)售員工的薪酬由底薪、傭金、獎(jiǎng)金組成。薪酬條例規(guī)定：1，基本原則：不同產(chǎn)品有不同的起獎(jiǎng)線(xiàn)；超過(guò)起獎(jiǎng)線(xiàn)，每盒以固定金額折算成獎(jiǎng)金，不封頂；銷(xiāo)售完成率低于70%，沒(méi)有獎(jiǎng)金；70%<銷(xiāo)售總額<100%時(shí)，完成率需要作為獎(jiǎng)金系數(shù)；銷(xiāo)售總額>100%時(shí)，以100%計(jì)算；2，產(chǎn)品起獎(jiǎng)點(diǎn)及單盒計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)：A產(chǎn)品起獎(jiǎng)點(diǎn)：銷(xiāo)售完成率70%，每盒23元；銷(xiāo)售完成率90%，每盒35元。3，每季度考核一次，下季度逐月發(fā)放。

這種傭金與獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)會(huì)出現(xiàn)什么情況呢？銷(xiāo)售員放棄某個(gè)季度獎(jiǎng)金，而在另一個(gè)季度集中拿獎(jiǎng)金。如某個(gè)員工A的季度銷(xiāo)售指標(biāo)為600合，目前市場(chǎng)實(shí)際銷(xiāo)售起點(diǎn)是400盒/季度，那么實(shí)際工作中會(huì)怎樣呢？第一個(gè)月銷(xiāo)售額為30盒，第二個(gè)月50盒，第三個(gè)月70盒，第四個(gè)月200盒，第五個(gè)月300盒，第六個(gè)月500盒，第七個(gè)月20盒，第八個(gè)月10合，第九個(gè)月20合……,于是就出現(xiàn)了曲棍球棒現(xiàn)象。這個(gè)現(xiàn)象對(duì)企業(yè)殺傷力很強(qiáng)，累積銷(xiāo)售量沒(méi)有增加或增加不多，但是企業(yè)支付的獎(jiǎng)金卻增加不少。這位銷(xiāo)售員三個(gè)季度總量為1200盒，如果平均每季度400盒，獎(jiǎng)金為0，但是實(shí)際結(jié)果，第一個(gè)季度獎(jiǎng)金為0，第三個(gè)季度獎(jiǎng)金也為0，但是第二個(gè)季度獎(jiǎng)金為35000元。銷(xiāo)售數(shù)據(jù)對(duì)比去年沒(méi)有增加，而企業(yè)就得付35000元獎(jiǎng)金。為什么會(huì)這樣？因?yàn)榈谝患径饶锚?jiǎng)金有困難，即使努力做到420盒，也只能提成23元/盒。如果采取第一季度訂單滯后或第三季度訂單提前，獎(jiǎng)金就可以達(dá)到35000元。而且不需要努力去增加每季度20盒，如果分配銷(xiāo)售量指標(biāo)中存在棘輪效應(yīng)，銷(xiāo)售員更不會(huì)去努力增加20盒/季度。

黃德華認(rèn)為，年底沖量帶來(lái)的曲棍球棒效應(yīng)更為可怕，如某白酒企業(yè)，今年銷(xiāo)售額是5億，可是有八千萬(wàn)是年終壓的貨（假性銷(xiāo)售）；領(lǐng)導(dǎo)要求明年增長(zhǎng)30%，就是銷(xiāo)量目標(biāo)是5*1.3=6.5億；可實(shí)際上，今年只銷(xiāo)了5-0.8=4.2億，明年要達(dá)到的實(shí)際銷(xiāo)量是6.5+0.8=7.3億！所以，明年實(shí)際要求的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率為7.4/4.2-1=73%！不論是什么原因，為了搶占經(jīng)銷(xiāo)商庫(kù)存和資金也好、為了年關(guān)沖銷(xiāo)量也好，企業(yè)都會(huì)想方設(shè)法的給經(jīng)銷(xiāo)商壓貨，而這種壓貨的銷(xiāo)量，對(duì)企業(yè)而言只是庫(kù)存的轉(zhuǎn)移并不是實(shí)際的銷(xiāo)售，但從銷(xiāo)售數(shù)據(jù)上它會(huì)增加當(dāng)年的銷(xiāo)量，會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)“有信心”給明年下更多的任務(wù)，而另一方面這會(huì)增加明年的實(shí)際銷(xiāo)量，給業(yè)務(wù)人員更大的壓力，這就是年底年初銷(xiāo)售員大量流動(dòng)的根本原因，留在年底是為了多拿獎(jiǎng)金，年初離開(kāi)是因?yàn)閴贺浱啵履甓韧瓿捎?jì)劃壓力過(guò)大。很多企業(yè)開(kāi)局不利，源于銷(xiāo)售隊(duì)伍不穩(wěn)定與銷(xiāo)售士氣低落。其根因在于銷(xiāo)售激勵(lì)與銷(xiāo)售薪酬設(shè)計(jì)不科學(xué)不嚴(yán)密，而導(dǎo)致曲棍球棒效應(yīng)。