黃德華點(diǎn)評(píng)：三位總監(jiān)合伙創(chuàng)業(yè)的失敗

案例：郭先生曾經(jīng)是世界500強(qiáng)企業(yè)的中國(guó)公司的財(cái)務(wù)總監(jiān), 年薪曾到50萬(wàn)；六年前到國(guó)內(nèi)一家頗具規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)做CFO；2004年夏天，和原企業(yè)兩位總監(jiān)級(jí)同事合伙創(chuàng)業(yè)。

創(chuàng)業(yè)前，他所擔(dān)任過(guò)CFO的那家民企，鼎盛時(shí)在業(yè)內(nèi)名列前茅，年銷(xiāo)售額近8億元。后來(lái)老板阿胡(董事長(zhǎng))撤資不干了，無(wú)奈中，他就和該公司的總經(jīng)理阿里、營(yíng)銷(xiāo)副總阿江三人組成了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，注冊(cè)了新公司，注冊(cè)資本500萬(wàn)元。原總經(jīng)理阿里是第一大股東，占60%股份，做法人代表；郭先生是第二股東，占30%股份，主管行政財(cái)務(wù)；那位營(yíng)銷(xiāo)副總阿江占10%股份，仍管營(yíng)銷(xiāo)。他們?nèi)藥ьI(lǐng)著原企業(yè)主要骨干人員，在同一行業(yè)內(nèi)開(kāi)始了創(chuàng)業(yè)。

然而500萬(wàn)資金在不到8個(gè)月的時(shí)間里就耗得差不多了，而隨后企業(yè)每個(gè)月以20萬(wàn)元的額度虧損！怎么辦？三個(gè)股東協(xié)商后繼續(xù)按股份比例投資彌補(bǔ)虧損。于是，郭先生每個(gè)月從家里拿出6萬(wàn)元補(bǔ)虧，大概持續(xù)了將近一年。等幾乎把家里的錢(qián)花光了，卻還見(jiàn)不到曙光，企業(yè)繼續(xù)虧損。郭夫人不干了，給郭先生下了最后通牒：“我們娘倆也不希望跟著你榮華富貴，但你不要繼續(xù)填坑了，給我們家留點(diǎn)活命錢(qián)吧！不論你干什么，只要每個(gè)月給家拿回來(lái)5000元錢(qián)就行。”

郭先生在夫人的壓力下，只好退出創(chuàng)業(yè)搭檔，重新走向打工的生涯。在退出創(chuàng)業(yè)搭檔時(shí)，不僅股份沒(méi)有變現(xiàn)，前后投進(jìn)的200多萬(wàn)，也沒(méi)有要回來(lái)。免費(fèi)送給三股東，三股東不要。只好把股份免費(fèi)送給了大股東。

郭先生回憶說(shuō)：當(dāng)初老板阿胡要撤資，我們?nèi)齻€(gè)死勸活勸可就是不行，老板阿胡撤資堅(jiān)決。最后我們?nèi)齻€(gè)一商議：老板不干我們干！本來(lái)平時(shí)的活兒就是我們干的，原班人馬，原來(lái)熟悉的市場(chǎng)，不就是流動(dòng)資金嗎！計(jì)劃半年就會(huì)有正現(xiàn)金流，500萬(wàn)的投資，含著豐足的備用金，無(wú)論如何花都能把公司開(kāi)起來(lái)！可沒(méi)想到，20個(gè)月，500萬(wàn)花完后，我們?nèi)齻€(gè)又投進(jìn)去將近300萬(wàn)，幾乎全打水漂了！雖然有些收入，但少得可憐。我們后來(lái)遇到經(jīng)營(yíng)困難時(shí)，也總結(jié)反思當(dāng)初老板阿胡為什么要撤資，估計(jì)是這個(gè)行當(dāng)太不好干了，不確定性因素太多了。但真正的原因，我們現(xiàn)在也不清楚。還是原有企業(yè)的三個(gè)人的管理團(tuán)隊(duì)，還是原班人馬，做了5年本已經(jīng)熟悉的市場(chǎng)，怎么就賺不了錢(qián)呢？原來(lái)他們幾個(gè)帶著員工隨便一年都能干幾個(gè)億，如此大的差異，其原因是什么？郭先生至今還沒(méi)有弄明白。

討論：1，郭先生創(chuàng)業(yè)失敗的原因究竟是什么？

2，創(chuàng)業(yè)成功與工作經(jīng)驗(yàn)、職務(wù)等有正關(guān)聯(lián)嗎？為什么？

黃德華老師點(diǎn)評(píng)：

郭先生的創(chuàng)業(yè)失敗的原因在于他們創(chuàng)業(yè)的搭檔組成。創(chuàng)業(yè)成功與工作經(jīng)驗(yàn)與職務(wù)沒(méi)有正關(guān)聯(lián)，因此大學(xué)生不要因?yàn)闆](méi)有社會(huì)經(jīng)歷而懼怕創(chuàng)業(yè)。

創(chuàng)業(yè)搭檔的組成一定要有三個(gè)核心前提：志同道合、能力互補(bǔ)、行為風(fēng)格差異。案例中看不出他們是否具備這三個(gè)核心條件。

但是從案例的描述中可以看得出，他們創(chuàng)業(yè)是屬于沖動(dòng)型，他們?cè)跓o(wú)奈中進(jìn)行創(chuàng)業(yè)的，沒(méi)有籌劃與規(guī)劃。三個(gè)人組成創(chuàng)業(yè)搭檔只是因?yàn)橥?，只是因?yàn)橛X(jué)得阿胡老板放棄原有業(yè)務(wù)可惜，只是因?yàn)槭稚嫌匈Y金。

創(chuàng)業(yè)后的管理模式可能與原有公司差不多，而且在新公司里，原有骨干人員太多。從一個(gè)8億銷(xiāo)售額的公司到一家剛剛創(chuàng)業(yè)的公司，很多人都不適應(yīng)。包括三位總監(jiān)級(jí)創(chuàng)業(yè)者，角色沒(méi)有完全調(diào)整過(guò)來(lái)。創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該盡可能利用新人，而不是舊人，除非志同道合。

總經(jīng)理阿里沒(méi)有具體分管的業(yè)務(wù)，分工不明確。總經(jīng)理阿里的股份太多，而關(guān)鍵崗位的營(yíng)銷(xiāo)副總阿江的股份太少。郭先生免費(fèi)把股份送給阿江，阿江不要，這件事值得思考。這可能說(shuō)明，阿江與阿胡組成創(chuàng)業(yè)搭檔也沒(méi)有信心，而阿江是掌握客戶資源的總監(jiān)。這件事還說(shuō)明他們組成的創(chuàng)業(yè)搭檔不是志同道合的，可能是烏合之眾。