價(jià)值創(chuàng)新，滿足客戶未被滿足的需求是商業(yè)模式創(chuàng)新的靈魂

一、價(jià)值創(chuàng)新的概念

今天，隨著時(shí)間的推移，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)并沒(méi)有步入一個(gè)良性的成長(zhǎng)軌道，生存與發(fā)展的壓力依然巨大，并且變得更加復(fù)雜；曾經(jīng)的成功經(jīng)驗(yàn)與模式已經(jīng)不能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)的增長(zhǎng)，有時(shí)反而會(huì)使企業(yè)陷入危機(jī)之中；曾經(jīng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)漸漸消失，已經(jīng)不足以應(yīng)對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)形式，甚至對(duì)有的企業(yè)，這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)演變成為企業(yè)進(jìn)一步成長(zhǎng)的陷阱與障礙。

國(guó)家有關(guān)部委對(duì)600種主要消費(fèi)品進(jìn)行了調(diào)查，覆蓋了包括消費(fèi)類(lèi)電子、服裝、食品、日化、辦公等多個(gè)行業(yè)，結(jié)果顯示供不應(yīng)求的商品幾乎沒(méi)有，供求平衡的商品有172種，占28.7%,供過(guò)于求的商品428種,占71.3%。

供過(guò)于求意味著市場(chǎng)已由賣(mài)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橘I(mǎi)方市場(chǎng)，意味著本土的絕大多數(shù)行業(yè)已經(jīng)度過(guò)了井噴式的快速發(fā)展期，開(kāi)始進(jìn)入行業(yè)成熟期。成熟期產(chǎn)業(yè)的基本特征：產(chǎn)品已經(jīng)普及，需求相對(duì)穩(wěn)定，行業(yè)的增速平穩(wěn)，利潤(rùn)率維持在較低的水平。同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)、供過(guò)于求是這一時(shí)期最直接的表現(xiàn)形態(tài)，也昭示著我國(guó)市場(chǎng)已由技術(shù)導(dǎo)向、產(chǎn)品導(dǎo)向進(jìn)入市場(chǎng)導(dǎo)向階段，即消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代，我們也常稱之為客戶時(shí)代。原來(lái)一切營(yíng)銷(xiāo)廣告手段都是建立在產(chǎn)品導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，注重的是“我（產(chǎn)品）”的宣傳，現(xiàn)在這一切都已經(jīng)過(guò)時(shí)了。因?yàn)楝F(xiàn)在是“你（消費(fèi)者）”做主的時(shí)代。消費(fèi)者的選擇決定了企業(yè)的命運(yùn)！

小故事1：春都為什么會(huì)失敗？

火腿腸行業(yè)老大“春都”為應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)，通過(guò)降低火腿腸質(zhì)量來(lái)降低價(jià)格，從而保證利潤(rùn)不變。以前的火腿腸是85%的肉加15%的配料及淀粉，隨后，春都一步步降低含肉量，最后變成15%的肉加85%的配料及淀粉?！按憾肌逼谕谙M(fèi)者的使用代價(jià)不變的情況下，通過(guò)逐步犧牲消費(fèi)者利益的方式，偷偷地獲得企業(yè)利潤(rùn)。結(jié)果是消費(fèi)者沒(méi)了，利潤(rùn)也沒(méi)有了。

消費(fèi)者吃火腿腸的基本訴求是吃“肉”，現(xiàn)在連春都的員工都將自己的火腿腸稱為“面棍”。春都火腿腸在消費(fèi)者眼中變成了“劣質(zhì)火腿腸”的代名詞，信譽(yù)一落千丈。到1997年底，市場(chǎng)份額從70%滑落至10%。一代霸主，黯然離場(chǎng)。

小故事2：德國(guó)刀具企業(yè)為什么贏？

齊齊哈爾第一機(jī)械廠每個(gè)月要用大量的刀具，并長(zhǎng)期向德國(guó)的一家刀具廠訂貨。一次，下了500萬(wàn)的刀具訂單給德國(guó)人，結(jié)果德國(guó)人表示下錯(cuò)了，說(shuō)你們企業(yè)還庫(kù)存著我們廠500多萬(wàn)的刀具，為什么還要下新訂單呢？

第一機(jī)械廠的人奇怪地說(shuō)訂單沒(méi)下錯(cuò)啊，但德國(guó)人很快就趕到齊齊哈爾第一機(jī)械廠來(lái)，要一起核查倉(cāng)庫(kù)，結(jié)果很快出來(lái)，核查完了以后發(fā)現(xiàn)果真有一千萬(wàn)的庫(kù)存刀具。這時(shí)，德國(guó)人要求幫他們建立整套的采購(gòu)系統(tǒng)和倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)，并表示企業(yè)下個(gè)月就要推薦新產(chǎn)品了，價(jià)格不變，如果第一機(jī)械廠下了訂單壓住庫(kù)存，那么他們的新產(chǎn)品就得不到訂單了，大家的利益都不能實(shí)現(xiàn)最大化。

最后德國(guó)的那家企業(yè)還表示了這樣的意思：“干脆派人進(jìn)駐到你們廠，每個(gè)月你們用多少刀具我們?nèi)愫?，以后我們保證你們的庫(kù)存最低，等我們把庫(kù)存管好，就把刀具直接放在你們的倉(cāng)庫(kù)里，從倉(cāng)庫(kù)里提去用才算買(mǎi)了我們的東西，否則算沒(méi)賣(mài)。”第一機(jī)械廠的董事會(huì)很感動(dòng)，老總就說(shuō)企業(yè)以后不用再招標(biāo)了，就選這家德國(guó)企業(yè)。

這給我們提供了一個(gè)思考，多拿訂單也不干，一心做好服務(wù)，為客戶著想，不僅讓客戶滿意，還讓客戶感動(dòng)，把自己的成功建立在客戶成功的基礎(chǔ)上，這其實(shí)就是一種創(chuàng)新——客戶價(jià)值創(chuàng)新，這種創(chuàng)新擺脫了與同行的價(jià)格戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與客戶持續(xù)共贏的效果。

德魯克早在1954年的《管理的實(shí)踐》一書(shū)中就提出，企業(yè)的目的是創(chuàng)造客戶，為客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)，而不是利潤(rùn)的最大化?！邦櫩停蛻簦┦俏ㄒ坏男б嬷行摹保@不意味著利潤(rùn)和盈利能力不重要。盈利能力不是企業(yè)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的目的，而是企業(yè)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一個(gè)限制因素。利潤(rùn)不是企業(yè)行為和企業(yè)決策的理由或根本原因，而是對(duì)其有效性的一種檢驗(yàn)。任何企業(yè)的第一項(xiàng)考驗(yàn)不是利潤(rùn)的最大化，而是獲得足夠的利潤(rùn)以抵償經(jīng)濟(jì)活動(dòng)上的各種風(fēng)險(xiǎn)，以此來(lái)規(guī)避損失。一句話，企業(yè)生存的唯一理由就是實(shí)現(xiàn)和創(chuàng)造客戶價(jià)值，能否盈利和盈利多少，其實(shí)是對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)和創(chuàng)造客戶價(jià)值能力的一種檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)獲得持續(xù)贏利能力來(lái)自于對(duì)客戶價(jià)值的不懈追求！

什么是價(jià)值？?jī)r(jià)值就是帶來(lái)利益或好處及其集合。我們經(jīng)常說(shuō)“你對(duì)我是否有價(jià)值？”準(zhǔn)確揭示了價(jià)值的本義：給他人帶來(lái)的利益或好處。

什么是創(chuàng)新？創(chuàng)新就是帶來(lái)新價(jià)值的動(dòng)態(tài)過(guò)程。這里有兩層含義，首先就是帶來(lái)新的價(jià)值，這是針對(duì)現(xiàn)狀而言的，就是可以給目標(biāo)對(duì)象帶來(lái)新的好處或利益。比如管理創(chuàng)新可以帶來(lái)企業(yè)管理成本的降低或生產(chǎn)效率的提升；技術(shù)創(chuàng)新可以提高企業(yè)客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的能力進(jìn)而帶來(lái)更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和盈利性；那么價(jià)值創(chuàng)新帶來(lái)的就是客戶價(jià)值的增加。其次是動(dòng)態(tài)過(guò)程。創(chuàng)新是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，需要?jiǎng)?chuàng)新管理，它是一個(gè)從靈感創(chuàng)意想法到邏輯論證、數(shù)據(jù)論證和實(shí)踐論證的動(dòng)態(tài)過(guò)程，當(dāng)然不是所有的創(chuàng)新都必須經(jīng)過(guò)這些程序的。

價(jià)值創(chuàng)新這一概念最早是由歐洲國(guó)際工商管理學(xué)院的金昌為(W•Chan Kim)教授和雷尼•莫泊奈（Rence Mauborgne)教授提出的。即：價(jià)值創(chuàng)新意味著一次關(guān)于商業(yè)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略思想的改變，本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，他是將企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略思考的出發(fā)點(diǎn)從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造全新的市場(chǎng)或重新詮釋現(xiàn)有市場(chǎng)。中國(guó)科學(xué)院研究生院韓友生教授認(rèn)為：價(jià)值創(chuàng)新是一個(gè)廣泛的概念，大致就是不斷研究消費(fèi)者的思維特點(diǎn)，以消費(fèi)者為核心，以客戶的價(jià)值為核心，研究怎樣給消費(fèi)者提供具有創(chuàng)新性的價(jià)值。如果沒(méi)有價(jià)值上的創(chuàng)新，企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)就會(huì)處于同質(zhì)化，很容易給企業(yè)帶來(lái)價(jià)格戰(zhàn)，但如果企業(yè)研究好價(jià)值創(chuàng)新，結(jié)果可能就完全不一樣。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，不需要爭(zhēng)第一，但需要做唯一，這就是創(chuàng)新的價(jià)值所在。因此，企業(yè)不能完全把心思放在怎么樣同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪客戶上，而是要?jiǎng)?chuàng)造出屬于自己的客戶，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶也搶不走，這是一種新的思維方式。我們的企業(yè)一定要去仔細(xì)研究市場(chǎng)未來(lái)的變化，無(wú)論是技術(shù)的改變，還是消費(fèi)者的生活方式的改變，都會(huì)對(duì)企業(yè)的創(chuàng)新帶來(lái)極大的好處。前面提到的小故事2——德國(guó)刀具企業(yè)為什么贏，就是價(jià)值創(chuàng)新的真實(shí)寫(xiě)照。

據(jù)了解，在過(guò)去20年里,美國(guó)《財(cái)富》周刊公布的世界500強(qiáng)企業(yè)名單，發(fā)生了極大的變化，大約60%的企業(yè)從這個(gè)名單上消失了。而在500強(qiáng)企業(yè)排行榜上出現(xiàn)了很多新進(jìn)成功者，以沃爾瑪為例，只用了40年時(shí)間，便發(fā)展成為世界上營(yíng)業(yè)額前幾名、員工人數(shù)第二位的大型跨國(guó)企業(yè)。這些新晉者之所以成功與其價(jià)值不斷地創(chuàng)新密不可分。

一位外國(guó)專(zhuān)家認(rèn)為，“要贏得明天，企業(yè)不能靠與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，而是要開(kāi)創(chuàng)蘊(yùn)含龐大需求的新的市場(chǎng)空間，這種‘價(jià)值創(chuàng)新’的戰(zhàn)略行動(dòng)，才能為企業(yè)和用戶都創(chuàng)造價(jià)值的飛躍，使企業(yè)徹底甩掉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并將新的需求市場(chǎng)釋放出來(lái)。”有些企業(yè)，一心要成為“市場(chǎng)中最后一個(gè)生存者”，而有些企業(yè)，則認(rèn)為不必要在市場(chǎng)中爭(zhēng)第一，但務(wù)必在產(chǎn)品和服務(wù)中避免同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)，它們希望做唯一，給市場(chǎng)提供唯一的產(chǎn)品和服務(wù)。后者，就需要研究企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)新。

對(duì)于我國(guó)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，有著成功的價(jià)值創(chuàng)新體驗(yàn)的企業(yè)可能還不多。如何在產(chǎn)能過(guò)剩、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的的今天，避免在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中陷入無(wú)休止的價(jià)格戰(zhàn)，成了一個(gè)新的課題，這就有必要對(duì)價(jià)值創(chuàng)新的規(guī)則和模式進(jìn)行研究，并與企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)相融通，長(zhǎng)此以往，必能開(kāi)創(chuàng)出一條適合企業(yè)快速發(fā)展的新路徑。

二、價(jià)值發(fā)現(xiàn)，讓看似飽和的市場(chǎng)，隨處充滿未被滿足的需求

美國(guó)消費(fèi)者協(xié)會(huì)主席艾拉馬塔沙曾說(shuō)過(guò)：“我們現(xiàn)在正從過(guò)去的大眾化消費(fèi)進(jìn)入個(gè)性化消費(fèi)時(shí)代，大眾化消費(fèi)的時(shí)代即將結(jié)束?，F(xiàn)在的消費(fèi)者可以大膽地、隨心所欲地下指令，以獲取特殊的、與眾不同的服務(wù)。”這句話，反映出消費(fèi)者地位的變化。

因此，研究消費(fèi)者，盡可能滿足他們的需求是非常重要的，這又涉及與消費(fèi)者的交流和聯(lián)絡(luò)問(wèn)題。一些企業(yè)，特別是大企業(yè)，很容易因?yàn)闇贤ㄇ啦粫?，而忽視?lái)自市場(chǎng)客戶的抱怨聲音。現(xiàn)代企業(yè)是非常重視跟客戶加強(qiáng)溝通和交流的，店大欺客是非常忌諱的現(xiàn)象，可實(shí)際上，確實(shí)有不少企業(yè)因?yàn)榉N種原因忽視了與消費(fèi)者的交流。忽視交流就會(huì)忽視不易發(fā)現(xiàn)的客戶潛在需求，也就忽略了企業(yè)又一次獲得價(jià)值創(chuàng)新的成功機(jī)會(huì)。這也是值得我們的企業(yè)關(guān)注的，且須時(shí)刻牢記。

在中國(guó)，由于存在一個(gè)龐大而低端，并且遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)飽和的消費(fèi)市場(chǎng)，大量商品還沒(méi)有被尋常消費(fèi)者享受到。同時(shí)隨著人工成本、社會(huì)責(zé)任、原材料價(jià)格等成本的上漲，國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)原先奉行的技術(shù)領(lǐng)先、差異化和低成本戰(zhàn)略已經(jīng)難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求。面對(duì)新的商業(yè)環(huán)境，僅從戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)創(chuàng)新等方面調(diào)整改善，越來(lái)越難以奏效，而發(fā)現(xiàn)新的需求，并且創(chuàng)造出新的需求模式已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)持續(xù)發(fā)展、保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要選擇。

案例一  立思辰（股票代碼300010）做的外包生意，為辦公室降低成本

池燕明1999年創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，他做的生意是賣(mài)復(fù)印機(jī)，放到現(xiàn)在，毛利率只有5%。他如今做的生意，還和復(fù)印機(jī)相關(guān)，但毛利率卻達(dá)到35%。原來(lái)商業(yè)模式不一樣了。

當(dāng)初北京立思辰公司賣(mài)的是辦公設(shè)備，而現(xiàn)在它的定位是給政府機(jī)構(gòu)和大中型企業(yè)提供服務(wù)，叫“辦公信息系統(tǒng)服務(wù)”，在國(guó)內(nèi)提供這種服務(wù)的市場(chǎng)上，擁有著6%的份額，僅次于富士施樂(lè)的17%。

所謂的“辦公信息系統(tǒng)服務(wù)”通常是指三類(lèi)服務(wù)；文件管理外包服務(wù)、企業(yè)級(jí)視頻會(huì)議解決方案和辦公應(yīng)用軟件。立思辰做的是前兩項(xiàng)。

“文件管理外包服務(wù)”，說(shuō)白了就是客戶把打印、復(fù)印等活兒，從選擇設(shè)備、配置軟硬件，到設(shè)備安裝及之后的維護(hù)、耗材等事情，外包給別人來(lái)做。

而“企業(yè)級(jí)視頻會(huì)議解決方案”，就是為政府及大中型事業(yè)單位建立大型多功能的視頻會(huì)議室系統(tǒng)。和網(wǎng)上個(gè)人視頻聊天不同，其對(duì)安全性、穩(wěn)定性與可靠性要去較高。立思辰國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率為8.8%，排名第一。

為什么客戶愿意購(gòu)買(mǎi)立思辰的服務(wù)呢？立思辰發(fā)現(xiàn)客戶要的不僅僅是辦公設(shè)備，而是辦公效率的提高和成本的降低。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在賣(mài)辦公設(shè)備時(shí)，立思辰選擇了賣(mài)辦公解決方案（文件管理外包服務(wù)和企業(yè)級(jí)視頻會(huì)議解決方案）。

文件管理外包服務(wù)，通常可降低10-30%成本，而視頻會(huì)議無(wú)疑可提高效率，降低差旅費(fèi)等。如國(guó)資委下屬某企業(yè)總部大樓，經(jīng)立思辰整合優(yōu)化后，文印設(shè)備總數(shù)從444臺(tái)下降至196臺(tái)。又普及了多項(xiàng)能夠提高辦公效率的功能，使直接成本下降16%。

立思辰2008年?duì)I業(yè)收入2.7億元，凈利潤(rùn)3700萬(wàn)元。有三個(gè)盈利點(diǎn)。

首先是長(zhǎng)期服務(wù)帶來(lái)的收入。如打印、復(fù)印等外包服務(wù)，通常采取“按張收費(fèi)”模式，這類(lèi)客戶約有六成；而視頻解決方案，不僅九成客戶會(huì)買(mǎi)設(shè)備，還會(huì)簽1到5年的系統(tǒng)維護(hù)合同，并支付服務(wù)費(fèi)。

第二個(gè)盈利點(diǎn)，是從上游供應(yīng)商那里采購(gòu)適合的軟硬件，賣(mài)給下游客戶，賺取差價(jià)。

第三個(gè)盈利點(diǎn)，是客戶系統(tǒng)長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的改造升級(jí)費(fèi)用，這形成了立思辰后續(xù)的利潤(rùn)來(lái)源。

立思辰所做的生意，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手完全不同，既滿足了客戶深層次的需要，又實(shí)現(xiàn)了自身贏利來(lái)源的多樣化，市場(chǎng)潛力巨大。以文件管理外包服務(wù)為例，2006年世界500強(qiáng)中有85%采用全部或部分外包，而據(jù)賽迪顧問(wèn)的市場(chǎng)研究報(bào)告，到2009年在中國(guó)大型國(guó)企中這一比例還不到6%。而未來(lái)五年市場(chǎng)將以年均26%的速度增長(zhǎng)，2013年達(dá)到123億元規(guī)模。

案例二：泰德煤網(wǎng)：煤販子中崛起的精英民營(yíng)公司

煤炭行業(yè)供應(yīng)鏈管理復(fù)雜，由于煤炭生產(chǎn)加工地點(diǎn)分布廣、運(yùn)輸路線長(zhǎng)，合理調(diào)度煤炭資源，需要專(zhuān)業(yè)化服務(wù)。

全國(guó)約有4萬(wàn)家煤炭服務(wù)公司，占據(jù)煤炭流通市場(chǎng)30%以上的市場(chǎng)份額。大部分都延續(xù)了“煤販子”的方式，只不過(guò)規(guī)模達(dá)到了公司的程度。

其問(wèn)題在于業(yè)務(wù)是“單對(duì)單”，無(wú)法滿足客戶的多種需求。以電廠為例，它需要的煤炭，有幾個(gè)主要指標(biāo)，如燃燒值、硫份、粘度等。這些指標(biāo)的高低取決于煤層的好壞，“單對(duì)單”的模式導(dǎo)致電廠只能好壞煤炭一樣吃，沒(méi)有進(jìn)行選擇或者加工的條件。

泰德煤網(wǎng)是中國(guó)規(guī)模最大的“煤炭供應(yīng)鏈管理服務(wù)企業(yè)”，提供個(gè)性化定制服務(wù)和供應(yīng)鏈整體解決方案。它采用“一對(duì)多”的模式，上游連接著不同類(lèi)型的大量煤礦，下游連接著大批的煤炭消費(fèi)客戶。

大量的煤礦資源，使得泰德能夠完成不同煤層、不同煤質(zhì)的混配，滿足客戶的具體需求，避免浪費(fèi)、污染和燃燒不夠等問(wèn)題。泰德根據(jù)客戶對(duì)煤炭熱值等的基本需求，開(kāi)發(fā)出了標(biāo)準(zhǔn)煤，進(jìn)行多種煤層煤質(zhì)的混配，實(shí)現(xiàn)煤炭的最優(yōu)化、最經(jīng)濟(jì)燃燒。

這不僅降低了煤炭成本，減輕環(huán)境污染，也能夠?qū)崿F(xiàn)煤炭加工和采購(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)，如今泰德煤網(wǎng)已有泰德1~8號(hào)八種標(biāo)準(zhǔn)煤品種。

基于豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)及多年積累的量數(shù)據(jù)，泰德煤網(wǎng)能夠?yàn)榭蛻籼峁┳罴讶紵担瑑?yōu)化燃燒的方案，既幫助客戶節(jié)約成本，又促進(jìn)了煤炭營(yíng)銷(xiāo)，擴(kuò)展了自己模式的價(jià)值。又通過(guò)在中轉(zhuǎn)地（通過(guò)租賃的形式）實(shí)現(xiàn)可視化交易，避免了資產(chǎn)重型化。

此外，泰德煤網(wǎng)從供應(yīng)鏈角度，與交行、建行、深發(fā)展、東亞銀行等十余家金融機(jī)構(gòu)建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴，為客戶的煤炭采購(gòu)活動(dòng)提供融資信貸服務(wù)。

泰德煤網(wǎng)2008年煤炭銷(xiāo)售總量超過(guò)700萬(wàn)噸，收入超過(guò)30億元，人均凈利潤(rùn)超過(guò)60萬(wàn)元。

泰德煤網(wǎng)通過(guò)建設(shè)上游煤炭采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)、中游物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、下游銷(xiāo)售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，優(yōu)化煤炭供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的專(zhuān)業(yè)服務(wù)能力，優(yōu)化了煤炭?jī)r(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)電子信息化系統(tǒng)和物流平臺(tái)的完美結(jié)合。

以上兩個(gè)成功案例給了我們很多啟示：

1、價(jià)值創(chuàng)新的前提是具備發(fā)現(xiàn)未被滿足的需求的能力。其實(shí)未被滿足的需求隨處皆是，關(guān)鍵是我們常常缺乏發(fā)現(xiàn)的眼光而已。所以我們說(shuō)，機(jī)會(huì)，在未被滿足的需求發(fā)現(xiàn)；成功，在未被滿足的需求設(shè)計(jì)。

我們要牢牢地記住，顧客的真實(shí)需求不是一件產(chǎn)品，而是產(chǎn)品背后能夠?qū)崿F(xiàn)的功能；消費(fèi)者真正的需求是解決問(wèn)題，而不是獲得解決問(wèn)題的工具和手段。我們要牢牢的樹(shù)立起這樣的觀念，這樣就可以跳開(kāi)賣(mài)產(chǎn)品的表面，去捕捉表面背后隱藏著的需求。

如何發(fā)現(xiàn)未被滿足的需求呢？我們認(rèn)為可從三個(gè)層次去尋找：

潛在的、未被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手滿足的需求；變化中的、未被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)注的需求；顧客自己也未必意識(shí)到的，可挖掘、創(chuàng)造的需求。

潛在的、未被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手滿足的需求（需求盲區(qū)）

如施樂(lè)公司的顧客主要是大型企業(yè)與專(zhuān)業(yè)影印公司，由于看不到個(gè)人客戶對(duì)于影印便利的需求，所以失去開(kāi)發(fā)桌上復(fù)印機(jī)的先機(jī)。雖然佳能在資源上無(wú)法與施樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)，但它采取了差異化策略，把復(fù)印機(jī)市場(chǎng)進(jìn)行區(qū)隔分析，發(fā)掘出尚未被滿足的特殊顧客群，最后導(dǎo)致開(kāi)發(fā)了簡(jiǎn)便型桌上復(fù)印機(jī)的創(chuàng)新構(gòu)想。一般而言，在顧客關(guān)注的效用之上，還有很多待開(kāi)發(fā)和滿足的需求，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這既是挑戰(zhàn)，更是機(jī)會(huì)。如果企業(yè)只是將目光集中在顧客當(dāng)前的需求上，為極力滿足這些需求下功夫，這勢(shì)必導(dǎo)致在同一個(gè)層次上更為激烈的競(jìng)爭(zhēng)，將滿足顧客需求作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的定位只是一種權(quán)宜之計(jì)，企業(yè)只有通過(guò)創(chuàng)新來(lái)開(kāi)發(fā)顧客需求才是超越競(jìng)爭(zhēng)的根本手段，正是在不斷創(chuàng)造顧客的過(guò)程中，企業(yè)獲得了規(guī)模的擴(kuò)大、效率的改善、資源整合能力的提升以及對(duì)社會(huì)越來(lái)越重要的影響。

變化中的、未被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)注的需求

通用電氣公司曾經(jīng)是世界最大的工業(yè)企業(yè)，但是，現(xiàn)在它80％的利潤(rùn)來(lái)自于服務(wù)。就拿通用電氣公司的機(jī)車(chē)生產(chǎn)來(lái)說(shuō)，它是通用電氣公司最為古老的生產(chǎn)部門(mén)。從1895年起，通用電氣公司的工程師們就一直在生產(chǎn)機(jī)車(chē)——這個(gè)工業(yè)時(shí)代的“鐵馬”。韋爾奇曾指出：“生產(chǎn)最新的高效能機(jī)車(chē)，這是你們肩負(fù)的使命?！边@些都是制造的觀念。然而，等到以客戶的眼光審視自己的業(yè)務(wù)時(shí)，通用電氣公司發(fā)現(xiàn)鐵路所需要的已經(jīng)不再是更大、馬力更足的機(jī)車(chē)，而是希望用最小的成本運(yùn)載最多的貨物。現(xiàn)在，他們真正需要的是能夠經(jīng)常處于工作狀態(tài)的機(jī)車(chē)。也就是說(shuō)，他們需要的是安排機(jī)車(chē)的方法更合理，出現(xiàn)故障的時(shí)候能夠更快捷地修理，等等。如果能夠解決上述問(wèn)題，那么你就大大提升了鐵路的表現(xiàn)，這些就是客戶真正向往的東西。對(duì)于通用電氣公司的機(jī)車(chē)生產(chǎn)部門(mén)來(lái)說(shuō)，從投入到成果、從產(chǎn)品到解決方案的觀念轉(zhuǎn)變，就像打開(kāi)電燈開(kāi)關(guān)一樣簡(jiǎn)單。一旦燈亮了，通用電氣公司馬上就提出了一整套服務(wù)，比如計(jì)算機(jī)輔助調(diào)度系統(tǒng)就能夠幫助鐵路公司更加有效地管理。得益于安裝在機(jī)車(chē)上的設(shè)備，鐵路公司和通用電氣公司都可以隨時(shí)隨地掌握機(jī)車(chē)所在的位置?，F(xiàn)在，如果機(jī)車(chē)出現(xiàn)故障，鐵路公司無(wú)需打電話求助，通用電氣公司的維修人員就可以直接趕往出事地點(diǎn)，排除故障。由于制造產(chǎn)品已經(jīng)變得日益稀松平常，對(duì)于客戶來(lái)說(shuō)也不再那么珍貴，因此，通用電氣公司并不是惟一一家發(fā)現(xiàn)可以從產(chǎn)品的相關(guān)服務(wù)中獲得比產(chǎn)品本身更多財(cái)富的公司。想一想，當(dāng)你購(gòu)買(mǎi)一臺(tái)新電視機(jī)或者電腦的時(shí)候，當(dāng)你從租售汽車(chē)的代理商那里獲得財(cái)務(wù)擔(dān)保的時(shí)候，你都可以得到一份服務(wù)合同。20世紀(jì)90年代，IBM公司的成功，很大意義上就是由于他們完成了從硬件生產(chǎn)商向解決方案提供商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。

顧客自己也未必意識(shí)到的，可挖掘、創(chuàng)造的需求

德魯克說(shuō)過(guò)，“顧客購(gòu)買(mǎi)和認(rèn)定的價(jià)值并不是產(chǎn)品本身，而是效用，也就是產(chǎn)品和服務(wù)為他帶來(lái)了什么”。安蒂•格魯夫說(shuō)過(guò)，“客戶不一定知道他們的真正需求，我們得影響他們、教育他們、創(chuàng)造需求！”

例如海飛絲，以前大家誰(shuí)會(huì)覺(jué)得長(zhǎng)有頭皮屑會(huì)有什么影響，沒(méi)有這個(gè)意識(shí)，但是海飛絲首先宣傳的是頭上長(zhǎng)了頭皮屑是不利于公關(guān)交流的。它就是把我們平時(shí)常見(jiàn)的問(wèn)題夸張、放大，然后讓你感覺(jué)到這是一件很了不起的事情，當(dāng)你認(rèn)為這是件很?chē)?yán)重的事情的時(shí)候，你還會(huì)用香皂和洗衣粉洗嗎？所以說(shuō)創(chuàng)造市場(chǎng)比發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)更偉大。

日本企業(yè)是德魯克“引導(dǎo)消費(fèi)、創(chuàng)造顧客”思想忠實(shí)的崇拜者和實(shí)踐者。索尼公司就是遵照德魯克的這一思想，從引導(dǎo)消費(fèi)、創(chuàng)造顧客入手（顧客并沒(méi)有提出這種需求，而是生產(chǎn)決定了消費(fèi)），開(kāi)發(fā)了世界上第一部隨身聽(tīng)，成功地引領(lǐng)了世界的消費(fèi)潮流。

所以說(shuō)，在抱怨中、不方便中就含有大量未被滿足的需求，也就意味著存在著巨大的商機(jī)，誰(shuí)把握住了，誰(shuí)先行動(dòng)了，誰(shuí)就先發(fā)展了！只有飽和的心態(tài)，沒(méi)有飽和的市場(chǎng)。商業(yè)模式的創(chuàng)新，讓看似飽和的市場(chǎng)充滿機(jī)會(huì)。當(dāng)大家都向前看的時(shí)候，只有你向后看，你就成了唯一！當(dāng)大家都在滿足客戶表面需求的時(shí)候，只有你做深層的服務(wù)，你就成為了唯一。企業(yè)如何在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中從同質(zhì)化陷阱里脫穎而出，取得持續(xù)的成功就是要靠商業(yè)模式創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型和再造。

想到別人沒(méi)有想到的，你就贏了第一步；做到別人想到的，你就贏了第二步；贏了別人渴望的，你就成了真正的贏家。知道事物應(yīng)該是什么樣，說(shuō)明你是聰明的人；知道事物實(shí)際是什么樣，說(shuō)明你是有經(jīng)驗(yàn)的人；知道怎樣使事物變得更好，說(shuō)明你是有才能的人。

——德尼•狄德羅

2、價(jià)值創(chuàng)新就是給客戶增加價(jià)值，商業(yè)模式創(chuàng)新就是圍繞著滿足客戶未被滿足的需求給客戶增加價(jià)值展開(kāi)的核心邏輯

當(dāng)我們與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在滿足客戶有限需求、實(shí)現(xiàn)有限價(jià)值層面競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，我們通常是“眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功”，在全面質(zhì)量管理、戰(zhàn)略控制、績(jī)效考核、標(biāo)桿管理、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新、品牌戰(zhàn)略，團(tuán)隊(duì)建設(shè)、細(xì)節(jié)管理、加強(qiáng)執(zhí)行力、文化建設(shè)等方面很下功夫，運(yùn)用低價(jià)格策略與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在紅海里近身搏殺，結(jié)果是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)更加慘烈，不但使自己的利潤(rùn)更加微薄，同時(shí)也加速了摧垮整個(gè)行業(yè)的速度。很遺憾，這就是我們企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)。如果我們以價(jià)值創(chuàng)新思維來(lái)認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)，圍繞著滿足客戶未被滿足的需求給客戶增加價(jià)值來(lái)從新設(shè)計(jì)企業(yè)的商業(yè)模式，那就進(jìn)入了不戰(zhàn)而屈人之兵的境界了。

什么是商業(yè)模式？從以上幾個(gè)成功案例來(lái)看，商業(yè)模式其實(shí)就是客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)與創(chuàng)造的邏輯！

由于客戶的需求總是比企業(yè)給予的更多，更何況需求還在隨時(shí)變化，因此，企業(yè)滿足客戶的需求總是有限的，實(shí)現(xiàn)的客戶價(jià)值也是有限的；在供過(guò)于求、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)激烈的當(dāng)代，企業(yè)必須追求客戶價(jià)值的最大化才是擺脫同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的唯一法門(mén)?！白畲蠡辈皇墙^對(duì)的，而是相對(duì)的，因此，企業(yè)追求客戶價(jià)值最大化的過(guò)程才是一個(gè)永遠(yuǎn)不停止的行為。正因?yàn)榇?，企業(yè)間的客戶價(jià)值創(chuàng)新才顯得異常激烈，多采紛呈。

所以成功的商業(yè)模式的定義及內(nèi)涵應(yīng)該是：為實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化，把能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外各要素整合起來(lái)，形成一個(gè)完整的利益相關(guān)的、高效率的具有獨(dú)特核心競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)行系統(tǒng)，并通過(guò)最優(yōu)實(shí)現(xiàn)形式滿足客戶需求、實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，同時(shí)使系統(tǒng)達(dá)成持續(xù)贏利目標(biāo)的整體解決方案。其中，“客戶價(jià)值最大化”，“內(nèi)部化、利益相關(guān)者”，“整合”，“高效率”，“系統(tǒng)”，“贏利”，“實(shí)現(xiàn)形式”，“核心競(jìng)爭(zhēng)力”，“整體解決”這九個(gè)關(guān)鍵詞也就構(gòu)成了成功商業(yè)模式的九大核心要素，缺一不可。

案例三：天翼圖書(shū)——“專(zhuān)業(yè)客戶經(jīng)理+精準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫(kù)”模式

天翼圖書(shū)的商業(yè)模式設(shè)計(jì)就是圍繞著滿足客戶未被滿足的需求使客戶價(jià)值最大化展開(kāi)的邏輯。

天翼圖書(shū)于2003年2月成立，投資100萬(wàn)，100萬(wàn)能干什么呢？創(chuàng)始人想用這100萬(wàn)來(lái)開(kāi)書(shū)店。因?yàn)樗芯堪l(fā)現(xiàn)，1914年在美國(guó)上市的100家企業(yè)中，至今仍然存活的只有兩家：一家是食品行業(yè)，而另一家是出版業(yè)?？磥?lái)人活著一是要吃，二是要精神糧食，所以決定做圖書(shū)。

天翼圖書(shū)發(fā)現(xiàn)：如今全球經(jīng)管類(lèi)圖書(shū)汗牛充棟，而且出書(shū)頻率越來(lái)越快。每季度全球新出的經(jīng)管類(lèi)圖書(shū)大約有700-1000本，其中漢化的也有200-300本，經(jīng)理人們挑選和鑒別適合自己的書(shū)籍變得越來(lái)越困難。在西方發(fā)達(dá)國(guó)家，企業(yè)經(jīng)理人的年均圖書(shū)閱讀量達(dá)20本，而在中國(guó)，這一數(shù)字僅為2本，“中國(guó)的經(jīng)理人圖書(shū)市場(chǎng)潛力巨大”?？芍袊?guó)的經(jīng)理人是怎樣買(mǎi)書(shū)呢？面對(duì)眼花繚亂而又同質(zhì)化嚴(yán)重的各類(lèi)圖書(shū)，通常無(wú)所適從。于是經(jīng)常是買(mǎi)類(lèi)似的圖書(shū)若干本，結(jié)果一看，真正有用的不過(guò)一二本而已，其它的可能都是垃圾或是重復(fù)的。浪費(fèi)了時(shí)間、精力，更浪費(fèi)了金錢(qián)。消費(fèi)者的價(jià)值是高效率地買(mǎi)到自己真正需要的書(shū)!而一般的書(shū)店只能滿足你挑書(shū)的需求，不可能幫助你去選擇符合你需求的書(shū)。這意味著天翼圖書(shū)的機(jī)會(huì)。

最有購(gòu)買(mǎi)力也最想讀書(shū)的經(jīng)理人如何在信息的海洋中高效率地買(mǎi)到自己真正需要的書(shū)？這是一個(gè)未被滿足的需求，而現(xiàn)實(shí)書(shū)店無(wú)法實(shí)現(xiàn)這樣的需求。煩惱來(lái)自選擇，如果有人事先看過(guò)，然后告訴你那本出最好，那個(gè)書(shū)最適合你，甚至把每本書(shū)的摘要寫(xiě)出來(lái)，提供給你，讓你很方便就能選到自己想要的書(shū)。

天翼圖書(shū)就是這樣做的。

價(jià)值主張：選最有價(jià)值的圖書(shū)給最需要的企業(yè)和企業(yè)經(jīng)理人。

戰(zhàn)略定位：天翼圖書(shū)是專(zhuān)業(yè)為企業(yè)、教育機(jī)構(gòu)提供一站式經(jīng)營(yíng)管理類(lèi)圖書(shū)資訊和供應(yīng)服務(wù)的中國(guó)首家經(jīng)理人圖書(shū)公司。

核心業(yè)務(wù)：通過(guò)公司會(huì)員制，為企業(yè)中高層提供從圖書(shū)資訊、度身篩選、購(gòu)買(mǎi)到配送的一站式個(gè)性化的圖書(shū)服務(wù)

天翼的定位很精準(zhǔn)，它定位的客戶就是有購(gòu)買(mǎi)力的經(jīng)理人、老板、老總。核心業(yè)務(wù)：通過(guò)公司會(huì)員制，為企業(yè)中高層提供從圖書(shū)資訊、量身篩選、購(gòu)買(mǎi)到配送的一站式個(gè)性化的圖書(shū)服務(wù)。

“天翼圖書(shū)模式”基本要素描述：

首先，定位。天翼圖書(shū)是國(guó)內(nèi)首家專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人圖書(shū)公司，其口號(hào)是“選最有價(jià)值的書(shū)給最需要的經(jīng)理人”——這確定了兩件事：

一、天翼圖書(shū)的服務(wù)對(duì)象是企業(yè)和企業(yè)經(jīng)理人；

二、天翼圖書(shū)賣(mài)的書(shū)是給經(jīng)理人看的書(shū)。

其次，“天翼圖書(shū)模式”的核心是其企業(yè)會(huì)員制。在這一制度下，企業(yè)只要花錢(qián)購(gòu)買(mǎi)天翼圖書(shū)提供的額度從1萬(wàn)元到20萬(wàn)元不等的會(huì)員卡，就能享受到天翼圖書(shū)提供的會(huì)員服務(wù)：如每月為會(huì)員公司經(jīng)理人提供當(dāng)月新書(shū)推薦書(shū)單、每季度初為會(huì)員公司經(jīng)理人提供過(guò)濾整理過(guò)的季度經(jīng)典書(shū)單，隨時(shí)針對(duì)提出需要的客戶的實(shí)際情況量身推薦圖書(shū)——“天翼圖書(shū)就像一個(gè)知識(shí)搜索引擎”。

此外，天翼圖書(shū)每年舉行三次圖書(shū)管理論壇，會(huì)員卡級(jí)別高的企業(yè)參加可以全員免費(fèi)。作為回報(bào)，天翼圖書(shū)將自動(dòng)從卡中扣除10%作為咨詢費(fèi)，其余90%用于企業(yè)在天翼圖書(shū)的購(gòu)書(shū)款，企業(yè)看中書(shū)單上的書(shū)可直接通知天翼圖書(shū)，由天翼圖書(shū)負(fù)責(zé)采購(gòu)和配送。而采購(gòu)過(guò)程中出版社提供的折扣也成為天翼圖書(shū)利潤(rùn)構(gòu)成中最重要的一部分。

最后，也是最重要的是團(tuán)隊(duì)。天翼圖書(shū)企業(yè)會(huì)員制的核心價(jià)值在于其推薦模式。

這家2003年2月成立的公司，100萬(wàn)元起家，成立第一年就實(shí)現(xiàn)了保本，并且在成立的前兩年都是以100%的年成長(zhǎng)率在增長(zhǎng)，現(xiàn)在也在40%-50%左右。2009年銷(xiāo)售額2000萬(wàn)-3000萬(wàn)元，計(jì)劃2010年銷(xiāo)售額達(dá)到1億元。

三、價(jià)值創(chuàng)新，突破十大邊界，讓商業(yè)模式創(chuàng)新成為可能

商業(yè)模式創(chuàng)新的目的，張保振先生有個(gè)用數(shù)字形象的表示，就是“０＋１”、“１＋９９”、“１００＋１”。

“０＋１”，就是從無(wú)到有，就是前無(wú)古人，就是標(biāo)新立異，就是實(shí)現(xiàn)零的突破。

“１＋９９”，就是從有到優(yōu)，就是更高更好，就是更美更妙，就是摘下同行同類(lèi)產(chǎn)品的金牌。

“１００＋１”，就是從優(yōu)到更優(yōu)，就是超一流，就是全球同類(lèi)產(chǎn)品與服務(wù)的領(lǐng)跑者，就是新的世界紀(jì)錄的創(chuàng)造者。

概括講，商業(yè)模式創(chuàng)新就是要改變?cè)猩虡I(yè)模式的天花板，就是改變供過(guò)于求、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)格局，就是改變和提升客戶的價(jià)值，就是改變企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的地位，同時(shí)也改變企業(yè)自身的贏利能力。

1、價(jià)值創(chuàng)新需要突破客戶邊界，只要跳出現(xiàn)有客戶，把原來(lái)非客戶轉(zhuǎn)為客戶,企業(yè)就會(huì)海闊天空

案例四　　澳大利亞的葡萄酒

有個(gè)關(guān)于葡萄酒銷(xiāo)售的案例?，F(xiàn)在，澳大利亞生產(chǎn)的葡萄酒，進(jìn)入了美國(guó)市場(chǎng)，成為美國(guó)進(jìn)口最大的葡萄酒供應(yīng)國(guó)，現(xiàn)在開(kāi)始進(jìn)入中國(guó)了。澳大利亞葡萄酒生產(chǎn)商的創(chuàng)新是什么呢？葡萄酒生產(chǎn)本來(lái)是法國(guó)、意大利人的天下，可以說(shuō)全世界就他們做得最好，可是為什么澳大利亞的產(chǎn)品能占據(jù)最大供應(yīng)國(guó)的地位呢？

因?yàn)闅W洲人有個(gè)傳統(tǒng)，喝葡萄酒的時(shí)候都要品一品、聞一聞，這是受到歐洲人當(dāng)初高收入貴族所推崇的?？墒堑搅嗣绹?guó)就產(chǎn)生了變化，美國(guó)歷史比較短，很多美國(guó)人追求快速便捷的生活方式，來(lái)一杯酒一口就到嘴里了，所以在文化背景不一樣的情況下，歐洲產(chǎn)的葡萄酒在美國(guó)人就沒(méi)有相應(yīng)的待遇，美國(guó)人依然喜歡喝雞尾酒，喜歡喝啤酒。而同樣是屬于移民國(guó)家的澳大利亞人就不是這么想，既然美國(guó)人喜歡大口喝，那就把葡萄酒變成也可以大口喝不就成了嗎，有什么不可以呢？于是，澳大利亞人研制了新的葡萄酒，能像喝啤酒一樣喝，也沒(méi)有太多的種類(lèi)，因?yàn)槠咸丫品N類(lèi)有上百種，不了解的消費(fèi)者都不知道選哪種，澳大利亞人就把它簡(jiǎn)單化，甚至蓋子就跟啤酒蓋一模一樣，還把酒吧里的服務(wù)員全部裝扮成袋鼠，帶來(lái)了很多的快樂(lè)，結(jié)果這樣的酒吧在美國(guó)就火了，很快成為美國(guó)葡萄酒市場(chǎng)進(jìn)口第一的國(guó)家。這樣的研究帶來(lái)什么呢，就是喝啤酒、喝雞尾酒的人都來(lái)喝新型葡萄酒。

所以我想說(shuō)明的是，創(chuàng)新的一個(gè)辦法，去研究本不是自己的客戶，盡量滿足他，讓他變成自己的客戶，而不跟同行里搶客戶，這就是價(jià)值創(chuàng)新，讓其他行業(yè)的客戶，來(lái)選擇自己企業(yè)的產(chǎn)品。

我們的企業(yè)家在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，為尋求長(zhǎng)足發(fā)展而不斷進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)新，但越是創(chuàng)新疑惑卻越多——為什么我們的客戶越來(lái)越難維持，潛在客戶越來(lái)越難尋找？為什么我們的企業(yè)突破了產(chǎn)品的針對(duì)性，市場(chǎng)細(xì)分卻多如牛毛？這些個(gè)問(wèn)題是值得我們的企業(yè)家去認(rèn)真思考的，而思考的必然結(jié)果之一是“客戶邊界的突破”！“客戶邊界的突破”要求我們?cè)谒季S上突破傳統(tǒng)的客戶邊界勘定原則，突破現(xiàn)有客戶和非客戶間固有的關(guān)注要素，從而重新審視我們產(chǎn)品和服務(wù)。

如何突破客戶邊界，我們可以跳出固有的客戶選擇標(biāo)準(zhǔn)，爭(zhēng)取未被滿足需求的潛在的客戶和暫時(shí)不需此需求的顧客，在這些顧客中我們分析并找出最小限度購(gòu)買(mǎi)或考慮購(gòu)買(mǎi)的客戶，并在消費(fèi)導(dǎo)向上引導(dǎo)、教育并培養(yǎng)他們。同時(shí)關(guān)注客戶對(duì)需求的不同或變化，轉(zhuǎn)變對(duì)客戶受訓(xùn)的范圍。我們還必須降低或放棄與對(duì)手的紅海血腥競(jìng)爭(zhēng)，在非客戶上做文章，延伸或開(kāi)辟新需求，尋找新客戶。

2、價(jià)值創(chuàng)新需要突破需求邊界，只要延伸需求內(nèi)涵，把原來(lái)忽視的最重要的需求挖掘出來(lái),立馬讓最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也自廢武功

案例五  百略商業(yè)模式

臺(tái)灣百略成立于1981年，是一個(gè)以數(shù)位醫(yī)學(xué)量測(cè)系統(tǒng)與健康服務(wù)為主軸的生物醫(yī)學(xué)科技公司，主要業(yè)務(wù)是醫(yī)療量測(cè)與服務(wù)之研發(fā)、制造與銷(xiāo)售。百略有體溫計(jì)、血壓計(jì)、電毯三大系列。

由于產(chǎn)品并沒(méi)有什么科技含量，所以競(jìng)爭(zhēng)者眾多，且同質(zhì)化非常嚴(yán)重。如果按傳統(tǒng)的方法，無(wú)非是在營(yíng)銷(xiāo)、廣告方面與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同質(zhì)化地搏殺，大打價(jià)格戰(zhàn)，最后不僅自己賺不到錢(qián)，也摧垮了整個(gè)行業(yè)。百略沒(méi)有這樣做，他們發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者真正需要的不僅僅是產(chǎn)品本身，而是產(chǎn)品背后帶來(lái)的效用！即生理指標(biāo)的檢測(cè)和病灶信息的反饋！于是，他們?cè)诿绹?guó)實(shí)施了“遠(yuǎn)程居家護(hù)理”計(jì)劃，與沃爾瑪合作，在滿足消費(fèi)者生理指標(biāo)的檢測(cè)和病灶信息的反饋上面下功夫，雖然公司的核心業(yè)務(wù)仍然是產(chǎn)品，但重點(diǎn)卻是服務(wù)！百略公司已經(jīng)不再把賣(mài)產(chǎn)品看做是終級(jí)目標(biāo)，他關(guān)心的是公司怎樣才能為客戶真正解決問(wèn)題。這種本質(zhì)性的改變即避免了同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)，又為自己客觀上帶來(lái)了產(chǎn)品的熱銷(xiāo)和豐厚的利潤(rùn)。哈佛大學(xué)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)教授西奧多列維特曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句很金典的話：“人們不需要四分之一英寸的鉆孔機(jī)，人們需要四分之一英寸的孔！”

而我們很多企業(yè)想法設(shè)法賣(mài)的是“機(jī)”，而消費(fèi)者買(mǎi)的卻是“孔”，完全用力在相反的方向了。如果我們將客戶需求的邏輯再思考得更深一點(diǎn)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)顧客最終需要的其實(shí)可能也不是一個(gè)鉆孔，而是通過(guò)這個(gè)鉆孔實(shí)現(xiàn)某個(gè)功能，比如按裝一個(gè)掛鉤，或者嵌入一截電纜。那么這個(gè)孔需要鉆多深、怎么樣鉆孔對(duì)墻面損害最小其實(shí)都是客戶需要考慮的問(wèn)題，相應(yīng)的指導(dǎo)服務(wù)也是顧客需求的一部分。

3、價(jià)值創(chuàng)新需要突破行業(yè)邊界

做詩(shī)的功夫往往不在詩(shī)內(nèi),而在詩(shī)外;用原有的思路解決不了的問(wèn)題,不仿跳出原行業(yè)原產(chǎn)業(yè),以更高的視野來(lái)看,也許希望就在接縫處。以業(yè)外的眼光來(lái)看本行業(yè),以曲線救國(guó)大方式來(lái)解決本行業(yè)的難題,往往有出人意料的效果。古往今來(lái)的大家都是兼收并蓄集大成者。成才者。業(yè)內(nèi)的人才往往出專(zhuān)家,而兼收并蓄者往往出大師。

我們的企業(yè)多數(shù)都是在被行業(yè)先驅(qū)者已經(jīng)死死劃分的藩土中進(jìn)行著激烈的競(jìng)爭(zhēng)，由于競(jìng)爭(zhēng)的作用促使行業(yè)越來(lái)越成熟，隨著產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的逐漸升級(jí)，產(chǎn)業(yè)中各企業(yè)的在各個(gè)要素方面的競(jìng)爭(zhēng)差距會(huì)以“回歸”的走勢(shì)逐漸縮小，所有的企業(yè)也就進(jìn)入了深度同質(zhì)化階段，全行業(yè)也就面臨著洗牌的趨勢(shì)及微利時(shí)代的臨近。

我們?cè)?jīng)做過(guò)一個(gè)電纜企業(yè)的項(xiàng)目，我們當(dāng)時(shí)發(fā)現(xiàn)該電纜企業(yè)實(shí)質(zhì)為產(chǎn)品加工商，受制于上、下游，戰(zhàn)略定價(jià)能力弱；客戶價(jià)值創(chuàng)造能力不強(qiáng)，上下游議價(jià)能力極弱，贏利能力單一；企業(yè)僅在生存線上掙扎，難以做大做強(qiáng)。

通過(guò)調(diào)查，電線電纜行業(yè)是一個(gè)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)激烈、利潤(rùn)微薄、以客戶公關(guān)營(yíng)銷(xiāo)為特征的行業(yè)，要想在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，必須跳出目前電纜行業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式，才有可能贏得企業(yè)持續(xù)快速的發(fā)展！

在這樣一個(gè)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)明顯的行業(yè)，若僅從市場(chǎng)的層面上來(lái)考慮實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)突破，幾乎是不可能的。唯有從戰(zhàn)略的層面來(lái)思考解決營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題，才有可能找到自己的藍(lán)海！

我們發(fā)現(xiàn)該市、縣大量的房地產(chǎn)公司需要大量的各種電纜線，且質(zhì)量上并沒(méi)有太高要求，只是資金周轉(zhuǎn)不暢，普遍存在資金困難。正因?yàn)榇耍撈髽I(yè)從不把他們做為企業(yè)的客戶。

因此，我們決定利用該公司與當(dāng)?shù)劂y行良好的關(guān)系，成立一家擔(dān)保公司，專(zhuān)門(mén)為房地產(chǎn)企業(yè)的融資解困，把擔(dān)保業(yè)務(wù)與銷(xiāo)售電纜結(jié)合起來(lái),通過(guò)為開(kāi)發(fā)商提供擔(dān)保服務(wù),把電纜賣(mài)出去,通過(guò)擔(dān)保服務(wù)和衍生產(chǎn)品贏利；結(jié)果是擔(dān)保業(yè)務(wù)的增加，帶來(lái)了企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展促進(jìn)了擔(dān)保公司的壯大，形成良性發(fā)展。同時(shí)采用大眾產(chǎn)品做規(guī)模，優(yōu)質(zhì)電纜贏利,新環(huán)保電纜樹(shù)形象、品牌的策略，迅速解決了企業(yè)的發(fā)展瓶頸。企業(yè)看起來(lái)沒(méi)有在如何賣(mài)電纜上下功夫，而是圍繞著房地產(chǎn)企業(yè)做好服務(wù)，但企業(yè)二年內(nèi)銷(xiāo)售額就從3000萬(wàn)增長(zhǎng)到5個(gè)億，利潤(rùn)（包括擔(dān)保收益）也是比過(guò)去增長(zhǎng)10倍以上。

除了以上三種突破，在實(shí)踐中，我們還總結(jié)了商業(yè)模式創(chuàng)新需要掌握的其大幾大突破：

4、價(jià)值創(chuàng)新要突破原有產(chǎn)業(yè)鏈邊界

把那些可以為客戶價(jià)值增值的公司或個(gè)人整合在一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值鏈里,可以使原來(lái)看起來(lái)根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)成為現(xiàn)實(shí);

5、價(jià)值創(chuàng)新要突破企業(yè)邊界，做行業(yè)的整合者

使競(jìng)爭(zhēng)者變成了合作者，提高了整個(gè)行業(yè)給客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力，同時(shí)也能提高自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位，為公司的持續(xù)贏利創(chuàng)造了條件

6、價(jià)值創(chuàng)新要突破混亂邊界，建立秩序

在分散化嚴(yán)重的行業(yè)，到處都充滿混亂，給人們帶來(lái)了極大的煩惱，如果你能解決這些煩惱，幫助人們減少生活中的麻煩和花費(fèi)，那么你就成功了?！跋胍?jīng)營(yíng)一家為人們提供幫助的公司”既是企業(yè)的胸懷，也是企業(yè)家尋找藍(lán)海，突破同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的必由之路。

7、價(jià)值創(chuàng)新要突破時(shí)間、空間邊界

把不同時(shí)間不同地域成功的商業(yè)模式復(fù)制，也可以很容易成功。如“當(dāng)當(dāng)網(wǎng)”復(fù)制“亞瑪蓀”，“百度網(wǎng)”復(fù)制“谷哥”等等

8、價(jià)值創(chuàng)新要突破傳統(tǒng)與現(xiàn)代邊界

傳統(tǒng)企業(yè)與現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合，可以讓不可能變?yōu)榭赡?。如“紅孩子”、“雅昌藝術(shù)網(wǎng)”等

9、價(jià)值創(chuàng)新要突破產(chǎn)業(yè)資本與金融資本、商業(yè)資本的邊界

能讓加法變乘法，使企業(yè)步入快車(chē)道，以超常規(guī)的速度發(fā)展

10、價(jià)值創(chuàng)新要突破行業(yè)生命周期的邊界

在行業(yè)周期進(jìn)入規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)以后的領(lǐng)域里，完全可以從中找到還沒(méi)有滿足的需求，再創(chuàng)造一個(gè)新興的行業(yè)。