上一篇我們揭開了“績(jī)效主義毀了索尼”一說(shuō)的真相。那回到解決問(wèn)題的原點(diǎn)上，如何建立一個(gè)真正促動(dòng)企業(yè)不斷前進(jìn)的績(jī)效管理體系呢？

上個(gè)世紀(jì)90年代，哈佛大學(xué)的卡普蘭和諾頓提出了平衡計(jì)分卡，其核心思想是：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，把企業(yè)的使命和愿景轉(zhuǎn)變了具體的目標(biāo)和評(píng)測(cè)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。雖然平衡計(jì)分卡在中國(guó)很多企業(yè)推進(jìn)得不理想，有人對(duì)其評(píng)價(jià)是水土不服，但是我們不得不承認(rèn)，財(cái)富500強(qiáng)公司80%以上的企業(yè)使用了平衡計(jì)分卡，并且取得了良好的業(yè)績(jī)。

那為什么中國(guó)很多企業(yè)無(wú)法消化這個(gè)洋工具？個(gè)人認(rèn)為有三個(gè)原因：一是企業(yè)的管理系統(tǒng)要規(guī)范。如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有建立基本的管理體系，連個(gè)基礎(chǔ)的管理都沒(méi)有，甚至有的企業(yè)還沒(méi)有功夫制定戰(zhàn)略和目標(biāo)，處于一個(gè)勉強(qiáng)應(yīng)付生存危機(jī)的階段，是無(wú)法實(shí)施平衡計(jì)分卡，它對(duì)企業(yè)的管理系統(tǒng)是有要求的；二是企業(yè)文化的影響。雖然很多企業(yè)管理規(guī)范，體系健全，但是如果缺乏績(jī)效導(dǎo)向的文化，內(nèi)部管理偏向人治管理，講關(guān)系勝于講制度，講平衡勝于講績(jī)效，顯然缺乏平衡計(jì)分卡生長(zhǎng)的土壤；三是企業(yè)核心管理層的認(rèn)識(shí)及重視也決定了平衡計(jì)分卡能否推行。試想，任何一個(gè)新的管理思想和管理工具，一定是在核心管理者的引導(dǎo)和堅(jiān)持下才能夠引進(jìn)企業(yè)，當(dāng)年華潤(rùn)集團(tuán)推行行動(dòng)學(xué)習(xí)的時(shí)候，正是在寧高寧先生的大力倡導(dǎo)下，整個(gè)企業(yè)上下一心，積極推進(jìn)，才使行動(dòng)學(xué)習(xí)真正在應(yīng)用于企業(yè)管理的各個(gè)方面，特別是在業(yè)績(jī)突破方面發(fā)揮了很大的作用。所以說(shuō)，看一個(gè)新東西能不能用得上，能不能發(fā)揮作用，不能看表面，要看問(wèn)題的實(shí)質(zhì)。這三點(diǎn)也是眾多要建立強(qiáng)有力的績(jī)效管理體系的企業(yè)要深思的問(wèn)題。

但是，我們也要看到，很多企業(yè)在使用平衡計(jì)分卡方面做得十分好，確實(shí)發(fā)揮了功效。

那如何才能夠建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理體系？在此提出“4321”的體系模型。

     首先，什么是“4”，4是戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效管理體系的四個(gè)層面，也就是平衡計(jì)分卡考量的四個(gè)維度。一是顧客方面，要圍繞企業(yè)的愿景和使命回答“我們?nèi)绾螡M足顧客？”這個(gè)問(wèn)題，其實(shí)顧客最關(guān)心的不外乎時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)，做好這四件事，就把它轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，才能夠體現(xiàn)企業(yè)對(duì)客戶輸出的服務(wù)品質(zhì)；二是內(nèi)部流程，這個(gè)方面要回答“我們擅長(zhǎng)什么”這個(gè)問(wèn)題，其實(shí)讓顧客滿足的根本在于企業(yè)內(nèi)部的流程、決策和行動(dòng)，管理者要想取得讓客戶滿足的輸出成果，根本上是要先關(guān)注保證這些成果產(chǎn)生的關(guān)鍵的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就像一支軍隊(duì)，如果內(nèi)部整天稀松平常，可以想象上了一旦上了戰(zhàn)場(chǎng)會(huì)是什么場(chǎng)景。三是學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面，這是要回答“我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價(jià)值”，所以說(shuō)戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理體系，不但要解決當(dāng)前經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，更重要的是培養(yǎng)未來(lái)致勝的核心能力，因此，提高組織創(chuàng)新的能力，提升組織智商和人力資源蘊(yùn)含的核心能力，是重中之重。第四個(gè)層面是財(cái)務(wù)，這是要回答“我們?cè)鯓訚M足股東”這個(gè)問(wèn)題，那就要從戰(zhàn)略目標(biāo)入手，分解成各類經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)入，以此來(lái)衡量企業(yè)能不能創(chuàng)造利潤(rùn)和收益，能不能滿足稅收等社會(huì)功能，這也是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。    

      接下來(lái)我們來(lái)看什么是“3”？“3”指戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效體系的關(guān)注的三個(gè)目標(biāo)。

在績(jī)效管理體系的推行過(guò)程中，企業(yè)始終要關(guān)注企業(yè)的整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，部門的任務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，員工的崗位績(jī)效實(shí)現(xiàn)三個(gè)層面的目標(biāo)。這三個(gè)目標(biāo)從上到下，將績(jī)效指標(biāo)體系層層穿了起來(lái)，并且完成了自上而下，自下而上的一個(gè)完整的閉合管理，是一個(gè)牽引系統(tǒng)。在這個(gè)過(guò)程中，貫穿了組織、計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)、控制、溝通與協(xié)作的管理五大職能，是一個(gè)富有領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理手段的過(guò)程，也是管理者體現(xiàn)其價(jià)值，員工實(shí)現(xiàn)價(jià)值的一個(gè)平臺(tái)，因此做好“3”是整個(gè)體系建設(shè)做為核心的部分。那什么是“2”，一個(gè)高效的績(jī)效管理體系，要緊緊地抓住兩大資源，一是制度建設(shè)，二是資源利用。所謂制度建設(shè)，就是在建立體系的過(guò)程中，要注重各類配套制度的完善，不僅僅是績(jī)效管理制度的制定，更重要的是與之相配套的制度，比如薪酬激勵(lì)制度、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、培訓(xùn)管理制度、任職資格管理制度等等，這些制度的健全才能夠支撐這個(gè)體系不斷地持續(xù)推行下去，實(shí)現(xiàn)一個(gè)良性的循環(huán)，否則，如果一味地關(guān)注績(jī)效，而忽略了員工的培訓(xùn)和培養(yǎng)，忽視了對(duì)考核結(jié)果的應(yīng)用，使員工做得好得不到激勵(lì)，做得不好也沒(méi)啥區(qū)別，最終將會(huì)讓考核寸步難行。最后，什么是“1”，一就是企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)。任何一個(gè)指標(biāo)，一定是戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和遞進(jìn)，績(jī)效管理就是將經(jīng)營(yíng)壓力層層傳遞的過(guò)程，離開了戰(zhàn)略制定的指標(biāo)體系，那只能流于形式，浪費(fèi)考核的精力，沒(méi)有任何益處，反而會(huì)越考問(wèn)題會(huì)越多。實(shí)質(zhì)上對(duì)于組織來(lái)講，從價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)估、價(jià)值分配是一個(gè)完整的鏈條，這個(gè)鏈條的核心就是企業(yè)的戰(zhàn)略”。

     綜上所述，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理體系，要在“4321”的體系模型指導(dǎo)下來(lái)實(shí)施，這是一個(gè)系統(tǒng)的框架，骨架清晰，意味著主干的堅(jiān)實(shí)和有力，能夠肩負(fù)起填充于其中的豐富的血肉，也能夠保證運(yùn)行內(nèi)體內(nèi)的經(jīng)脈暢通，血?dú)獬溆?，使整個(gè)肌體健康而有活力，穩(wěn)步前進(jìn)，不斷地突破和創(chuàng)造良好的業(yè)績(jī)。

   具體如何建立“4321”的模型，在建立的過(guò)程中要運(yùn)用哪些關(guān)鍵的方法和工具及技術(shù)，要注意哪些環(huán)節(jié)的問(wèn)題，要如何采取柔性管理的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，詳細(xì)內(nèi)容請(qǐng)參加《基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理體系》課程。