中國品牌服裝界變革管理思考文/交廣企業(yè)管理咨詢公司首席專家譚小芳 前言： 2011年的中國品牌服裝界在資本市場可謂熱鬧非凡：森馬服飾、九牧王等服裝企業(yè)成功公開發(fā)行股票上市；主要服裝企業(yè)的半年度利潤增幅超過30%，探路者、搜于特等公司的利潤增幅超過50%。同時，這個行業(yè)也發(fā)生了連金融危機高峰都不曾出現(xiàn)的重大事件，李寧、中國動向等公司業(yè)績大幅倒退，股價在短短一年多的時間內(nèi)跌幅超過70%，可謂慘烈；與此形成鮮明對照的是，阿迪達斯、耐克等國際大牌今年卻在內(nèi)地市場一路高歌猛進，阿迪達斯第二季度在中國內(nèi)地的銷售額勁增37%。 無論是高歌猛進，還是遭遇到成長瓶頸，有一個需要弄清楚的事實是，中國服裝品牌企業(yè)過去多年飛速成長，能夠在本土取得相對于國際品牌的優(yōu)勢，除了無數(shù)服裝人不懈努力這個主要因素外，還得益于以下幾個外在環(huán)境：第一、我國過去多年的服裝需求層次與發(fā)達國家差距太大，在市場相對較小的情況下，國際服裝品牌針對中國市場獨立開發(fā)產(chǎn)品的動力不足。第二、我國的銷售渠道不成熟，而且變動劇烈，國際服裝品牌很難短時間內(nèi)熟悉中國大陸的渠道環(huán)境。第三、溢出成本。我國的品牌服裝企業(yè)在納稅、環(huán)境保護等方面做得不夠規(guī)范，很多的成本轉移給了社會承擔，相當于整個社會補貼了企業(yè)。隨著經(jīng)濟社會的不斷進步，這些有助于中國品牌服裝企業(yè)成長的外部環(huán)境逐步弱化，有些已經(jīng)完全消失。李寧、中國動向等企業(yè)在今年的突然業(yè)績下滑，拋開國內(nèi)品牌彼此競爭加劇的影響外，國際品牌發(fā)力中國，“產(chǎn)品定位下壓”擠壓本土品牌生存空間也是非常大的因素。 在國內(nèi)品牌之間，經(jīng)過多年發(fā)展，大部分子行業(yè)中都出現(xiàn)了幾個具有相當規(guī)模的競爭品牌，渠道布局已經(jīng)相對密集，依靠幾十年來熟悉的組織產(chǎn)品、發(fā)展經(jīng)銷商、開店、收錢的發(fā)展模式已經(jīng)走到了盡頭。在同質(zhì)化相對嚴重的階段，要生存，就必須與競爭品牌展開白刃戰(zhàn)，競爭進一步加劇。過去，有一個相對競爭優(yōu)勢就可以生存，現(xiàn)在的企業(yè)必須在品牌塑造、產(chǎn)品組織、渠道管理、企業(yè)文化、資本運作等方面全方位形成合力，才能在消耗戰(zhàn)中笑到最后。 企業(yè)變革是指企業(yè)管理者主動對企業(yè)原有的狀態(tài)進行改變，以適應企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，并以某一目標或某一愿景為取向的一系列活動。成功企業(yè)變革使小企業(yè)逐漸變成大企業(yè)，使弱企業(yè)逐漸變成強企業(yè)，使普通企業(yè)變成品牌企業(yè)。變革管理成為圍繞企業(yè)發(fā)展目標所必需進行的重要舉措，快速而成功地變革是現(xiàn)代企業(yè)生存和發(fā)展的法寶，變則通，通則久，不變則必然會被淘汰出市場。 國內(nèi)權威的變革管理研究專家譚小芳老師 表示，定型不易，變革更難，它們都是和人固有的慣性作斗爭。著名領導學家、哈佛商學院教授約翰·科特成名作的題目是“AForceforChange”（變革的力量），他認為，“領導行為引起變革，此乃其首要職能。”現(xiàn)任美國總統(tǒng)奧巴馬幾年前贏得競選的關鍵詞就是“Change”。變革的難，有這樣幾種：找不到方向，是為迷茫；難以說服人改變，是為無助；無法快速行動，是為無力。 對于未來只有一件事是肯定的——即未來是不同的。對于組織發(fā)展來講也只有一件事是肯定的——即不斷變革。幾乎所有的管理者都將面對這樣一種嚴酷的事實——無論組織設計得如何完美，在運行了一段時間以后都必須進行變革。因為世界各地許多精明的商人都樂于嘗試新鮮事物，所以，大多數(shù)企業(yè)都會被要求在今后的10年中越來越頻繁地進行變革。而如果他們堅持自己過去的做法和行為，那么很多企業(yè)將無法應對變化。 變革是一個永恒的主題，不管是潛移默化的社會演變，還是轟轟烈烈的企業(yè)戰(zhàn)略變革。隨著中國新聞媒體的急速發(fā)展，變革故事不絕于耳，但能作深刻剖析的多屬失敗案例，成功故事往往點到即止，不敢過于聲張，惟恐日后遭遇尷尬，難收殘局。變革過程之長之難，可見一斑。從中國制造到中國創(chuàng)造是一個艱巨的轉型過程，對于中國制造企業(yè)來說，向服務轉型意味著重新思考如何為客戶創(chuàng)造價值，并觸發(fā)變革行動。這將是一場從“賣產(chǎn)品”到“賣服務”的變革，也是一場盈利模式從“短線”到“長線”的變革。這還將是一場顧客關系從“片面了解”到“全面了解”，從“有限互動”到“充分溝通”的革命。 中國企業(yè)，一萬次“變革”，九千九百九十九次敗，敗在目標模糊，規(guī)劃失誤，急功近利，缺乏系統(tǒng)思考，敗在未經(jīng)充分的文化理念、干部人事準備，以及沒有合格的變革主體等。中國企業(yè)如何才能切入良性的動態(tài)管理軌道？如何去參與全球化競爭？中國的這些企業(yè)，幾乎無一不是大而不強，特別是政府通過行政權力強行劃轉組成并給予政策優(yōu)惠，甚至是壟斷性質(zhì)的國企，更是如此。中國企業(yè)應該徹底拋棄自我優(yōu)越感和好大喜功的想法，看到自己的先天不足和劣勢，真正地去行動，從而推動中國企業(yè)的大贏。根本上顛覆了我們傳統(tǒng)的觀念和想法。我們必須改變這種野蠻生長的模式。 著名企管專家譚小芳老師 了解到，30年前，躋身于財富100強的企業(yè)有三分之一被淘汰出局，同樣是巨型企業(yè)，為什么有的企業(yè)能夠長久不衰，有的企業(yè)卻困難重重，一個很重要的原因就在于變革。譚小芳老師建議：我們的企業(yè)必須從盲目感覺的夢境中走出來，隨時認清自己所處的階段和環(huán)境，隨著企業(yè)的發(fā)展不失時機地、積極主動地、分階段地、腳踏實地地進行管理變革，我們的企業(yè)才能真正走向成熟，才有可能在參與全球經(jīng)濟一體化的競爭中獲勝。 但是，多數(shù)企業(yè)認為，企業(yè)有了問題才需要進行管理變革，更多的人則把管理變革當成是一劑扭虧為盈的特效藥。事實上，管理變革的最終目的，并不僅限于扭虧為盈等短期行為，更重要的是通過變革，使企業(yè)對變化萬千的外部環(huán)境作出快速的反應，以確保企業(yè)能在激烈的競爭中保持優(yōu)勢。因此，每個企業(yè)，不論其效益顯著，或者在行業(yè)中成績斐然，都需要持續(xù)性地作出變革的行動。這一點，正是許多著名企業(yè)成功的關鍵因素，例如，通用電氣公司因為敢于變革，善于變革，一起保持高速增長的勢頭，成為全球最有價值的公司。海爾就是主動地進行管理變革而保證了企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。 客觀地說，不少企業(yè)是敢于進行管理變革的，但在管理變革實踐中的盲目性，將使他們付出學沉重的代價。著名企管專家譚小芳老師表示，這一點不可忽視，這也正是我們擔心所在大量實踐告訴我們，管理變革是一把雙刃劍：一方面，成功的變革會使企業(yè)上一個臺階；另一方面，失敗的變革則完全有可能葬送企業(yè)的前程。對企業(yè)而言，僅僅知道要變革還不夠，更重要的是知道怎樣變。 每一個組織，不論是具有百年歷史的跨國企業(yè)，還是各種政府機構，都需要不斷地進行變革才能保持旺盛的生命力、不斷的取得進步。因此，企業(yè)進行變革以提高競爭力，這是關乎企業(yè)生存發(fā)展的大問題。全面開展了企業(yè)經(jīng)營變革和管理創(chuàng)新活動，要為自身爭取更大的生存和發(fā)展空間。應該說，管理變革是企業(yè)發(fā)展到一定階段后的必然選擇，歷史的經(jīng)驗告訴我們，成功的企業(yè)，其管理手段應該與企業(yè)的發(fā)展規(guī)模相適應，其管理方式必須與企業(yè)的發(fā)展階段相匹配，過于滯后或超前都將導致企業(yè)不同程度上的危機。 在迅速變化的當今時代，變革是唯一不變的主題。置身組織中的管理時刻面臨著組織變革和員工變革的問題。與其被動應付變革，不如主動促進組織內(nèi)變革的實現(xiàn)。另一方面，市場競爭也對企業(yè)提出更高的要求。在以往，企業(yè)憑借自己某些方面的優(yōu)勢，就能爭得一席之地。但若在今天的市場環(huán)境下，按這種方式搞同樣一個新項目，幾乎是不可能的，因為企業(yè)所面臨的對手與市場已發(fā)生了變化?，F(xiàn)在，企業(yè)要在市場競爭中生存發(fā)展就必須具備綜合優(yōu)勢，必須適應經(jīng)濟發(fā)展和市場競爭的要求，不斷提高經(jīng)營管理水平和競爭力。 為什么有的企業(yè)能夠長盛不衰，有的企業(yè)卻舉步維艱。企業(yè)出現(xiàn)問題是必然的，因為，“在當今世界上，唯一不變的就是變化”，而“變化”必然引發(fā)新的問題。特別是在當今科技日新月異、競爭日益激烈的環(huán)境中，企業(yè)惟有保持高度彈性、充滿創(chuàng)新與活力，才能在市場上繼續(xù)生存。從這個意義上說，企業(yè)最大的問題不在于外部環(huán)境發(fā)生變化，而在于企業(yè)自身能否根據(jù)這種變化采取相應的變革行動。駐足高處，俯瞰當今的商業(yè)環(huán)境，不難知曉：公司變革實屬避無可避。在此，著名企管專家譚小芳老師期望各家企業(yè)加快變革方案的實施速度，提高變革成功的概率。 像個體的人一樣，企業(yè)的組織結構也在不斷變化，以便順應市場的發(fā)展變化和產(chǎn)業(yè)趨勢。組織變革的動因可能來自內(nèi)部和外部兩方面，當外部生存環(huán)境險惡時，企業(yè)內(nèi)部人心可用，一場自上而下地徹底變革使企業(yè)涅槃重生的示例屢見不鮮，但在事事順利之時，企業(yè)管理人員有理由對實施組織變革猶豫不決。雖然他們知道不采取行動將導致企業(yè)緩緩衰退，從弄潮兒蛻化到平庸者，但同時也有足夠理由懼怕組織變革可能產(chǎn)生的不確定結果。這種現(xiàn)象在中國的國有企業(yè)中尤為突出。對于管理者來說，管理“變幻多端”的東西一直較為敏感并具有挑戰(zhàn)，變革管理這一分支納入管理范疇，其魅力多在“變革”本身。變革創(chuàng)造活力，活力促進發(fā)展。有遠見洞察未來，有魄力發(fā)起變革，有智慧管理變革，是成功領導者的基本素養(yǎng)。未來的世界，復興的中國，需要更多卓有成效的變革型領導人。 然而，在變革過程中，企業(yè)管理者常很迷惘，認為產(chǎn)業(yè)發(fā)展一定是直線向上。譬如十幾年前當臺幣升值、國民所得一萬三千美元時，大家就覺得幾年后就會達到兩萬五千美元，直線就把它畫上去了，但這最后并沒有發(fā)生，甚至還往下走。技術性的東西是有直線的，但人的成長、企業(yè)的發(fā)展，絕對不是直線的。變革管理大師約翰·科特根研究認為，70%的變革以失敗告終，而只有10%的變革能夠大獲成功。最為重要的一點是，所有真正的變革都要從新的思考方法和理解方式出發(fā)。如愛因斯坦所說：“如果用我們制造問題時所用的同樣的思考方法來解決問題，我們就解決不了問題。” 危機時刻正是反思之時，時下來自商界的壞消息不絕于耳，不久前驚聞全球著名商業(yè)雜志《商業(yè)周刊》可能以1美元出售，而此前的通用汽車實施破產(chǎn)保護以及摩托羅拉、柯達等一系列企業(yè)相繼陷入困境，讓人們再一次重新審視變革管理的重要性，而這個話題，不僅僅對大企業(yè)，即使是小公司，也同樣不得不認真地面對，并迅速采取行動?！叭绻銢]有看到變革的必要性，你就不會變革”并不是什么驚人之語，所有人都知道這一點。但是，如果所有人都知道這一點，那么，為什么還有如此之多的變革計劃在沖破這第一道障礙之前便夭折了呢？ 譚老師在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，我國企業(yè)目前所面臨的問題：變革的動力究竟來自哪里，是企業(yè)外部的市場或政策壓力，還是組織內(nèi)部的自我覺醒？變革的推動力是什么，是公司的高層領導，還是外部顧問？變革如何進行，是徹底改造，還是循序漸進？變革的阻力是什么，是資源匱乏，還是思想僵化？如何使深陷困境的企業(yè)起死回生？如何把不利的外部環(huán)境轉變成有利因素？如何使變革方案卓有成效？如何在危機中發(fā)現(xiàn)機遇，成功變革自救？我們看到，企業(yè)的各種變革措施紛紛出臺，持續(xù)改進、企業(yè)再造，到外包策略、縮小規(guī)模，甚至裁員并購，都是變革所采取的方式。但是到目前為止，在企業(yè)界變革失敗的機率遠遠超過了成功的機率。為什么？ 譚小芳老師從一個資深咨詢專家的角度，結合多年研究實踐心得，對照世界領先企業(yè)的成長軌跡，理性反思改革開放以來中國企業(yè)成長史，深入解析本土企業(yè)基因和生態(tài)演變，共同探討與發(fā)現(xiàn)變革時代企業(yè)運營管理創(chuàng)新的大趨勢。企業(yè)變革的核心是管理變革，而管理變革的成功來自于變革管理。變革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人產(chǎn)生一種“變革是死，不變也是死”的恐懼。但是市場競爭的壓力，技術更新的頻繁和自身成長的需要，“變革可能失敗，但不變肯定失敗”。因此知道怎樣變革比知道為什么變革和變革什么更為重要。 著名企管專家譚小芳老師表示，中國98%以上的民企與外企（歐美企業(yè)）的管理差距大約在100年左右，即2006年中國的大部分民營企業(yè)相當于歐美企業(yè)1906年的管理水平。這種巨大的差距中，主要還是人的差距，是中國員工在價值觀念、文化底蘊、精神境界、專業(yè)技能及綜合素質(zhì)上與國外員工的巨大差距。今天的民企與外企在硬件方面不存在太大差距。 當我們走進一家美國紐約三星級酒店和一家武漢民營三星級酒店時，并不會感覺到兩者之間在硬件條件上有多大區(qū)別。但是，真正的差距存在于軟件，存在于服務人員的基本素質(zhì)上。一個公司里，如果支持變革的干部人數(shù)達不到干部總數(shù)的50%，則變革絕無成功可能。如果能夠達到70%，那么變革成功則是一件十分容易的事情。遺憾的是，當代大部分民營企業(yè)老板思想中還沒有形成“人力資源是第一資源”的觀念，“人”被當成是排列在資金、產(chǎn)品和技術之后的東西，這就是中國民企目前的現(xiàn)實。我們必須明白一個真理：在“人力資源”處于低水平狀態(tài)時，企業(yè)管理變革根本無法實現(xiàn)。 譚小芳老師認為，高層經(jīng)理遇到的最令人一籌莫展、最難對付的問題之一，就是員工對變革的抵制。這種抵制的表現(xiàn)形式可能多種多樣，如生產(chǎn)率降低，離職人數(shù)增加，糾紛迭起，員工心情郁悶甚至消極怠工。而當管理者遭遇這些抵制時，往往認為這是因為員工不思進取，卻從不深入探究個中原因，最終給企業(yè)帶來了無法彌補的損失。譚老師根據(jù)企業(yè)實踐與調(diào)研發(fā)現(xiàn)，員工抵制變革的原因有如下幾點：（一）有人擔心變革不符合組織的利益。（二）變革使已知的東西變成模糊不清和不確定的。（三）擔心個人的損失。人們對現(xiàn)有系統(tǒng)的投資越多，就越會阻撓變革。 在一個不斷變化的世界里，管理人員都知道，要取得成功，僅憑良好的管理和技術是不夠的。今天，成功的關鍵是動員你的員工，培養(yǎng)共同目標和職責，以及快速有力地行動以獲取和保持競爭優(yōu)勢。領導與變革管理的能力，是一個成功的管理人員必須具備的根本技能。譚小芳老師了解到，有一個大型國有企業(yè)，原先的一把手因經(jīng)濟問題被雙規(guī)，新上任的老總面臨著企業(yè)發(fā)展內(nèi)憂外患的困境： 外部市場壓力：該企業(yè)原先屬于壟斷行業(yè)，隨著國家電力體制改革，發(fā)電側市場競爭日趨激烈。由于前任領導在國家電力體制改革期間，忽視了外部市場對企業(yè)發(fā)展的重大影響，未能緊跟形勢進行戰(zhàn)略布局調(diào)整，導致該企業(yè)發(fā)電機組裝機容量小、能耗大、成本高，難以與同行競爭對手相抗衡，甚至在發(fā)電優(yōu)先順序中也處于不利位置。變革管理內(nèi)部管理壓力：該企業(yè)原先為地方集資辦電的投資公司，只負責投資，不負責經(jīng)營，享有投資收益權，故而對管理能力要求不高；隨著國家電力體制改革，廠網(wǎng)分開，電廠經(jīng)營權劃歸產(chǎn)權所有者經(jīng)營管理，該企業(yè)管理能力難以有效控制下屬各電力企業(yè)。與此同時，該企業(yè)帶有一些國有企業(yè)的“衙門作風”、“官本位”等不良文化氛圍，員工危機意識不濃。 譚小芳老師建議：管理變革是企業(yè)的目標服務，不要陷于為變革而變革的死循環(huán)?！斑@是個爆炸性變動的時代，而我們正站在爆炸的原點。”在這個變革時代，一切都在改革，只有變是惟一的不變。處在變革時代的中國企業(yè)家亟須放眼世界，提高自己的知識水平和企業(yè)競爭力，以做好充分的準備，應對挑戰(zhàn)。變革管理專家譚小芳老師認為，變革，企業(yè)的永續(xù)發(fā)展之道；學習，企業(yè)實施變革的基礎。變革，需要學習；學習，是為了變革。 譚老師的變革管理培訓課程中的主題都是我國企業(yè)目前所面臨的問題：變革的動力究竟來自哪里，是企業(yè)外部的市場或政策壓力，還是組織內(nèi)部的自我覺醒？變革的推動力是什么，是公司的高層領導，還是外部顧問？變革如何進行，是徹底改造，還是循序漸進？變革的阻力是什么，是資源匱乏，還是思想僵化？如何使深陷困境的企業(yè)起死回生？如何把不利的外部環(huán)境轉變成有利因素？如何使變革方案卓有成效？譚老師結合實戰(zhàn)對西方企業(yè)變革案例進行分析，相信你會找到相應的答案。請看GE的案例—— 譚老師表示，通用電氣在變革培訓中，充分運用了與廣大員工面對面進行研討的方法，他們安排企業(yè)新員工，就有關公司價值觀等主題與公司高層領導進行對話，由于坦白和建設性沖突在GE新建立的價值觀中相當受重視，所以討論問題時大家敢于說真話，有時與領導進行的辯論甚至顯得“肆無忌憚”。 比如有一次，有一位公司主管企圖規(guī)避有關工作保障的批評，他說：“在我的事業(yè)部門沒有這種問題，所以我沒有辦法回答你?！币晃粏T工喊道：“等等，你在逃避責任。身為GE的主管，難道不必為這些問題負部分責任嗎？”韋爾奇對這類培訓也予以高度關注。每隔幾周他就會搭直升機到克羅維爾走一趟。每當直升機一降落，總裁就立即跳出來，準備面對一場辯論。韋爾奇非常喜歡和員工反復辯論幾個重要概念，最重要的是，他并不是為了學術的理由鼓勵建設性的沖突——這是他自然的溝通方式。在面對面的討論中，他必須承受眾人的攻擊，但韋爾奇也不放過每次機會說服別人贊同他的觀念。多年的實踐證明，培訓在通用電氣的大變革中起到了舉足輕重的作用。 有的學員會問了，譚老師，到底如何成功變革管理？首先是成果和速度的關系，變革過程必須追求階段變革的效果，效果是成果和速度的函數(shù)。過分追求階段性成果而忽視改變的速度，會使變革失去意義；追求速度而忽視任一階段性成果即“摘取最低的果實”，會使整個變革失敗。變革管理其次是體制塑造和人的塑造相結合。管理的內(nèi)涵便是形成一個團隊完成組織的目標，變革也是如此。要塑造成這樣的成功團隊，必須建立相應的體制，同時不要忽視人才與人力的因素。只有體制再塑而沒有人塑造，使變革失去了人的支持，變革不可能成功；只有人的塑造，而沒有體制塑造，使管理變革流于空洞，變革不可成功，，更不可能產(chǎn)生真正的績效。譚老師總結了四個方面凝結了變革過程取得成功的重要因素： 1、自上而下的過程因面臨員工的反對而可能失敗。傳統(tǒng)的、計劃引導的實施變革管理可以說成“普魯士式”管理。變革通過自上而下的命令鏈來傳達和執(zhí)行，基層員工們聽從這一命令，至少從表面上看是這樣的，但在現(xiàn)實中，中層管理和基層對“上面的命令”的阻撓，或者“聰明”地消極靜坐。2、變化僅僅是有限度的可計劃性。從今天到明日，顧客、供貨商或者投資者就可以突然斷絕合作關系，撤銷訂單，凍結預算，或者拒絕貸款。因為沒有階段性計劃也沒有外部顧問的幫助，后者要用幾個月來了解企業(yè)，并制定出策略，這來得太遲了。3、必要的真正變革的動力需要能力和感情力量：情感因素之前都被低估了。激勵與靈感對于變化的動力性、持久性和快速性是非常必要的。哪位領導者不試著到達員工的內(nèi)心，那就哪兒都到達不了。（這種評估在“變革之父”JohnP.Kotter的《原則緊急性》一書中也有所闡述。）4、經(jīng)濟事件的復雜性包含了很多細節(jié)智慧：網(wǎng)絡化智慧和網(wǎng)絡化結構將成為新的詞匯，這將要求去掉以前的等級制度和上層代表基層的體系。因為只有網(wǎng)絡化的組織才能高速而聰明地做出反應。 總之，從根本上說，我們之所以看不清變革的需要，是因為我們被過去的成功蒙蔽了雙眼。過去的輝煌總是很容易使我們掉以輕心，因而錯失保證未來成功的變革關鍵點！譚老師希望各位企業(yè)家能將變革進行到底，基業(yè)長青；CEO們的事業(yè)蓬勃發(fā)展，蒸蒸日上。與中國成長中的企業(yè)共勉！