【編者按】中國中小企業(yè)前十年粗放式的經(jīng)營方式，造成了今天產(chǎn)能過剩、環(huán)境污染等一系列社會問題。各地對于落后產(chǎn)能圍追堵截，花的力氣不可謂不小，但如何因勢利導，幫助企業(yè)找到新的出路，引導這些創(chuàng)造了中國經(jīng)濟總量半壁江山，如今卻又在困境中掙扎的中小企業(yè)突出重圍呢？“轉型升級”成為今天中國經(jīng)濟必須要經(jīng)過的一道坎。


 


8月7日，在昆明“玩出來的產(chǎn)業(yè)”主題論壇的下半場，工作室北京中心總經(jīng)理任國剛為現(xiàn)場嘉賓做了“中國開方,全球抓藥——‘以玩出來的產(chǎn)業(yè)’為例通過全球并購突出重圍的路徑”的分享，小編特將觀點精輯刊發(fā)。


全球并購——中國民企轉型升級新路徑


一、“玩出來產(chǎn)業(yè)”三階段


 
“玩出來的產(chǎn)業(yè)”發(fā)展的過程經(jīng)歷了三個階段：簡單模仿階段、委托設計階段和合作研發(fā)階段。






第一個階段是模仿階段。






這一時期的代表是上世紀90年代初的深圳華僑城。由于一個小人國的創(chuàng)意而來，從錦繡中華到世界之窗，推動了主題旅游發(fā)展的先河。這個時期的成功當然有深圳的特殊性。我當時在深圳，一年陪來的朋友客戶要去若干次。正是那個階段人們的消費水平習慣以及深圳特殊的位置奠定了它的成功。






第二個階段是委托設計階段。






進入新世紀之后。這時候的開發(fā)商有一定的能力，能夠委托有能力有資質的機構來進行專門的設計開發(fā)。這個時期的旅游休閑以聘請了各個產(chǎn)品系列的大師為賣點，比如這個高爾夫是請誰設計的，這個酒店是請誰設計的，這里搞了一個什么樣的古鎮(zhèn)。這帶來一個問題，大家發(fā)現(xiàn)一開始做的一些產(chǎn)品的確很好，比如春城高爾夫直到現(xiàn)在仍然是經(jīng)典。但是后面隨著給大師們的委托越來越多，發(fā)現(xiàn)就變成簡單的重復了。這類的產(chǎn)品已經(jīng)越來越?jīng)]有打動人心的力量。






第三個階段是合作研發(fā)階段。






不要寄希望于說通過給誰一個簡單的委托就能夠創(chuàng)造出一個新的產(chǎn)品出來。王老師說做好一個項目需要有三力——“實力、能力和心力”。今天很多人有一定的實力，缺能力；有了能力之后還要看有沒有心力，用了多少心思在上面。那是不是說要完全自己原創(chuàng)呢，也不是。今天這個世界上資源太多了，等你自己琢磨太慢了。所以一個關鍵的要點在哪里？是要求作為整合者，要有世界眼光，要通過在立足市場背景下的全球合作來整合資源，去實現(xiàn)。比如說萬達做文旅綜合體，在楚河漢街、西雙版納做秀場，直接把一個世界級的團隊收購了，來為它的產(chǎn)品線來服務。這可能是下一步我們很多企業(yè)需要學習的一種方式。






二、資源整合的三個例子






我用三個案例來說明一下可以通過什么樣的方式來做資源整合。






1、一個游艇的案例






前段時間我們接觸的一個客戶想做游艇，花了兩個億買了幾十艘船。真金白銀買回來之后放在那里沒有人經(jīng)營。這在我們投資過程中是經(jīng)常遇到的情況。






如果按照全球抓藥的思路應該怎么做。這些錢不應該去直接買船，而可以考慮尋找國外合適的游艇俱樂部和團隊，去收購它的股份。國外的俱樂部有的體量并不大，有的股權分散。而且購買企業(yè)股權過程中還可以得到資本杠桿的支持，這樣能夠操作的空間就大了。收購之后可以獲得成熟的品牌、渠道和管理人員。






這時候再去買游艇，買的時候可以通過海外融資去購買，又進一步降低了資金的成本。






這一套玩法對于一些走在前面的企業(yè)已經(jīng)玩得非常純熟了，但是對于很多剛進入這個行業(yè)的中小企業(yè)來說還是很新鮮的，突然發(fā)現(xiàn)兩個億可以玩十個億的事情了。當然這個真正操作下來還是需要強大的投行網(wǎng)絡、完備的法律顧問等服務團隊的支持。






2、通用航空的案例






第二個也是我們的客戶，在距離天安門150公里的地方做了一個通航的項目。這也是幾個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的老板偶然轉型拉起來的一支隊伍。通過兩年的時間，送了一批人到美國去學習飛行，然后拿到了商業(yè)飛行培訓的執(zhí)照，拉起了一支30個人的隊伍，批下來一個起降點。






他們原來做這個通航機場是委托空軍的規(guī)劃單位做設計。按照常規(guī)的方式主要考慮滿足飛行需要。但是飛行俱樂部有不同的運作方式，怎么玩，怎么展覽等。這在國內(nèi)都屬于新鮮事物，就需要整合國際資源。






今天這個老板也到了現(xiàn)場，請他給我們分享一下。


全球并購——中國民企轉型升級新路徑






【企業(yè)家】我們是河北任丘的一家企業(yè)，也是在工作室一路的幫助下逐漸找到這個發(fā)展的方向。我們幾個月前去了一趟荷蘭。整合飛行俱樂部、通航培訓、維修培訓的資源。發(fā)現(xiàn)如果整合回來之后不僅它一個地方用，很多地方都可以用。還有這個商業(yè)飛行員的培訓也是一塊極大的市場。我們平常民航客機的飛行員，每年是有固定的培訓，來進行一些突發(fā)情況的培訓，比如說著火了怎么辦，要在模擬機上進行培訓。現(xiàn)在全國這么多飛行員，每年要把大量的飛行員送到海外，送澳大利亞、新西蘭去培訓。我們現(xiàn)在到海外去整合模擬機回來，跟國航談、跟南航談，都非常有興趣。






下一步我們會整合力量去收購荷蘭的這家公司，實際上掌握了它16%的股權就取得了控股權。荷蘭的資金成本只有2%，我們用它的資金去整合設備、技術和人員隊伍，回到國內(nèi)來可以給很多地方提供通航領域的支持。未來幾年中國會有大量的通航項目冒出來，河北幾十個，河南幾十個，還有內(nèi)蒙等，空間極大。






3、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的案例






之前不少人做農(nóng)業(yè)，打得都是土地的主意，總想怎么流轉一下變一下，下一步，伴隨著地產(chǎn)行情調整，我們要開始真正去做農(nóng)業(yè)，實際上這里面也有很大的空間。






比如今天說到荷蘭，大家首先想到的是成片的郁金香花田；說到北海道，想到大地景觀；說到普羅旺斯，想到薰衣草，想到精油；這些觀賞農(nóng)作物的出口給農(nóng)民帶來了可觀的收益，同時也營造了旅游的景觀。國內(nèi)很多地方就是去看一個油菜花，看一個桃花，就是車滿為患。說明這個市場需求遠遠沒有得到滿足。






下一步如何把這些資源充分調動起來，進行復合化的利用。從農(nóng)村土地流轉，集中經(jīng)營到承包權的創(chuàng)新，從觀賞農(nóng)業(yè)、綠色產(chǎn)品到初加工、精加工，再到旅游景觀的打造，有很多技術的手段，有渠道。






比如我們再跟成都農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)協(xié)會合作，他們集中了很多農(nóng)業(yè)的企業(yè)，有不少產(chǎn)品非常不錯，下一步怎么進一步拓展市場。是不是可以考慮借鑒荷蘭郁金香交易的經(jīng)驗，從它的鮮切技術到市場渠道，從配送到品牌，是不是可以有些企業(yè)或者技術可以通過并購的方式去獲得。下一步我們和歐洲投行的合伙人會跟他們做一個深入的探討。






在這個領域還有很多技術，比如水技術，灌溉技術，水處理技術。我們的合作伙伴愛潤水在這個領域也打造了專業(yè)技術聯(lián)盟，整合了以色列等各國的技術，可以提供工業(yè)、農(nóng)業(yè)、生活等各個方面的水處理技術。


全球并購——中國民企轉型升級新路徑






三、為什么要全球抓藥






為什么要全球抓藥？






三種情況下你需要考慮全球抓藥:第一，當你進入一個新領域的時候；第二，當你要提升自身水平的時候；第三，當你要找便宜錢的時候。






第一，進入一個新領域你要明白最好的東西在哪里？你的位置在哪里？如果你進入一個領域很多人都可以做，剛剛逃離一片紅海又進入一片紅海，不值得。






第二，要提升自己水平，研發(fā)不是閉門造車，不很多時候把并購過來的技術再加以改進和提升，能大大提升效率。






第三，就是可以降低融資成本。我們參與的幾個項目海外融資的成本在2%左右，當然怎么樣能夠讓這樣的資本為我所用，這里面需要有項目與資本策略的相互配合。對比國內(nèi)的融資成本，可以想見其中的空間有多大。






四、如何做全球并購






做"全球并購"聽起來好像很大，實際上分解一下就是三個環(huán)節(jié)：搞清楚需要什么？哪里去找？找到了怎么拿回來？






“需要什么”就是開方子。這需要統(tǒng)籌考慮企業(yè)的情況、市場的情況，未來的情況，這是咨詢解決的問題；






“哪里去找”有很大學問。自己去找肯定大海撈針。我們現(xiàn)在合作的一家投行集團叫克萊爾福德，它在全球范圍有合伙人網(wǎng)絡，掌握了大量的基金公司投資項目的信息，哪些技術具有領先性，哪些基金快要到期想要退出，哪些家族企業(yè)想要轉讓等，能夠快速準確地找到合適的標的。






“怎么完成”并購也是重要環(huán)節(jié)。通過什么樣的交易結構設計，能夠合理節(jié)省稅收，能夠利用低成本資金。






總而言之，未來的五到十年，屬于那些能夠把金融資本與實業(yè)資本結合起來，能夠把國內(nèi)與國外的資源整合起來，能夠把市場的需求和政府的訴求結合起來的企業(yè)。