互聯(lián)網(wǎng)正在顛覆幾乎每一個(gè)產(chǎn)業(yè)，不愿意被顛覆者唯有自我顛覆。傳統(tǒng)企業(yè)中，蘇寧的自我顛覆決心最大。昨天晚上它又發(fā)布了開(kāi)放平臺(tái)戰(zhàn)略，這是它今年四部曲中的第三步。2月份，蘇寧電器先更名為蘇寧云商，以此帶動(dòng)企業(yè)組織架構(gòu)變革。6月份，開(kāi)始線(xiàn)上線(xiàn)下同價(jià)，打造O2O模式；所謂正式開(kāi)放平臺(tái)，即線(xiàn)上線(xiàn)下資源同步開(kāi)放；還號(hào)稱(chēng)在第四季度進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)文化打造，打造互聯(lián)網(wǎng)思維管理團(tuán)隊(duì)。
    相比天貓、京東、易迅，蘇寧搞開(kāi)放平臺(tái)慢了一拍，這與它過(guò)去強(qiáng)大的基因相關(guān)，之前的基礎(chǔ)一磚一瓦搭起來(lái)，現(xiàn)在自己把自己強(qiáng)拆了，心理和生理上都要有個(gè)適應(yīng)過(guò)程，從這四步的邏輯看，它是鐵了心要從實(shí)體零售企業(yè)變形為互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)。
    哭著喊著要轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)媒體們，可以研究下蘇寧，不僅研究它的策略，也研究它的痛點(diǎn)。
    蘇寧拖著沉重的肉身，就是它的實(shí)體店面，四步也好五步也罷，就是要將線(xiàn)上和線(xiàn)下作為一盤(pán)棋，目前它在全國(guó)擁有1600多家門(mén)店，還要繼續(xù)增加，預(yù)計(jì)到2020年擴(kuò)張至3500家店面。
    傳統(tǒng)媒體也有自己的肉身，報(bào)紙、雜志、電視臺(tái)，這些載體都很沉重，背后是采編、發(fā)行、廣告、推廣、會(huì)議等一系列部門(mén)，這些線(xiàn)下資源怎么辦？蘇寧的方案是，將包袱變?yōu)閮?yōu)勢(shì)。多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)品牌不具備拓展線(xiàn)下零售的條件和實(shí)力，它就搞雙平臺(tái)開(kāi)放，蘇寧線(xiàn)下店的開(kāi)放包括：實(shí)物展示、門(mén)店自提、倉(cāng)儲(chǔ)、配送；店面員工服務(wù)；線(xiàn)下店還可作為天然的廣告資源，按不同城市、不同時(shí)間段利用。
    很明顯，蘇寧不僅要給實(shí)體店換臉，還要給它換心，過(guò)去實(shí)體店是所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的中心，其他一切活動(dòng)圍繞它進(jìn)行，但未來(lái)實(shí)體店扮演的更重要角色更像是一張名片，主要扮演展示和服務(wù)的角色，換句話(huà)說(shuō)每個(gè)店要有旗艦店的范兒。
    過(guò)去，媒體的盈利閉環(huán)也是依托肉身完成的。比如我是做雜志的，發(fā)行、廣告各個(gè)盈利的環(huán)節(jié)都依靠雜志這實(shí)體來(lái)完成，我們辦了幾個(gè)比較有影響的會(huì)議，也主要是通過(guò)雜志的黏性積累的人脈。以后這種玩法恐怕是不成了，雜志應(yīng)該去中心化，也當(dāng)成名片來(lái)運(yùn)營(yíng)，這張名片要光鮮、干凈，也要服務(wù)指向明確。你別指望它能扮演太重要的角色。資源是個(gè)偽命題，存量多數(shù)情況下都是負(fù)擔(dān)，影響命運(yùn)的是增量，以及能否通過(guò)增量激活存量。玩不好的，就是日漸衰落的國(guó)美，愿意賭命的，就是蘇寧。
    要轉(zhuǎn)型里面也有很多痛點(diǎn)，例如，蘇寧過(guò)去線(xiàn)下店毛利率假設(shè)能到30%，如今線(xiàn)上線(xiàn)下同價(jià)就意味著只能到15%，必須要忍受這種毛利率下降，同時(shí)還要咬碎后槽牙給投資人信心：這意味著我要擊穿電子商務(wù)企業(yè)低價(jià)的神話(huà)。
    一本雜志線(xiàn)下賣(mài)20塊，線(xiàn)上8塊，給一些內(nèi)容聚合平臺(tái)還不要錢(qián)。雖然發(fā)行本來(lái)就是賠錢(qián)的，但線(xiàn)下發(fā)行量下降了，廣告主還會(huì)有需求嗎？但不做，影響力就會(huì)衰竭，這就左右手互搏的問(wèn)題。
    更難解決的還是人，從這個(gè)角度看，我很期待第四個(gè)季度蘇寧展示的細(xì)節(jié)。線(xiàn)下各種費(fèi)用本來(lái)就高，15個(gè)點(diǎn)肯定要虧，蘇寧目前的說(shuō)法是：沒(méi)關(guān)系，線(xiàn)下員工可以再拿10個(gè)點(diǎn)品牌費(fèi)用就可以了。據(jù)蘇寧云商副董事長(zhǎng)孫為民說(shuō)，他們從考核上會(huì)把線(xiàn)上的也算到線(xiàn)下去，根據(jù)IP地址就近決定歸屬。另外是就近發(fā)展會(huì)員，只要發(fā)展了云商會(huì)員的員工，顧客到了哪，銷(xiāo)售額都算他的業(yè)績(jī)。但根據(jù)阿Q在蘇寧一些店內(nèi)的觀察，至少在北京，蘇寧實(shí)體店中的員工，對(duì)線(xiàn)上部分并不是那么熱情，偶爾還會(huì)流露出一些小情緒。很簡(jiǎn)單，你在店面里看到的售貨員，70%以上的都是廠家的促銷(xiāo)員，他們當(dāng)然希望能有更高的毛利率，這樣能很直接獲得很高提成。
    對(duì)媒體來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)采編與新媒體通常是兩個(gè)部門(mén)，采編部門(mén)理論上也有責(zé)任給新媒體部門(mén)寫(xiě)稿，而往往新媒體稿費(fèi)要比印在紙版上的低得多，這種情況下除了個(gè)別自驅(qū)力很強(qiáng)，知道守土有責(zé)的采編人員，大多數(shù)記者和編輯缺乏足夠的寫(xiě)稿動(dòng)力，人人都會(huì)算一下性?xún)r(jià)比。更重要的是，紙版?zhèn)鞑ヌ攸c(diǎn)與電子版的傳播特點(diǎn)有一定差別，不是所有人都能做到精神分裂，很多采編人員難以獲得足夠成就感。當(dāng)然，你可以說(shuō)不換腦筋就換人，但實(shí)際操作中哪有這么簡(jiǎn)單的事。
    還有關(guān)于開(kāi)放和封閉，實(shí)體店過(guò)去也是一個(gè)封閉的體系，它很容易找到顧客——只要把店建在客流量大的地方就行了，實(shí)際上，面帶笑容的店員和顧客之間的距離很遠(yuǎn)。連鎖零售店通常沒(méi)有商品采購(gòu)環(huán)節(jié)，大件商品是不入庫(kù)的，就擺在柜臺(tái)下的柜臺(tái)庫(kù)里，然后一個(gè)城市的不同店之間調(diào)貨，因此一般是在“我提供給你的選項(xiàng)內(nèi)，你來(lái)選擇”。讓店員根據(jù)顧客的需求調(diào)商品，不現(xiàn)實(shí)，往往沒(méi)貨，有了也沒(méi)辦法定掛牌價(jià)，只有一個(gè)流水倒扣的價(jià)格。而對(duì)電子商務(wù)來(lái)說(shuō)，顧客能直觀的看價(jià)、比價(jià)，最大的困難就成了讓顧客找到你。你很難找一個(gè)網(wǎng)上的王府井，把店開(kāi)在那兒，即使淘寶有流量，新浪有流量，你也必須要在顧客心中建立一個(gè)購(gòu)物的品牌，那是非常困難的一件事情。
    傳統(tǒng)媒體過(guò)去也是封閉體系。過(guò)去所有的讀者調(diào)查其實(shí)都是偽調(diào)查。讀者來(lái)信，我相信大多數(shù)是自己的同事，或同事的朋友寫(xiě)的。一篇新聞，最后讓讀者見(jiàn)到，最少要經(jīng)過(guò)采訪(fǎng)——編輯——排版——印刷——上市五個(gè)環(huán)節(jié)，很多關(guān)于讀者的需求，往往是想象出來(lái)的。即使只說(shuō)內(nèi)容的轉(zhuǎn)型，其實(shí)是也牽扯到整體流程都要調(diào)整，讓讀者從每一個(gè)環(huán)節(jié)參與進(jìn)來(lái)，從讓他找到你，變成你找到他，最后是勾肩搭背，不分彼此。
    還有很多類(lèi)比，就不一一列舉了。但有一點(diǎn)，是媒體最沒(méi)有辦法和蘇寧比照的。即張近東是公司的主人，想怎么改就怎么改，大船調(diào)頭雖然困難，可也就這么調(diào)了，成敗幾個(gè)大股東和投資人埋單。而多數(shù)傳統(tǒng)媒體主人是不明確的，所謂新舊媒體之爭(zhēng)，表面看是介質(zhì)之爭(zhēng)，但在中國(guó)還摻雜著體制之爭(zhēng)。在傳統(tǒng)媒體，即使這個(gè)孩子是你自己生出來(lái)的，養(yǎng)大了就會(huì)發(fā)現(xiàn)你最多是個(gè)奶媽。而自媒體產(chǎn)權(quán)清晰，因此常見(jiàn)自媒體跳出來(lái)罵傳統(tǒng)媒體將死，少見(jiàn)后者出來(lái)反擊，固然誰(shuí)也不愿意貼上夏蟲(chóng)不可語(yǔ)冰的標(biāo)簽，另一面，種公社地的人愿意和種自留地的人拼命么？怎樣搞土改，才是最核心的問(wèn)題。