從摩托羅拉興衰及其企業(yè)大學發(fā)展探討企業(yè)大學建設之道

（企業(yè)大學孵化專家權威標桿管理專家楊天河老師）

摩托羅拉大學是世界著名的企業(yè)大學，曾是企業(yè)大學中的佼佼者、內外綜合型企業(yè)大學的典范，其中國區(qū)曾于2006年獲得亞太人力資源協(xié)會頒發(fā)的杰出企業(yè)大學獎。然而，這個世界上最優(yōu)秀的企業(yè)大學，其表現(xiàn)出色的中國區(qū)居然于2012年解散，一時引起非議，引起人們對企業(yè)大學甚至培訓工作的懷疑。

企業(yè)大學的發(fā)展與母體息息相關，為此，本文從摩托羅拉興衰及企業(yè)大學發(fā)展兩個維度進行解析（如下圖），進而探討企業(yè)大學建設之道。

培訓講師 企業(yè)大學

一、摩托羅拉興衰探析

摩托羅拉的歷史，可以概括為天才團隊的奮斗史和不長記性的驕兵史。

1928年至1956年，Paul Galvin創(chuàng)立了摩托羅拉并將其擴展到全美，其子Bob Galvin接手后將摩托羅拉擴展到全球，并憑借1984年推出的全球第一部移動電話，瞬間引爆移動行業(yè)，大獲成功。但重大成功帶來的巨額獎勵導致移動系統(tǒng)員工瘋狂炫富，并錯過引領手機行業(yè)從模擬信號轉向數(shù)字信號的最佳時機，最終在1997年被諾基亞全面超越。此后，在CDMA與GPRS之爭中，摩托羅拉又錯誤的選擇CDMA，沒能把握住GPRS井噴帶來的機會。

2004年摩托羅拉推出RAZR V3手機并大獲成功。但摩托羅拉又一次沉浸在成功的狂歡中，未能繼續(xù)開發(fā)出革命性的經(jīng)典產(chǎn)品。離譜的是，摩托羅拉中國區(qū)各競爭對手都紛紛銷售3G手機的時候，摩托羅拉居然還是銷售2G手機。更致命的是，為趕超諾基亞和保持市場份額，中國市場RAZR V3手機瘋狂降價，從6000多元一直降到1000多元，不僅嚴重損害產(chǎn)品形象也打擊了摩托羅拉旗下其它手機的銷量。最終摩托羅拉在2007年被三星超越，退居第三名。

知恥而后勇的摩托羅拉在2009年末推出一系列新手機，并發(fā)布了基于安卓系統(tǒng)的Milestone手機，甚至在銷量榜中力壓iphone3S。但摩托羅拉又一次陷入大勝必驕的陷阱，未能再次推出革命性的產(chǎn)品，最終在2011年被google收購并于2014年再次被轉賣至聯(lián)想。

雖然在2011年的拆分中保留了摩托羅拉解決方案并且后者取得不錯的成績，但手機貴族摩托羅拉的沒落還是讓人唏噓不已。

摩托羅拉的興衰給我們以下4點啟示：

1、優(yōu)秀領導層的長期穩(wěn)定執(zhí)政對企業(yè)發(fā)展至關重要。換言之，從本質上講是法人治理體系的有效運轉，關鍵是通過正確的戰(zhàn)略決策有效把握機會和對經(jīng)營班子的有效管控。摩托羅拉在前兩任領導六十余年的領導下獲得飛速發(fā)展并為后期發(fā)展打下堅實的基礎，而后期的領導往往因持續(xù)把握機會能力不強和管控不力導致業(yè)績不理想而被頻繁更換，最終導致摩托羅拉的沒落。

2、近乎狂熱地支持員工發(fā)明創(chuàng)造的文化是摩托羅拉獲得輝煌成就的關鍵。對企業(yè)而言，打造狂熱支持創(chuàng)新的文化是引領發(fā)展的關鍵。

3、摩托羅拉的發(fā)展史生動詮釋了驕兵必敗的道理，也不難理解華為的小心翼翼和如履薄冰。只有謙遜謹慎、順應潮流、不斷創(chuàng)新的企業(yè)才不會被時代所淘汰，進而獲得持久的成功，最終打造百年老店。

4、工程師文化主導是摩托羅拉成功的主要原因，也是其失敗的重要因素。工程師文化造就摩托羅拉的一項項發(fā)明創(chuàng)造，同時，也正是工程師主導的文化導致其過于重視技術而忽視市場，從而導致大量決策失誤。

二、摩托羅拉大學發(fā)展探析

摩托羅拉大學成立于1974年。在20世紀80年代面臨日本的競爭時，摩托羅拉大學秉承集團發(fā)明創(chuàng)新的文化，創(chuàng)造著名的6 sigma，有力保證了企業(yè)的產(chǎn)品質量，提升了企業(yè)的競爭力，為后來長達十幾年成為行業(yè)NO.1提供質量保障。

1994年，摩托羅拉大學作為變革的倡導者和推動者，推動集團從純工程師主導到工程師和市場并重的格局，并獲得成功，但并未能長期固化下來，摩托羅拉很快回到工程師主導的企業(yè)文化中。

2001年，在服務好內部的基礎上，摩托羅拉大學嘗試轉型，通過向供應鏈上的合作伙伴提供服務，以提升供應鏈運作效率，并于2005年徹底轉型成功，成立五大對外服務的學院，進而在2006年獲得亞太人力資源協(xié)會頒發(fā)的“杰出企業(yè)大學”獎。

然而，隨著摩托羅拉主業(yè)的沒落和最終的分拆，摩托羅拉大學中國區(qū)在運營近二十年后也于2012年宣布解散，曾經(jīng)全球著名的綜合性企業(yè)大學摩托羅拉也日益江河日下。

通過摩托羅拉大學的發(fā)展，我們可以獲得以下啟示：

1、不盲目崇拜標桿：摩托羅拉企業(yè)大學雖然貴為企業(yè)大學的佼佼者，不僅創(chuàng)造了6 sigma管理方法，而且還是內外綜合型企業(yè)大學的典型代表，但其實際上并沒有外界想象的那么優(yōu)秀：

首先，其接班人培養(yǎng)不力，繼任管理也不成功。這點從反復更換企業(yè)領導中可以看出，這方面其與克勞頓學院相比差距太大；

其次，摩托羅拉大學號稱“變革倡導者和推動者”，也曾推動工程師文化向工程師和市場并重的文化轉型，但未能長期保持效果，最終還是回到了工程師主導的文化中，導致企業(yè)錯過很多市場機會。中國區(qū)市場在競爭對手紛紛上馬3G手機的時候，摩托羅拉還主要銷售2G手機的重大失誤，摩托羅拉大學未能診斷出問題并推動變革也難脫干系；

再次，摩托羅拉大學號稱“戰(zhàn)略催化劑”，但諷刺的是，摩托羅拉公司卻因為戰(zhàn)略決策頻繁失誤錯失大量機會甚至導致大量虧損，如早期的銥星計劃、模擬轉數(shù)字、制式選擇等。

此外，摩托羅拉提出 “前導、后推” 的優(yōu)秀理念（即提前預測并解決問題、發(fā)現(xiàn)問題后及時推動解決），但只是停留在理念層面，否則摩托羅拉不至于沒落。

2、地位決定企業(yè)大學的功能和價值：摩托羅拉大學能夠對外提供培訓咨詢服務，而且擁有推動變革的經(jīng)驗，其能力理應不差，絕對可以發(fā)現(xiàn)甚至預測到問題并制定出推動變革的有效方案，但在工程師主導的文化下，其地位并不足夠高到可以影響決策層，因而錯失推動企業(yè)變革獲得更好發(fā)展的機會。

一些專家可能更強調定位決定企業(yè)大學的功能和價值，如隸屬于人力資源部、并列于人力資源部、獨立的業(yè)務部門三種不同定位，企業(yè)大學可以施展的空間和產(chǎn)生的價值自然不同。

這種觀點有其合理性，但如果企業(yè)大學在企業(yè)內部的地位不高，即使是獨立的業(yè)務部門定位，如果得不到認可，就像摩托羅拉大學一樣，很難推動變革。相反，如果企業(yè)大學獲得企業(yè)內部尤其是領導的認可，哪怕是隸屬人力資源部門，也可以拓展功能創(chuàng)造更多價值。

三、企業(yè)大學建設之道

1、標桿學習宜學本質不盲從

很多企業(yè)籌建企業(yè)大學，都喜歡到其他單位去調研和學習，尤其喜歡到知名度高的企業(yè)大學參觀學習。其實有些企業(yè)大學只是名聲在外，內部運作未必高效，尤其當前國內普遍存在的只是某些領域成功的企業(yè)大學。建議標桿學習的時候，根據(jù)自己需要強化的點選擇相應的企業(yè)大學進行參觀學習，如：行動學習向用友、領導力開發(fā)向TCL、組織能力開發(fā)向雅居樂、社區(qū)運營向京東。

在標桿學習中，重在學習理念并梳理清理念轉化為實操的具體方法。實際上，在互聯(lián)網(wǎng)信息充分甚至知識泛濫的情況下，以有用為衡量準則，通過主題式研究分析他人優(yōu)劣并跟進先進理念和方法進而尋求最優(yōu)方案反而是最有效的方法。

2、企業(yè)大學建設首要選好指導的理論體系

摩托羅拉建設企業(yè)大學時沒有太多理論參照，只能摸著石頭過河。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，企業(yè)大學的理論體系已經(jīng)比較成熟，此時建設企業(yè)大學，宜以先進的理論體系指導企業(yè)大學建設，確保企業(yè)大學的先進、高效和實用。

傳統(tǒng)規(guī)范化建設理論體系往往會將企業(yè)大學變成成本中心，而且事倍功半。價值創(chuàng)造型企業(yè)大學理論，強調以價值創(chuàng)造為導向有效配置資源，穩(wěn)扎穩(wěn)打獲得實效，代表著企業(yè)大學理論發(fā)展的方向。該理論體系可以協(xié)助企業(yè)大學把握價值創(chuàng)造關鍵點，有效配置資源，實現(xiàn)事半功倍，可以重點關注。

3、抓好治理體系建設與戰(zhàn)略決策

國內眾多企業(yè)大學運作不好，關鍵在于治理體系相對薄弱，尤其是對企業(yè)大學負責人缺乏明確有效的績效考核指標，甚至都不知道如何評估企業(yè)大學負責人的工作績效。這種背景下，企業(yè)高層易患得患失，要么橫加干涉，要么放任不管，從而喪失對企業(yè)大學的有效管控，導致企業(yè)大學運作效果低下。

摩托羅拉的沒落源于多次重大戰(zhàn)略決策的失誤，企業(yè)大學建設不力往往也因為戰(zhàn)略決策失誤。有些企業(yè)重視企業(yè)大學建設，為彰顯決心，耗巨資建設教學樓、宿舍樓等硬件設備，待到建成卻不知道如何有效運作；有些企業(yè)大學把握了企業(yè)大學重在軟件建設的核心理念，因而加強培訓課程體系開發(fā)并耗巨資開發(fā)了大量的課程，實踐效果卻不理想。究其本質，沒能把握住企業(yè)大學本質和價值創(chuàng)造關鍵點，未能根據(jù)企業(yè)大學的發(fā)展規(guī)律，做出正確的戰(zhàn)略決策。

治理體系的建設與戰(zhàn)略決策相當于企業(yè)大學的頂層設計，一步不慎，將滿盤皆輸，應尤其重視。其中，治理體系的建設有利于企業(yè)大學健康穩(wěn)健發(fā)展，而正確的戰(zhàn)略決策有利于企業(yè)大學少走彎路、快速成長。

4、加強建設，服務好內部客戶，提升企業(yè)大學地位

服務好內部客戶是企業(yè)大學長期立足并獲得生存發(fā)展的重要前提。

對內向型企業(yè)大學而言，只有服務好內部客戶，才能提升企業(yè)大學的地位，進而發(fā)揮推動變革的重要職能，在推動企業(yè)不斷進化的過程中，實現(xiàn)自身的快速發(fā)展。

內外綜合型企業(yè)大學與內向型企業(yè)大學一樣，也需要通過服務好母體不斷提升企業(yè)大學在企業(yè)內部的地位，并通過服務好母體總結最佳實踐以服務外部客戶。如果其不能夠服務好內部客戶，其地位不能得到認可，也很難發(fā)揮作用。即使貴為摩托羅拉大學中國區(qū)，其作為國內著名的內外綜合型企業(yè)大學，因未能服務好母體，最終因母體的沒落而解散。

純外向型企業(yè)大學，相對于傳統(tǒng)的培訓咨詢機構而言，只是多了個母體的光環(huán)而已。由于喪失通過服務母體總結最佳實踐的機會，其產(chǎn)品往往越來越空洞，服務的效果也難言理想，發(fā)展壯大的阻力相當大。

5、開發(fā)拳頭產(chǎn)品，推向外部市場，提升品牌形象和經(jīng)營效益

純內向型企業(yè)大學，其生存完全依賴企業(yè)內部，獨立性不強，地位亦難提升。需要在服務好內部客戶的基礎上總結出各項最佳實踐，開發(fā)出拳頭產(chǎn)品并推向外部市場，以獲得良好的獨立自主性，并實現(xiàn)經(jīng)濟效益。

同時通過對外部客戶提供服務，可以有效提升企業(yè)大學及母公司品牌形象，進一步提升自身地位。