培訓(xùn)圈從來不缺熱鬧，各種新技術(shù)、新概念你方唱罷我登場，就像一陣風(fēng)，從一開始的E-learning，再到行動學(xué)習(xí)，再到碎片式學(xué)習(xí)、到績效技術(shù)一直到最近的翻轉(zhuǎn)式課堂，培訓(xùn)經(jīng)理人在各家培訓(xùn)機構(gòu)的推介下，鮮見成功的案例，即使出現(xiàn)了個別成功的案例，也難以說是一種系統(tǒng)性的成功。


| 這些概念技術(shù)的層出不窮 |


一方面：反映了培訓(xùn)人的努力，希望自身的工作能為企業(yè)提供更多的價值；
另一方面：也說明了培訓(xùn)人需要思考一個問題，那就是培訓(xùn)到底是什么？


培訓(xùn)的功能和使命是什么？
它與學(xué)習(xí)有什么區(qū)別？


現(xiàn)今一個熱門的觀念是培訓(xùn)要為組織績效來作出貢獻。但培訓(xùn)是否能勝任這一功能？培訓(xùn)這個詞從西方傳入，英文的本義是學(xué)習(xí)完成某項工作所需技能的過程，在這個詞傳入中國之前，中國的企業(yè)一直叫職工教育。從兩個詞來看，職工教育蘊含的意思更加廣泛。我們可以看到，培訓(xùn)本身就是讓你學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)工作完成所需要的技能。但是這些技能是怎樣的，是由該企業(yè)的設(shè)備、生產(chǎn)線、工藝、組織運作流程決定的。后者決定了前者，即使學(xué)員學(xué)會并運用該技能熟練，但是卻不見得對組織績效的提升有任何作用，因為組織的運作方式?jīng)Q定了組織的績效，這也是質(zhì)量管理大師戴明的著名“紅珠試驗”中強調(diào)的，即員工的績效除了自身的態(tài)度和技能外，績效的上限是由整個組織系統(tǒng)決定的。這一點在筆者的工程師生涯中得到了驗證。筆者曾經(jīng)供職的工廠焊接生產(chǎn)線，需要生產(chǎn)汽車貯氣筒，在貯氣筒的端部三角焊接區(qū)域，總是因為焊接熱變形而產(chǎn)生鼓包，這樣筒體橫截面就不是設(shè)計要求的圓形而是桃形。工廠派焊接技術(shù)純熟的工人來完成這道工序，但是仍不能解決。此時工人的績效很顯然已經(jīng)不能靠本身的技能水平、或自身的態(tài)度的改善來提升，只有更改產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)工藝方可改進。在這里，工人的技能水平提升是培訓(xùn)問題，產(chǎn)品與工藝的改進則是組織發(fā)展問題，因為其牽扯了一系列的組織運作：研發(fā)更改、新的設(shè)備投資等等。所以，指望培訓(xùn)對組織績效作出貢獻顯然是不太明智的，培訓(xùn)有作用，但是作用有限。


由此，我們需要思考一個問題，個體學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)的區(qū)別。培訓(xùn)顯然屬于個體學(xué)習(xí)的領(lǐng)域，而問題解決和組織績效提升則是組織學(xué)習(xí)領(lǐng)域的問題。彼得。圣吉有句話說明了個體學(xué)習(xí)和組織學(xué)習(xí)的關(guān)系：“只有透過個人學(xué)習(xí)，組織才能學(xué)習(xí)。雖然個人學(xué)習(xí)并不保證整個組織也在學(xué)習(xí)，但是沒有個人學(xué)習(xí)，組織學(xué)習(xí)無從開始?！蔽覀兛梢钥吹?，個人學(xué)習(xí)是組織學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)，組織學(xué)習(xí)導(dǎo)致組織績效的改善，但是個人的學(xué)習(xí)并不必然會產(chǎn)生組織學(xué)習(xí)的改進，自然也就不會必然導(dǎo)致組織績效的改進。從這一點上來說，要求培訓(xùn)為組織績效作出貢獻是勉為其難的。近年來流行的各種概念和技術(shù)，有的是屬于個體學(xué)習(xí)即培訓(xùn)領(lǐng)域的，如：E-learning、翻轉(zhuǎn)式課堂、碎片式學(xué)習(xí)、五星教學(xué)法等等，這些都是促進或方便個體掌握相關(guān)知識技能的培訓(xùn)技術(shù)；有的則屬于組織學(xué)習(xí)領(lǐng)域的，如行動學(xué)習(xí)、績效改進技術(shù)，這些是真正的組織學(xué)習(xí)領(lǐng)域內(nèi)的技術(shù)。


回到文初的問題，培訓(xùn)到底是什么？
如何界定培訓(xùn)的功能和使命？


一方面：培訓(xùn)就是教會大家應(yīng)用企業(yè)工作所需要的技能；
另一方面：培訓(xùn)還得根據(jù)組織發(fā)展要求來考慮人發(fā)展的需要，為其奠定進一步發(fā)展的知識基礎(chǔ)。


這個有點像我們中國企業(yè)過去強調(diào)的職工教育。前者是滿足當前崗位工作要求，后者是滿足未來人力資源發(fā)展要求?？偠灾?，培訓(xùn)的功能是教會人掌握新知識技能而不是應(yīng)用的管理。學(xué)員應(yīng)用所學(xué)知識技能取決于多方面的因素，如個人的意愿、組織的環(huán)境支持等等。就如同筆者前面所經(jīng)歷的例子，盡管技術(shù)人員前期已經(jīng)學(xué)習(xí)了解了各方面的技術(shù)信息，但是因為沒有組織的決策支持，遲遲無法將學(xué)到的相關(guān)知識應(yīng)用于問題的解決。直到組織的高層下定決心，組建課題組，研究解決方案并制定方策，最后實施才得以將問題解決。所以，培訓(xùn)奠定了解決問題的知識基礎(chǔ)，但不代表學(xué)到的人會解決問題，因為缺乏組織的將所學(xué)應(yīng)用于實踐的支持?？驴伺撂乩锟说乃膶釉u估，除了學(xué)習(xí)和反應(yīng)兩個層面是培訓(xùn)自身能掌控之外，行為與結(jié)果層面則需要其它方面的配套管理。培訓(xùn)本身的職能是無法涵蓋到應(yīng)用管理上的，需要其它人力資源、業(yè)務(wù)管理策略進行配套支撐。但需要說明一點，這并不代表培訓(xùn)不可以爭取這些支撐，只是這已經(jīng)不是培訓(xùn)職能能夠管控的了。


所以，不要將培訓(xùn)往它不勝任的方向推，除非你打算將培訓(xùn)部門改為員工學(xué)習(xí)與組織發(fā)展部門。培訓(xùn)需要回歸到本原，就是教會人企業(yè)需要的知識技能，而這些知識技能是經(jīng)過企業(yè)多年驗證并被證明是高質(zhì)量完成企業(yè)工作任務(wù)的有效知識技能并奠定其未來發(fā)展基礎(chǔ)。培訓(xùn)不同于學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)也不是培訓(xùn)。當員工學(xué)到知識時，培訓(xùn)就完成，而學(xué)習(xí)則還要強調(diào)實踐、反思、升華。培訓(xùn)的價值在于是通過對人員的訓(xùn)練，縮短人員適應(yīng)崗位要求的時間，從而提升效率。另一方面，培訓(xùn)的價值也在于為企業(yè)下一步的發(fā)展變化提供了具備新的知識技能的人力資源支撐！所以，永遠不要陷入ROI式的自我證明迷思，培訓(xùn)不同于直接創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)部門，當你想用業(yè)務(wù)部門的價值證明思路去證明培訓(xùn)時，意味著你將陷入一個充滿糾結(jié)、挫折的境地！若要證明，就是要證明我們今年到底培訓(xùn)了什么，學(xué)會的人有多少，具不具備應(yīng)用能力等！過程參數(shù)及方法正確，結(jié)果一定正確，這是我做工藝設(shè)計時的經(jīng)驗，對于培訓(xùn)而言，同樣適用！


追求績效不是培訓(xùn)的本質(zhì)性價值和使命，只是培訓(xùn)的附加價值而已！它在有的情況下回實現(xiàn)，但在有的情況下卻無法實現(xiàn)！盡管有時候培訓(xùn)并不會改變員工的當期業(yè)績，但是對其未來的發(fā)展以及組織的學(xué)習(xí)成長卻是必不可少，我們還是得要開展培訓(xùn)！此時，就要看組織是將人當人還是當機器了！