導(dǎo)讀：“‘老板文化’是一種獨(dú)特的企業(yè)文化現(xiàn)象，尤其對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，不管承認(rèn)不承認(rèn)，企業(yè)在發(fā)展的某一階段，‘老板文化’表現(xiàn)得很強(qiáng)勢(shì)。”清華大學(xué)長(zhǎng)三角研究院民企研究中心副主任曾水良8月30日對(duì)《企業(yè)觀察報(bào)》記者說(shuō)，民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展中，在“老板”主導(dǎo)下的企業(yè)文化，很容易滲到員工心中，得到傳播，并主動(dòng)產(chǎn)生跟隨者。

“勤勉、專(zhuān)注、造富、持久”是華人集團(tuán)的精神內(nèi)核。對(duì)此，華人集團(tuán)董事局主席鄺遠(yuǎn)平8月16日在北京的一個(gè)商務(wù)活動(dòng)上對(duì)記者表示：不可否認(rèn)，集團(tuán)精神文化的緣起與淬煉，與自己15年的戎馬生涯和絕不停歇的奮斗理念是密不可分的。

　　和鄺遠(yuǎn)平一樣，同有軍旅背景的華為集團(tuán)創(chuàng)始人任正非、萬(wàn)達(dá)集團(tuán)創(chuàng)始人王健林等，對(duì)“老板文化”也從不諱言，在管理企業(yè)時(shí)他們都要求：基層看中層，中層看高管，高管看自己。不過(guò)，他們雖然都是“老板文化”的踐行者，但都不是頑固者。


　　老板要善播“文化種”


　　“‘老板文化’是一種獨(dú)特的企業(yè)文化現(xiàn)象，尤其對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，不管承認(rèn)不承認(rèn)，企業(yè)在發(fā)展的某一階段，‘老板文化’表現(xiàn)得很強(qiáng)勢(shì)?！鼻迦A大學(xué)長(zhǎng)三角研究院民企研究中心副主任曾水良8月30日對(duì)《企業(yè)觀察報(bào)》記者說(shuō)，民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展中，在“老板”主導(dǎo)下的企業(yè)文化，很容易滲到員工心中，得到傳播，并主動(dòng)產(chǎn)生跟隨者。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)理念、處事方式、行為習(xí)慣和規(guī)章制度等，隨即都深深打上“老板”的個(gè)人烙印，至于其對(duì)企業(yè)的影響，需客觀評(píng)價(jià)。


　　“海爾文化就是張瑞敏的文化?！苯衲昴瓿?，鄺遠(yuǎn)平在撰寫(xiě)的《員工要學(xué)習(xí)老板文化》一文中就援引了出自海爾內(nèi)部的這句話(huà)。28年前，張瑞敏帶領(lǐng)海爾頂著巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠，一步一步發(fā)展成為全球白電第一品牌?，F(xiàn)在回頭看，能讓海爾走出困境，靠的就是張瑞敏的自信和堅(jiān)忍不拔的性格;1989年，全國(guó)范圍內(nèi)冰箱企業(yè)普遍降價(jià)，而張瑞敏卻要求海爾冰箱不降反升，價(jià)格提高了12%，與之對(duì)應(yīng)的是張瑞敏對(duì)質(zhì)量嚴(yán)格有加，如1985年海爾“砸冰箱”事件，使海爾“重質(zhì)量”的企業(yè)形象聲名遠(yuǎn)播。


　　張瑞敏的思維方式、行事作風(fēng)，對(duì)海爾的成長(zhǎng)起了決定性作用。對(duì)員工的意愿產(chǎn)生了強(qiáng)烈的信賴(lài)感，員工們?cè)敢飧鴱埲鹈糇鍪?，從?nèi)心深處愿意學(xué)習(xí)張瑞敏，這使得張瑞敏的“老板文化”最終演變成了海爾的企業(yè)文化。


　　跟張瑞敏一樣，任正非也是在自己的個(gè)性中締造了華為傳奇。任正非來(lái)自農(nóng)村，軍人出身的他雷厲風(fēng)行、吃苦耐勞、勤儉節(jié)約。1987年當(dāng)任正非創(chuàng)辦華為時(shí)，為闖出一片天地，任正非在集團(tuán)內(nèi)部提出了著名的“狼性文化”。以任正非在華為的絕對(duì)權(quán)威，這種以“狼性”為特征的“老板文化”完全成了公司的精神支撐，20年過(guò)后，華為已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)通信行業(yè)的龍頭企業(yè)。


　　“老板作為企業(yè)的最高管理者，其行事風(fēng)格、思維方式，直接決定了企業(yè)的發(fā)展?！敝袊?guó)企業(yè)文化研究會(huì)學(xué)術(shù)部副主任楊慶森認(rèn)為，“老板文化”在很大程度上體現(xiàn)了企業(yè)文化，但與企業(yè)文化相比，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)自己的一言一行，讓“老板文化”更具體、更容易被員工所理解，這對(duì)創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，老板就是文化。


　　老板+制度=成長(zhǎng)期企業(yè)文化


　　“不可否認(rèn)，老板文化對(duì)企業(yè)文化的形成，起著決定性的因素，但我們更應(yīng)把握老板文化在企業(yè)文化中的比重?！敝袊?guó)傳媒大學(xué)副教授任孟山在接受本報(bào)記者采訪時(shí)認(rèn)為，老板文化只是火車(chē)頭，如果沒(méi)有相應(yīng)的制度跟進(jìn)，它最終難以成為真正意義上的企業(yè)文化。


　　曾將海爾文化和華為文化作為研究案例的楊慶森認(rèn)為，海爾在起步階段，與張瑞敏的個(gè)性固然相關(guān)，但海爾能保持28年的持續(xù)發(fā)展靠的還是海爾創(chuàng)新體系、OEC管理法以及“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”等海爾精神。華為也一樣，雖說(shuō)帶有任正非個(gè)性印記的“狼性文化”仍在企業(yè)中獲得認(rèn)同，但20多年來(lái)，指引華為在市場(chǎng)上攻城略地的還是《華為基本法》，《華為基本法》不僅幫助華為步步走強(qiáng)，也作為制度文化的經(jīng)典之筆，被業(yè)內(nèi)外關(guān)注。


　　“海爾和華為的例子都說(shuō)明，老板文化的色彩與企業(yè)的發(fā)展規(guī)模成反向變動(dòng)。”任孟山解釋?zhuān)S著企業(yè)的發(fā)展，如果將老板作為企業(yè)文化的最高端，那么其對(duì)應(yīng)的另一端則是員工。對(duì)工資、用工環(huán)境、資源配置等“硬件”，老板和員工的感受不盡相同甚至相反，因此，作為最高端的“老板文化”，難以兼容最低端的員工需求，此是其一。其二，有的企業(yè)老板，由于自身學(xué)養(yǎng)有限，企業(yè)文化與老板“文化”就更不能畫(huà)等號(hào)。


　　“有的人小學(xué)還沒(méi)畢業(yè)，他的企業(yè)也談不上文化?！辈痪们埃谝粓?chǎng)名為“企業(yè)文化轉(zhuǎn)型與持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力”的互動(dòng)交流會(huì)上，利郎(中國(guó))有限公司副總裁胡誠(chéng)初如此說(shuō)道。


　　“不管老板有沒(méi)有文化，企業(yè)一旦做大，文化建設(shè)必不可少?！比蚊仙秸J(rèn)為，這時(shí)的企業(yè)文化建設(shè)，不唯老板個(gè)性，但求制度優(yōu)先。


　　“從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，企業(yè)與企業(yè)之間的區(qū)別，不在于規(guī)模，不在于生產(chǎn)過(guò)程，而在于對(duì)文化的不斷完善?！编椷h(yuǎn)平也認(rèn)為，企業(yè)做大后，企業(yè)文化必須在制度上進(jìn)行規(guī)范，并將創(chuàng)新元素植入企業(yè)文化體系中，讓員工產(chǎn)生強(qiáng)大的認(rèn)同感和歸屬感。比如阿里巴巴，在公司擴(kuò)張過(guò)程的文化整合上，馬云更加重視集團(tuán)統(tǒng)一價(jià)值觀的建設(shè)，甚至將“誠(chéng)信”、“激情”和“敬業(yè)”寫(xiě)入了企業(yè)“法規(guī)”之中。這一表述后被總結(jié)為“六字真言”，這是阿里巴巴絕對(duì)不可違背的“幫規(guī)”。正是基于對(duì)“六字真言”的普遍認(rèn)同，能成為阿里人，不出一年都成了阿里的天然“布道者”。


　　“公司言行”承載大企業(yè)文化


　　當(dāng)老板個(gè)性與公司制度相得益彰了，并非意味著企業(yè)文化就能夠形成。


　　“制度有其天然的缺陷，老板是人不是神?！睏顟c森說(shuō)。首先，制度越多員工干得越不開(kāi)心，企業(yè)何來(lái)活力?其次，制度再多，總有無(wú)法達(dá)到的地方，況且再?lài)?yán)密的制度和再完美的人，總能找出規(guī)避的辦法、找到性格上的硬傷。


　　在制度之外，如何引導(dǎo)員工如企業(yè)所愿地做事，阿里巴巴認(rèn)為是“有使命感的文化”，IBM認(rèn)為是“堅(jiān)定的哲學(xué)信念”。


　　馬云在講文化和領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)候說(shuō)過(guò)，企業(yè)文化的精神內(nèi)核是一種油然而生的使命感。一群人如果有了共同的使命感，每個(gè)人的言行舉止才會(huì)有共同的行動(dòng)準(zhǔn)則和方向。馬云認(rèn)為，企業(yè)如宗教，企業(yè)的價(jià)值觀如同宗教信條，信則進(jìn)(加盟企業(yè))，進(jìn)則必須信，不信則換(換工作)。進(jìn)入企業(yè)，就必須以積極心態(tài)去適應(yīng)企業(yè)文化，形成企業(yè)的言行舉止。


　　西方的企業(yè)管理理念根植于其強(qiáng)大的法治文化，因而非常強(qiáng)調(diào)制度的重要性。許多企業(yè)向西方學(xué)習(xí)管理時(shí)，往往制定一條又一條的規(guī)章制度，但忽視了制度作用下的信念集成。


　　剛剛在賓夕法尼亞大學(xué)做完一年訪問(wèn)學(xué)者的任孟山，通過(guò)對(duì)IBM的研究認(rèn)為，這家百年老店從老托馬斯·沃森在1914年創(chuàng)業(yè)時(shí)，就根據(jù)自己的性格在墻上寫(xiě)下“行為準(zhǔn)則”，主要包括“必須尊重個(gè)人;必須盡可能給予顧客最好的服務(wù);必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)”三點(diǎn)。


　　老漢森當(dāng)年的信條，后來(lái)被徹底地發(fā)揚(yáng)光大，今天的IBM，從上至老板下到收發(fā)室無(wú)人不知這個(gè)被稱(chēng)為“沃森哲學(xué)”的IBM文化，它對(duì)公司產(chǎn)生的正能量，比技術(shù)革新、市場(chǎng)銷(xiāo)售技巧，或龐大財(cái)力所貢獻(xiàn)的力量更大。


　　對(duì)所謂的“沃森哲學(xué)”，IBM并無(wú)專(zhuān)利權(quán)，但它能用到最好。這時(shí)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，你可以理解為沃森性格的集成，也可以認(rèn)為是IBM企業(yè)文化的集中表現(xiàn)。


　　任孟山發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在，在IBM公司的會(huì)議中、內(nèi)部刊物中、備忘錄中、集會(huì)中，甚至在私人談話(huà)中，“沃森哲學(xué)”都貫徹其中。這也就意味著，隨著IBM做大做強(qiáng)，當(dāng)初以老板個(gè)性體現(xiàn)出來(lái)的老板文化，逐步演變?yōu)楣芾碇贫?，繼而升格為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。在這個(gè)過(guò)程中，老板隱退了，但在經(jīng)營(yíng)哲學(xué)教化中的“公司言行”，變成了無(wú)時(shí)不在、無(wú)人不帶的文化載體。企業(yè)觀察報(bào) 記者 江金騏