別以為豪門恩怨、兒女情愁只是港劇中才有的內(nèi)容，現(xiàn)實中上演的家族企業(yè)傳承劇情有時要精彩的多。

“中國廚具行業(yè)第一品牌”寧波方太集團董事長茅理翔說，對于家族企業(yè)，“接班比金融危機更可怕?！倍鄬汃R、米其林、福特等傳承百年的歐美家族公司來說，改革開放后才迅速崛起的中國家族企業(yè)，剛剛走到創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家向第二代接班人傳遞權力的路口。

中國家族企業(yè)的傳承文化有哪些獨有特征？留洋回來的企二代們該如何順利接掌父輩基業(yè)？家族企業(yè)又應怎樣逃脫“富不過三代”的魔咒？且看企管專家如何解讀。

邀請專家：

曾水良：清華長三角研究院民企管理研究中心副主任，著名家族企業(yè)治理專家，北大光華管理學院特聘講師

譚小芳：中華領導藝術研究院院長，《哈佛商業(yè)評論》特約撰稿人

胡一夫：中國總裁培訓網(wǎng)特邀講師

“儒文化”下的“王企業(yè)”：父輩基業(yè)不能落入旁人之手

古時有這樣一個故事：一個父親偷羊，兒子到官府告發(fā)?？鬃又篮蟠罅R兒子不仁不義，曰：“父為子隱，子為父隱?！奔磧鹤臃噶朔ǎ赣H要為兒子隱瞞；父親犯了法，兒子要為父親隱瞞。

現(xiàn)在看來，這樣的儒家文化顯然與現(xiàn)代法律精神背道而馳。然而，中國為數(shù)不少的家族企業(yè)正是在這樣“忠孝為先”的思維邏輯下發(fā)展。

曾水良：中國的傳統(tǒng)文化從來都是強調(diào)人與人之間的關系，即五倫（君臣、父子、夫妻、長幼、朋友），人的一切行為都圍繞五倫展開，卻從來沒有講過人與組織的關系。前者就是禮治，后者就是法治。

例如，同樣犯了錯誤，如果你是我的親人長輩，甚至還是一起創(chuàng)業(yè)的元老，那我就必須采取更柔性的措施，大家以‘和’為貴，尋求妥協(xié)折衷，而不是糾結(jié)于是非對錯，這是中國企業(yè)家們的處世原則。

譚小芳：親情代替規(guī)則，關系代替制度，是中國家族企業(yè)普遍存在的文化特征。在這樣的文化下，對接班人的選擇，親情是第一位的，‘血濃于水’，信任永遠超過才干。

曾水良：中國家族企業(yè)多將經(jīng)營權傳給子孫后代而不愿聘職業(yè)經(jīng)理人，還有其他原因。

家族企業(yè)治理專家曾水良認為，中華文明歷來有一種“家本位”的觀念，并且講究“家國天下”。治家，治國，以及治理公司，都是一脈相承。公司的財產(chǎn)即是家族的財產(chǎn)，父輩創(chuàng)造的基業(yè)自然不能落入旁人之手，子承父業(yè)的財富交接模式實際也是“父傳子”君王制度的延續(xù)，中國的家族企業(yè)也可以稱為“家企業(yè)”或者“王企業(yè)”。

不過，這傳承了五千年的中華傳統(tǒng)文化，也許要因留洋歸來接班的企二代而改變。

接班的重大命題：中西文化的二元對立與融合

在美國剛剛工作一年的李未就急著被父親召回國內(nèi)?！捌鋵嵄究飘厴I(yè)他就想讓我回國的，他怕我在美國呆久了，不適應中國了。”李未出國時，父親抱著支持態(tài)度，希望他能多掌握真才實學，學到西方做大企業(yè)的真本事。

李未父親的選擇，已經(jīng)成為當今中國民營企業(yè)家的普遍做法。

曾水良：對于歸國的企二代們，最重要的命題是，如何將中西二元文化真正融合，將西方現(xiàn)代管理知識植入“人治”的本土企業(yè)。而要做到如此，子女們必須首先融入東方文化。

家族企業(yè)治理專家曾水良認為，孩子們必須學會中國式的為人處世之道。例如，在工作上，不管是叔叔阿姨，你都可以按照所學到的西方模式去管理；但是到了私底下，你必須發(fā)揚尊老愛幼的中華美德。

只有這樣，公司的元老們才會覺得這個孩子很懂事很厚道，認為將來大家把你扶到領導的位子上，你也不會苛待大家。這個關系理順了，接下來的工作才好開展。否則，海歸們越有能力，就越容易遭到對抗。因為在人治的模式下，父輩憑著能力形成了家長集權式的威信，但這并不會遺傳到兒子身上，搞不好就會被“奪權”。企二代歸國后接班的過程分成“儲君立三年、監(jiān)國幫三年、理政看三年”。一般是在兩代人的共同管理下，建立起一套融合了中西方兩種文化的管理模式和價值觀，才能真正把發(fā)展方針確定下來，才算真正實現(xiàn)了權力交接。

胡一夫：根據(jù)他所掌握的案例來看，企二代們的成長路徑比較相似：第一步，少年出國留學，攻讀的都是家族企業(yè)相關的專業(yè)，學好基本功；第二步，回來以后被安排在公司基層做起，一般會在財務、銷售、行政等部門體驗多個崗位；第三步，在各大商學院混個臉熟，等經(jīng)驗值、知識、人脈都攢足以后，就可以接班了。

從企二代到創(chuàng)二代：用國外知識武裝本土企業(yè)

盧金榮16歲出國的時候，父親創(chuàng)辦的香港榮利集團以影音儲存業(yè)務起家，已被業(yè)界譽為“錄像帶大王”。當時正值上世紀90年代，美國信息技術高速發(fā)展，盧金榮先后拿到軟件工程碩士學位和工商管理博士學位，還在美國開過軟件開發(fā)公司。

進入新世紀后，盧金榮歸國加入了父親的公司。那時，影音儲存介質(zhì)已經(jīng)到了一個世代交替的灰色時期，許多人認為，傳統(tǒng)的光盤將會被取代。對影音儲存領域深有研究的盧金榮，采取了多種產(chǎn)品功能相互整合的“魚與熊掌兼得”的策略。他致力于研發(fā)領域，從30GB-50GB的藍光DVD發(fā)展到現(xiàn)在的HOLOGRAPHIC，儲存容量預計將達原來的12倍左右，并發(fā)掘了光盤磁盤類儲存介質(zhì)價格低廉、方便移動的特點，抓住電臺、電視臺、學校等消費市場。

譚小芳：盧金榮就是將國外學到的技術和管理知識應用于家族企業(yè)管理的成功范例?！皩τ诩易迤髽I(yè)的生存而言，一個優(yōu)秀的接班人至關重要。擁有國外的知識，再踏實地嫁接國內(nèi)的管理經(jīng)驗，就可以打造成具有創(chuàng)新精神與能力的“創(chuàng)二代”，把被稱作民營企業(yè)“生死坎”的交接班時期，變成讓企業(yè)發(fā)展方式得到大提升的機遇期。

胡一夫：企二代們的西方留學背景給企業(yè)帶來的好處是多方面的，概括起來包括知識、人脈、全球視野以及品牌升級的意識和理念。

曾水良：企二代們的留學背景可以更快地拉動中國家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)變。西方的現(xiàn)代管理體系也是歐美企業(yè)經(jīng)歷了幾十年甚至上百年的演變才形成的，如果下一代接班人能直接學到先進經(jīng)驗，就能迅速跨越這個過程，完成中國企業(yè)從“人治”到“法治”的升級。

引入職業(yè)管理人：基業(yè)長青的秘訣，還是家族企業(yè)的悖論？

麥肯錫咨詢公司的研究表明，全球家族企業(yè)中只有15%能延續(xù)三代以上。而美國一所家族企業(yè)學院的研究顯示，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第三代，只有3%的家族企業(yè)在第四代及以后還在經(jīng)營。

曾水良：以血緣為基本取向的家族化組織關系，本身就是對以規(guī)則和效率為基本取向的現(xiàn)代企業(yè)管理模式的反動和排斥，就好比在企業(yè)誕生時就已經(jīng)嵌入了導致死亡的癌細胞。長遠得看，中國家族企業(yè)未來要想持久發(fā)展，必須引入職業(yè)管理人，使所有權和經(jīng)營權分離。

這個趨勢對于中國家族企業(yè)同樣適用。

民營企業(yè)在初創(chuàng)期，人比較少，關系也簡單，大家都是親戚，什么都好說。企業(yè)慢慢做大了，一方面人員多了，各種關系就變得復雜，開始出現(xiàn)股東與管理者之間的矛盾，家族成員之間的矛盾，老員工和新員工之間的矛盾等等；另一方面，代際繁衍后，人情也會慢慢疏遠。這時候，就必須考慮引入職業(yè)管理人。

譚小芳：讓家族企業(yè)基業(yè)長青，必須有一套成熟的傳承制度設計和有效的權力監(jiān)督模式，其中，引入職業(yè)經(jīng)理人幾乎是必然選擇。

有著西方留學背景的企二代，給企業(yè)帶來的好處之一，就是他們思想更加開放，能大膽引進職業(yè)經(jīng)理人，或可突破民營企業(yè)做大做強的瓶頸。

胡一夫：劉永好安排女兒劉暢接位的同時，又安排了一個聯(lián)席董事長職務，由企業(yè)管理專家陳春花擔任，并由她兼任CEO。兩個董事長在企業(yè)的高級管理人員架構(gòu)中是非常罕見的。新希望雖然是一個家族企業(yè)，但劉永好通過設置職業(yè)經(jīng)理人來為女兒“保駕護航”，無疑是對股東利益負責任的表現(xiàn)。

事實上，不少歐美企業(yè)在傳遞了三代之后，也逐漸退出管理層。例如在半個世紀前負有盛名的摩根財團和洛克菲勒公司，目前都以股東的身份在參與企業(yè)。