七、組織結(jié)構(gòu)治理消除“內(nèi)耗”

家族企業(yè)在不斷的成長(zhǎng)過(guò)程中，隨著規(guī)模的擴(kuò)大、人員的增加、組織結(jié)構(gòu)的形成，由于缺乏科學(xué)合理的組織管理與組織結(jié)構(gòu)，大多數(shù)家族企業(yè)都會(huì)面對(duì)組織沖突隱患，甚至面臨激烈的組織沖突。組織沖突有的表現(xiàn)為你爭(zhēng)我吵，糾紛不斷；有的表現(xiàn)為相互扯皮，推諉責(zé)任。

錯(cuò)位、沖突、內(nèi)耗，是中國(guó)家族企業(yè)最深層的痛；團(tuán)隊(duì)、共贏、和諧，是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)最難做的夢(mèng)。因?yàn)橹袊?guó)文化雖然講究和諧，但僅僅是體現(xiàn)在表現(xiàn)，家族企業(yè)是需要深層次合作的團(tuán)隊(duì)，才能實(shí)現(xiàn)生存和持續(xù)發(fā)展。然而中國(guó)家族企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)很難解決好深層合作問(wèn)題，管理錯(cuò)位，內(nèi)部沖突不斷，隱藏著巨大的內(nèi)耗。清華長(zhǎng)三角研究院家族企業(yè)研究中心企業(yè)治理專(zhuān)家曾水良認(rèn)為，要從根本上解決好管理團(tuán)隊(duì)深層合作的問(wèn)題，必須正確認(rèn)識(shí)到管理沖突的客觀存在，并通過(guò)學(xué)習(xí)好如何解決管理沖突，培育和諧的家族企業(yè)文化，打造高績(jī)效的管理團(tuán)隊(duì)。

民企治理專(zhuān)家曾水良在組織沖突方面的研究，一直處在國(guó)內(nèi)前列，最大的優(yōu)勢(shì)來(lái)自于能解決好家族企業(yè)轉(zhuǎn)型中的組織沖突。家族企業(yè)主把企業(yè)當(dāng)成工作對(duì)象，關(guān)注對(duì)家族企業(yè)的設(shè)計(jì)與規(guī)劃；而實(shí)干者和經(jīng)理人把家族企業(yè)當(dāng)成工作場(chǎng)所，重視自己在工作上的表現(xiàn)。據(jù)研究，大量中小家族企業(yè)倒閉的原因在于：實(shí)干者把自己當(dāng)成家族企業(yè)家。筆者曾對(duì)家族企業(yè)中的家族企業(yè)主、經(jīng)理人、實(shí)干者三大角色，即進(jìn)行過(guò)深入研究，發(fā)現(xiàn)角色混亂與崗位不清是成長(zhǎng)期民營(yíng)企業(yè)管理水平難以提高的根本癥結(jié)之一。

家族企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，沒(méi)有及時(shí)改善企業(yè)運(yùn)行構(gòu)造。每個(gè)企業(yè)都應(yīng)有自己的發(fā)展規(guī)劃和程序，還要及時(shí)改變企業(yè)的運(yùn)行構(gòu)造，以保證企業(yè)這一特殊機(jī)體的有機(jī)運(yùn)行。企業(yè)管理虛弱，組織結(jié)構(gòu)模式落后考察我國(guó)家族企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展史可發(fā)現(xiàn)，其組織管理模式通常是以老板個(gè)人為中心建立起來(lái)的集權(quán)制組織結(jié)構(gòu)，許多不適合集團(tuán)公司管理的組織結(jié)構(gòu)與方法因已成習(xí)慣而延用下來(lái)，繼續(xù)在企業(yè)管理中發(fā)揮重要作用，這必然導(dǎo)致決策缺乏民主化，科學(xué)化，其它管理人員有意見(jiàn)也不敢提。缺乏民主化，科學(xué)化的決策機(jī)制。管理規(guī)章不實(shí)不細(xì)，不能貫徹執(zhí)行。

一些家族企業(yè)制定了許多規(guī)章制度和紀(jì)律要求，但這些規(guī)章，紀(jì)律大部分沒(méi)有嚴(yán)密的具體細(xì)則，可操作性不強(qiáng)，實(shí)際上是有法難依。還有的由于紀(jì)律不嚴(yán)明，造成有法不依，違法不究的后果。財(cái)務(wù)管理嚴(yán)重失控。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，財(cái)務(wù)管理一亂，其他方面就會(huì)跟著亂。有的企業(yè)財(cái)務(wù)狀況混亂，存在管理的黑洞。另外，財(cái)務(wù)與營(yíng)銷(xiāo)的脫節(jié)也是財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要問(wèn)題。財(cái)務(wù)不能給企業(yè)決策提供任何參考，使整個(gè)企業(yè)的發(fā)展處于盲目狀況。

家族企業(yè)的創(chuàng)建只有30多年的時(shí)間，到目前為止，許多創(chuàng)業(yè)者既是創(chuàng)業(yè)者又是經(jīng)營(yíng)者和所有者，企業(yè)主的個(gè)人決策基本上決定著企業(yè)的命運(yùn)。管理基礎(chǔ)不厚實(shí)，管理體制不健全，管理效率低下。在家族企業(yè)成長(zhǎng)期的末期，成熟期的初期常常出現(xiàn)了一般企業(yè)在這個(gè)階段普遍存在的現(xiàn)象:大企業(yè)，小管理。由于企業(yè)發(fā)展到這一階段之前，高層經(jīng)營(yíng)者往往優(yōu)先關(guān)注業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，重業(yè)務(wù)，輕管理。

家族企業(yè)組織管理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型應(yīng)從個(gè)人推動(dòng)到組織推動(dòng)的轉(zhuǎn)型、人治管理到法治管理的轉(zhuǎn)型、人員管理到骨干管理的轉(zhuǎn)型；從個(gè)人推動(dòng)到組織推動(dòng)，必須進(jìn)行系統(tǒng)化的組織建設(shè)，通過(guò)組織設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)和組織制度，為企業(yè)建立起基本的責(zé)、權(quán)、利游戲規(guī)則，從而實(shí)現(xiàn)組織管理，即形成企業(yè)的基礎(chǔ)機(jī)制。使企業(yè)從個(gè)人能力與個(gè)人智商，向組織能力與組織智商轉(zhuǎn)變。

個(gè)人推動(dòng)到組織推動(dòng)：

從個(gè)人推動(dòng)到組織推動(dòng)，必須進(jìn)行系統(tǒng)化的組織建設(shè)，通過(guò)組織設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)和組織制度，為企業(yè)建立起基本的責(zé)、權(quán)、利游戲規(guī)則，從而實(shí)現(xiàn)組織管理，即形成企業(yè)的基礎(chǔ)機(jī)制。使企業(yè)從個(gè)人能力與個(gè)人智商，向組織能力與組織智商,建立所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理及監(jiān)理模型與決策模式與授權(quán)模型

通過(guò)組織管理，可以把決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和評(píng)價(jià)權(quán)進(jìn)行適當(dāng)分立，用“三權(quán)分立”的原則進(jìn)行權(quán)力下授，使組織中的對(duì)人、對(duì)事和物、對(duì)目標(biāo)的管理進(jìn)行合理分工，從而建立組織的“冰箱溫控器”，完成組織的管理循環(huán)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的系統(tǒng)化的調(diào)節(jié)機(jī)制。如聯(lián)想集團(tuán)就是通過(guò)轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展的，組織機(jī)制從平底快船結(jié)構(gòu)，到大船結(jié)構(gòu)，再到聯(lián)合艦隊(duì)式結(jié)構(gòu)，都是不斷通過(guò)轉(zhuǎn)型進(jìn)行組織化推動(dòng)的。

人治管理到法治管理：

從治管理到法治管理的轉(zhuǎn)型，必須要完善制度體系，制度體系可以分為“原則層、操作層和是非層”三個(gè)層次。通過(guò)對(duì)責(zé)、權(quán)、利基本原則的界定，建立起制度的“原則立法層”；通過(guò)制定對(duì)具體的事與物的管理標(biāo)準(zhǔn)，建立起制度的“操作標(biāo)準(zhǔn)層”；通過(guò)制定對(duì)人在日常行為的管理守則，啟發(fā)人們自我管理，建立起制度的“是非規(guī)范層”。

通過(guò)制度層次化的建設(shè)，讓管理的隨意性和經(jīng)驗(yàn)性的“人治管理”回歸到規(guī)范化的“法治管理”軌道，從而使企業(yè)部門(mén)與部門(mén)、環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)、人與人之間有了基本的約束，能有效減少組織沖突，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。

1.組織分工與組織規(guī)章

2.關(guān)鍵性業(yè)務(wù)流程與作業(yè)程序

3.操作標(biāo)準(zhǔn)與作業(yè)規(guī)程

4.管理工具

組織管理制度是制度體系的原則層，要求極為嚴(yán)格，領(lǐng)導(dǎo)必須率先垂范，帶頭遵守。如TCL的CEO李東生在組織管理制度方面要求極為嚴(yán)格，自身也起榜樣作用，為形成TCL的制度體系，奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

人員管理到分層管理：

建立組織結(jié)構(gòu)及戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力所需組織能力與決策模式與授權(quán)模型及監(jiān)理模型，從人員管理到分層管理，就是對(duì)公司內(nèi)部人員進(jìn)行分層管理。首先要根據(jù)公司成功的關(guān)鍵要素，即關(guān)鍵績(jī)效變量對(duì)關(guān)鍵崗位進(jìn)行界定，對(duì)在關(guān)鍵崗位上的人員進(jìn)行分層管理，分為“核心人才、一般人才和輔助人才”三類(lèi)；其次以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，對(duì)其責(zé)、權(quán)進(jìn)行明確界定；再次根據(jù)業(yè)績(jī)考核結(jié)果進(jìn)行不同規(guī)則的利益分配，對(duì)“核心人才”實(shí)行“利益分享制”，對(duì)“一般人才”實(shí)行“長(zhǎng)期留用制”，對(duì)“輔助人才”實(shí)行市場(chǎng)化；最后根據(jù)績(jī)效管理體系，對(duì)這三類(lèi)人才進(jìn)行職業(yè)通道（升職與降職）的設(shè)計(jì)，同時(shí)也創(chuàng)造相互轉(zhuǎn)換的機(jī)制，如職務(wù)提升、崗位培訓(xùn)、崗位輪換、降職處理、末位淘汰等。

一個(gè)處在成長(zhǎng)期的公司，由于管理環(huán)節(jié)的不斷增多，自然會(huì)使剛提拔上來(lái)的、沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)和缺乏管理知識(shí)的管理者，由于缺乏對(duì)管理環(huán)節(jié)的科學(xué)分析，沿襲以往的習(xí)慣，對(duì)崗位和員工一視同仁，不分輕重，忙于事務(wù)，往往“撿了芝麻，丟了西瓜”，從而顧此失彼。對(duì)崗位對(duì)應(yīng)的人才進(jìn)行分層管理，會(huì)使管理者迅速抓住關(guān)鍵崗位和核心人員，不斷達(dá)成輝煌業(yè)績(jī)。

總之，國(guó)與國(guó)、企業(yè)與企業(yè)、人與人之間，之所以有良惡優(yōu)劣之分，其根本原因均在思想或意識(shí)。故家族企業(yè)組織文化治理和組織個(gè)體之人性治理是企業(yè)成敗之關(guān)鍵。

八、“子承父業(yè)”之道

中國(guó)第一代民營(yíng)企業(yè)家，多數(shù)為草根出身，在創(chuàng)業(yè)時(shí)期嘗盡了創(chuàng)業(yè)時(shí)的艱辛，在對(duì)第二代的養(yǎng)育上，更多的是為子女提供更多富足的物質(zhì)生活，而忽視了修身教育。

“子承父業(yè)”“舉賢禪讓”都必須讓基業(yè)常青、家業(yè)長(zhǎng)青；選擇接班人，三接是核心：接使命、接責(zé)任和接精神（價(jià)值觀和信仰）。

“古之欲明明德于天下者；先治其國(guó)；欲治其國(guó)者，先齊其家；欲齊其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；格物致知，誠(chéng)意正心，心正而后身修，身修而后家齊，家齊而后國(guó)治，國(guó)治而后天下平。

修物不修身：中國(guó)家族企業(yè)的第一代創(chuàng)業(yè)者們，對(duì)待子女往往是物質(zhì)在上，而忽視其修身教育。從而造成第二代繼承者普遍外在軀干和形體良好，但自身造血功能不足，不得以擔(dān)當(dāng)企業(yè)的責(zé)任。

傳職不傳權(quán)：大部分第一代創(chuàng)業(yè)的民營(yíng)企業(yè)家，雖將職位傳給下一代，但還想對(duì)子女再拉一把，扶一把，大事小事依然老人家事必躬親一把抓，子女雖在其位，卻無(wú)其權(quán)，當(dāng)然也謀不了其政。

自我崇拜：創(chuàng)業(yè)幾十年，企業(yè)也上了一定的規(guī)模，第一代創(chuàng)業(yè)者對(duì)自身在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中所積累的一切形成高度的自我崇拜，恨不得把自己所有的東西都在企業(yè)留下，并希望子女能像自己一樣去判斷與決策。但往往結(jié)果是，最先否定自己的，是自己的子女！

經(jīng)驗(yàn)主義：對(duì)自身的所有管理經(jīng)驗(yàn)，恨不得全盤(pán)都掏給繼承的子女。希望子女按部就班依老一代的經(jīng)驗(yàn)處理問(wèn)題。最終導(dǎo)致父輩把經(jīng)驗(yàn)的包袱轉(zhuǎn)加到繼承子女身上，反而成為繼承子女的負(fù)重與累贅。

內(nèi)外有別：家族成員得到更多的信任，獲得更多的機(jī)會(huì)和更大的收益，同時(shí)“自家人”較少受到規(guī)范化管理的約束；從而造成繼承者的家天下的皇權(quán)心態(tài)，進(jìn)而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生更大的弊端。

傳承缺位：企業(yè)傳承傳什么？傳權(quán)、責(zé)、利還只是傳權(quán)、利??？大部分第一代創(chuàng)業(yè)的民營(yíng)企業(yè)家，只是傳權(quán)、利給下一代，導(dǎo)致傳承缺位：缺使命、缺責(zé)任、缺精神！

以上是大部分家族企業(yè)傳承時(shí)所犯下的通病。家族企業(yè)治理專(zhuān)家曾水良認(rèn)為，家族企業(yè)傳承須關(guān)注：

1.修身、齊家、治國(guó)、平天下：古之欲明明德于天下者；先治其國(guó)；欲治其國(guó)者，先齊其家；欲齊其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；格物致知，誠(chéng)意正心，心正而后身修，身修而后家齊，家齊而后國(guó)治，國(guó)治而后天下平。

2.有舍有得、大舍大得?。?/strong>憐憫式攙扶不能解決根本性問(wèn)題，沒(méi)有在河里嗆到水，哪里會(huì)練就在翻江倒海的本領(lǐng)？佛揭有云：舍即是得，沒(méi)有真正的放權(quán)，繼承者就不會(huì)練就一身真正的本領(lǐng)，企業(yè)也就不會(huì)得到很好的傳承。

3.無(wú)我即大我，亢龍有悔：老一代創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)已經(jīng)形成很高的個(gè)人崇拜和管理權(quán)威，在對(duì)下一代繼承者的憐憫式攙扶過(guò)程中，這些個(gè)人崇拜和管理權(quán)威將直接對(duì)下一任接班者帶來(lái)較大的負(fù)面作用。老一代創(chuàng)業(yè)者更需要有無(wú)我的精神，將個(gè)人崇拜消除于無(wú)形，才能讓繼承者實(shí)現(xiàn)有我，從而反過(guò)來(lái)成就大我的境界！

4.經(jīng)驗(yàn)是負(fù)債，學(xué)習(xí)是財(cái)富：老一輩創(chuàng)業(yè)者，過(guò)去在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，確實(shí)積累了豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，但時(shí)過(guò)境遷，所有的經(jīng)驗(yàn)，也只能在特定的時(shí)代發(fā)揮它應(yīng)有的作用而已。企業(yè)不同的發(fā)展歷程，需要不同的人，不同的經(jīng)驗(yàn)，才能造就不同的價(jià)值與財(cái)富。

5.軟硬兼施，玉不硺不成器：家族企業(yè)治理專(zhuān)家曾水良認(rèn)為：創(chuàng)業(yè)不難守業(yè)難！這樣的話語(yǔ)時(shí)時(shí)刻刻在提醒和激勵(lì)著我們的家族企業(yè)，同時(shí)，憐憫式攙扶的通病也無(wú)時(shí)無(wú)刻在許許多多傳承期的民企發(fā)生。我們期待眾多家族企業(yè)能夠從中吸取教訓(xùn)，拋卻憐憫式的攙扶，樹(shù)起變相的激勵(lì)的大旗，從修身教育做起，打破富不過(guò)三代的傳承怪圈！

“以銅為鏡，可以正衣冠”。以中國(guó)民營(yíng)家族企業(yè)治理的角度研讀《三國(guó)演義》，該書(shū)嚴(yán)然是當(dāng)下中國(guó)家族企業(yè)的眾生百態(tài)，“子承父業(yè)”家族企業(yè)傳承，孫權(quán)當(dāng)為富二代接班的楷模！