第三節(jié)、和之人

    中國企業(yè)只有三十年左右的歷史，即便如此，很多家族企業(yè)也到了企業(yè)結構轉型的關鍵期，而轉型的焦點別無二至，第一代創(chuàng)始人逐漸老去，新的家族接班人的位置模糊不定。企業(yè)逐漸向多領域擴展業(yè)務，下屬部門公司日益增多。雖然有世界先進現(xiàn)成的經驗可循并不一定多走彎路，但中國企業(yè)用幾十年的時間完成了西方企業(yè)巨頭兩三百年時間才能完成的企業(yè)組織結構轉型。但中西文化理念因素造成的不適應，使中國企業(yè)樣子是擺足了，實際卻是個畫虎類犬。國有企業(yè)架構是完整，規(guī)范程度高，分工也很明確，卻因為要受國家政策影響及關系復雜，導致缺乏最終決策者，決策流程長，人員職業(yè)化不高，人浮于事等。民營企業(yè)倒是有最終決策者，卻因為集權太嚴重導致規(guī)范、標準化不高，加上中國的關系社會，人才的匱乏導致管理者和被管理者關系不調和，職業(yè)化不夠。

目前絕大部分企業(yè)，尤其是大型企業(yè)集團，企業(yè)組織基本上還屬于金字塔型結構，普遍存在如下問題：

1)        分工過細，管理幅度較窄，使得管理部門林立，科層復雜，人浮于事。部門本位主義：采購部門重價格輕質量，生產部門重質量輕市場、銷售部門重銷售輕計劃?？傮w上重本部門的短期利益，忽視企業(yè)的整體目標。

2)        由于管理部門和科層結構復雜，使信息渠道延長和節(jié)點增加， 因而企業(yè)內部信息傳遞失真，決策失誤，同時決策執(zhí)行和反饋困難。決策滯后或決策質量不高：企業(yè)存在著大量問題需要經理以上的人員作出決策，導致決策者負擔過重，難以保證決策質量

3)        組織結構僵化，多謀寡斷、議而不決、扯皮推諉現(xiàn)象嚴重，協(xié)調困難。企業(yè)職能和崗位職責界定不清，弱化了企業(yè)管理控制能力，部門職能和崗位職責不清，該負的責任負不起來，部門之間和崗位之間常扯皮，影響了相互的協(xié)作和配合

4)    組織僵化導致企業(yè)對社會、宏觀經濟、技術等環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢以及競爭態(tài)勢反應呆滯，因此在運行過程中，不適應環(huán)境變化，顯得老態(tài)龍鐘，力不從心。

5)        企業(yè)組織形成超穩(wěn)態(tài)結構，懶于進取和變革，一切按部就班，缺乏革新。橫向協(xié)調不暢：各部門習慣將問題拿到總經理辦公會上或者晨會上討論，部門之間缺少積極主動的橫向溝通

6)        制度制定得多，落實得少，更多地依賴于上級的命令，不能按規(guī)定按制度辦事。隨意性大，在規(guī)章制度、程序以及控制系統(tǒng)的建立和運用過程中，不按規(guī)定辦事

企業(yè)組織架構的不合理將直接導致企業(yè)管理成本的增加和成本控制的不到位，致使無法精準控制到每個細節(jié)，而達到降本增效，持續(xù)改善的目的，從而合理利用成本去增加產品的附加值，提升產品的競爭力，真正的從用戶出發(fā)去創(chuàng)造更高的價值來提升企業(yè)的利潤。

思考：

非標是杯毒酒，你卻不得不喝；非標是杯毒酒，不得不喝的話那就喝出免疫力。

非標定制成了企業(yè)管理走入困境禍首；非標同時也成了中國企業(yè)管理改革的催化劑。

天地人和，一和天下興。得天時者天助之，天不可逆，卻該因人為。凡事做的人多了便成了時勢，大勢所趨，識時務者為俊杰，造大勢者豪杰；得地利者地助之，地亦有勢，孟母擇鄰，愚翁移山。擇勢而為智，造勢而為感天；得人和者人助之，諸勢皆能人造，得人和者得天下也。