一． 考核的起點 1．所有的要求和變革都是從上至下的，約定考核也一定要從上至下，我欣喜地看到公司走到了這一步； 2．公司約定考核的指標也要從上至下，也就是說公司的要求全部要下到總經(jīng)理處，總經(jīng)理再與其他主管總監(jiān)約定各項指標，如果公司覺得總經(jīng)理單獨做這項工作目前還不是很成熟，公司可以與總經(jīng)理一起約定其他主管總監(jiān)的指標，要以總經(jīng)理為主，公司起輔助作用，公司直接約定市場/生產/生產輔助系統(tǒng)是不合適的。因為約定的順序要與架構的順序是一致的，老板只約定直接向你負責的這個崗位。這樣壓力的傳導比較直接，而且會一級一級傳遞下去。 3．從上至下，這是考核的起點和基礎，整個考核能否做好關鍵就在這里，這里做不好，下面是沒有意義的。 二． 公司要啥老板非常清楚，結合自己的管理習慣，清楚地向直接下級傳遞要求，可以依靠人力資源部或咨詢公司來完善考核體系。 三． 公司要求的事項一定要事先制定出績效關聯(lián)圖，這樣才能知道公司要的結果與哪些環(huán)節(jié)相關，才能便于目標分解和相互的支撐，避免互相推諉或鎖定不到責任部門。 四． 公司下達了明確的要求，總經(jīng)理一定要起草如何達成目標的計劃，作用如下： 1．總經(jīng)理在起草的過程中可以檢驗目標是否能達成，是否合理？ 2．計劃是公司檢查和管控的依據(jù)，目標是沒法檢查的，只有過程才能檢查。計劃可以保證一個周期之內行為的穩(wěn)定性，不會左右搖擺，大家會自主工作，而不是僅等著公司的指令。 3．要想發(fā)揮下屬的積極性，就要公司提要求，責任人報計劃，公司檢查。如果公司今天這樣要求，明天那樣要求，誰跟的快，誰就好，這對公司是不利的。 4．公司一直提倡“提出目標/關注過程/優(yōu)化目標”三段論管理思想，以上這點就正好符合其中的第二點。 五． 光要結果肯定是不行的。 1．過程和計劃是我們的薄弱項，公司提出《關注過程》的這個指導思想，無論在公司的管理習慣上還是片材的管理上，要落到實處還有很長的路要走。 2．公司希望事情簡單，能簡單的當然可以簡單，但是不能簡單的一定不能簡單。要不我們就不提倡三段論，提倡了就要從上至下落實。這反映出我們說的東西缺乏可落實的行為，說的多，落實的少，時間一長公司說的大家就都不當回事兒了。 3．過程指標包括：一是對完成結果的關鍵環(huán)節(jié)的約定，二是配合其他部門環(huán)節(jié)的約定。過程實際上是方法，方法改變了，結果才能改變。 六． 對高層一定要做評價，評價包括兩種方式： 1．周期性的述職； 2．通過異常分析會，檢查日常工作的運作質量。異常分析會的目的是檢查正常的運作系統(tǒng)是否及時處理異常以及處理的質量，而不是在會上布置要處理，怎么處理。 3．評價是公司的弱項，一說評價，就頭疼，不知道怎么評價，問題的關鍵在于我們只評價人而不評價事。評價其實很簡單，只要按約定事項，進行檢查，用結果與標準的差別來評價即可。 4．只用結果和錢掛勾，是不夠的，評價的力量遠遠超過錢的作用。如果只考量結果，當結果不理想總會有很多理由，而一些理由是現(xiàn)實存在的，我們沒辦法不認。當我們不考量過程，結果又不如意時，看到大家付出了很多辛苦，我們很難下得去手，所以只考量結果的作用也被弱化了。 5．掌握了過程就掌握了結果，只要檢查約定的計劃是否正常進行，結果就出來了，除非當初約定的計劃達不成這樣的結果。 七． 考核不等于管理的全部，管理的習慣不發(fā)生改變，而寄希望于考核來解決管理問題，是不可能的。 1．考核是管理的工具，是將管理精細化的過程，前提是基礎的管理習慣要有，即：約定目標，制定計劃，收集信息，進行檢查，進行評價，實施改善。 2．如果公司對總經(jīng)理要進行考量，公司收集信息或檢查的方式?jīng)]進行規(guī)劃，實際上對總經(jīng)理的評價就不可能客觀細致，他也不會養(yǎng)成對下屬用數(shù)據(jù)說話的這個習慣。 3．項目完成率的考核如果應用的不好，那么改善根本沒辦法保證。 考核是管理提升的一個過程，如果我們不知道要提升啥，也不想去提升，還是用原來的思路，那公司提倡的東西就沒辦法向下落實。 一旦要求高了一些，下屬就不愿意學不愿意用，公司也就認了這種現(xiàn)狀，提升也就無從談起。 任何改善與提升的方法都要結合實際，同時也沒有只站在原地就行的方法，改善是個長期的過程，是要付出風險與代價的，這中間的平衡是要公司把握的，正如改善亦應從公司開始一樣！