越發(fā)不可收拾佳其公司是一個中間產品的供應商，下游有最終產品的制造商，上游有供應商作為其外協廠，幫助佳其公司完成產品的部分加工工藝。佳其公司的主要客戶都是一些世界巨頭，因而要求比較嚴格，這不僅體現在質量上，而且對社會責任包括勞動力保護、職業(yè)健康、環(huán)保等要求都特別詳細，每年都有多次的相關的現場審核。雖然要求高，但這些廠商對價格也不含糊，給的就低，逐年還不斷喊降價，佳其公司有一道表面處理工藝，經不起環(huán)保審核，更沒有足夠資本買設備以抵消成本壓力，只能將這道工藝外協給小供應商做，佳其公司的客戶只要求佳其公司提供文件保證，工藝符合環(huán)保，勞工有職業(yè)安全保障即可。而對佳其公司的供應商并沒有做實際現場考核。上面說道，佳其公司客戶的質量要求甚高，對在質量問題的處理流程上更是非常嚴格。出了問題8D報告是不可省的，最終還要考察質量改進措施的實際收效。佳其公司的質量部收到某個大客戶的質量投訴，一個外觀件表面出現瑕疵，開出了8D報告，非常顯然，這是表面處理供應商的問題，就由SQE轉給了這家供應商，要求供應商按客戶8D報告的要求回復，供應商回復后，SQE掃都沒有掃一眼就直接轉給了質量部，質量部也沒有過目立刻交給了客戶。然而，意想不到的是客戶的反饋非常生氣，將8D報告打回來重做，SQE再仔細一看，原來《糾正措施》這欄寫的是“加強檢驗”，《預防措施》填的是“加強不間斷的培訓”，客戶當然不接受。SQE再將8D報告打回供應商，要求其深刻檢查，其實供應商自己已經找到原因，有幾盒涂料放在露天沒有加蓋，受到粉塵污染，造成表面的污點，這幾盒涂料已經用完了，因而時過境遷，認為這8D報告沒法寫，但客戶這一關過不去，佳其公司SQE這一關當然也就無法通過。供應商思來想去沒有對策，實在無招，特別是如何“深刻”實在是難題，就編了一個故事，說將來這一批涂料都報廢了，重新寫了一個8D報告交給SQE，SQE認為不錯，夠深刻了，轉交給了客戶。然而客戶并不滿意，要求提供證據。供應商沒有辦法，只能找一些舊涂料桶，假裝把涂料倒掉，拍了一個視頻交給客戶。事情并沒有結束，恰好客戶在做環(huán)保的風險評估，正愁找不到風險點，有人將這一問題提了出來，認為供應商不恰當地處理不合格品的環(huán)境保護問題是一個風險點，要求列為控制點并落實解決方案。這次由環(huán)保工程師聯系了佳其公司，要求對報廢的涂料進行無害化處理，并會全程參與監(jiān)控處理過程。一個謊言要用另外一百個謊言進行圓場。這回佳其公司和供應商可慘透了，話說間客戶的環(huán)境工程師就要到了，他們哪有報廢的涂料呢？如何同客戶解釋，客戶就是不信，認為供應商不肯投入環(huán)保處理。供應商干脆耍無賴，說我們不會處理，不知道如何才能做到無害化。環(huán)境工程師必須完成自己的工作，加上客戶自己也有預算，承諾道，處理的設備和費用都由客戶負責。事情進展到這一步，佳其和供應商徹底崩潰了，只能沿著客戶的要求，被牽著鼻子往前走，將庫房里的所有涂料都交給客戶進行銷毀，再做無害化處理，眼睜睜的看著自己的涂料被拉走。討論：1、在整個過程中根本性的問題出在哪里 ？2、針對本案例，如何做好一個8D報告？3、將高污染的工藝轉包給供應商，應做好哪些工作？4、案例中還有哪些問題？點評：8D最早是美國福特公司使用的經典質量問題分析手法，現在廣泛地使用于供應商的質量管理。二戰(zhàn)期間，美國政府率先采用一種類似8D的流程——“軍事標準1520”，又稱之為“不合格品的修正行動及部署系統(tǒng)”。1987年，福特汽車公司首次用書面記錄下8D法，在其一份課程手冊中這一方法被命名為“團隊導向的問題解決法”（Team Oriented Problem Solving）。當時，福特的動力系統(tǒng)部門正被一些經年累月、反復出現的生產問題搞得焦頭爛額，因此其管理層提請福特集團提供指導課程，幫助解決難題。8D工作方法是解決問題的8條基本準則或稱8個工作步驟，但在實際應用中卻有9個步驟：D0：征兆緊急反應措施目的：主要是為了考察此類問題是否需要用8D來解決，如果問題太小，或是不適合用8D來解決的問題，例如價格、經費等等，這一步是針對問題發(fā)生時候的緊急反應。關鍵要點：判斷問題的類型、大小、范疇等等。與D3不同，D0是針對問題發(fā)生的反應，而D3是針對產品或服務問題本身的暫時應對措施。D1：小組成立目的：成立一個小組，小組成員具備工藝/產品的知識，有配給的時間并授予了權限，同時應具有所要求的能解決問題和實施糾正措施的技術素質，小組必須有一個指導和小組長。關鍵要點：成員資格，具備工藝、產品的知識；目標；分工；程序；小組建設。D2：問題說明目的：用量化的術語詳細說明與該問題有關的內/外部顧客抱怨，如什么、地點、時間、程度、頻率等。“什么東西？在什么時候？在哪里？發(fā)生了什么問題？嚴重程度怎樣？發(fā)生比率多少？”方法：質量風險評定，FMEA分析。關鍵要點：收集和組織所有有關數據以說明問題；問題說明是所描述問題的特別有用的數據的總結；審核現有數據，識別問題、確定范圍；細分問題，將復雜問題細分為單個問題；問題定義，找到和顧客所確認問題一致的說明，“什么東西出了什么問題”，而原因又未知風險等級。D3：實施并驗證臨時措施目的：保證在永久糾正措施實施前，將問題與內外部顧客隔離。（原為唯一可選步驟，但發(fā)展至今都需采用）。方法：FMEA、DOE、PPM。關鍵要點：評價緊急響應措施；找出和選擇最佳“臨時抑制措施”；決策；實施并作好記錄；驗證（DOE、PPM分析、控制圖等）。D4：確定并驗證根本原因目的：用統(tǒng)計工具列出可以用來解釋問題起因的所有潛在原因，將問題說明中提到的造成偏差的一系列事件或環(huán)境或原因相互隔離測試并確定產生問題的根本原因。方法：FMEA、PPM、DOE、控制圖、5W1H法。關鍵要點：評估可能原因列表中的每一個原因；原因可否使問題排除；驗證；控制計劃。D5：選擇并驗證永久糾正措施目的：在生產前測試方案，并對方案進行評審以確定所選的校正措施能夠解決客戶問題，同時對其它過程不會有不良影響。方法：FMEA關鍵要點：重新審視小組成員資格；決策，選擇最佳措施；重新評估臨時措施，如必要重新選擇；驗證；管理層承諾執(zhí)行永久糾正措施；控制計劃。D6：實施永久糾正措施目的：制定一個實施永久措施的計劃，確定過程控制方法并納入文件，以確保根本原因的消除。在生產中應用該措施時應監(jiān)督其長期效果。方法：防錯、統(tǒng)計控制。關鍵要點：重新審視小組成員；執(zhí)行永久糾正措施，廢除臨時措施；利用故障的可測量性確認故障已經排除；控制計劃、工藝文件修改。D7：預防再發(fā)生目的：修改現有的管理系統(tǒng)、操作系統(tǒng)、工作慣例、設計與規(guī)程以防止這一問題與所有類似問題重復發(fā)生。關鍵要點：選擇預防措施；驗證有效性；決策；組織、人員、設備、環(huán)境、材料、文件重新確定。D8：小組祝賀目的：承認小組的集體努力，對小組工作進行總結并祝賀。關鍵要點：有選擇的保留重要文檔；流覽小組工作，將心得形成文件；了解小組對解決問題的集體力量，及對解決問題做出的貢獻；必要的物質、精神獎勵。質量工作不能敷衍了事，一定要腳踏實地，實事求是，特別是針對8D報告中預防措施及永久措施的規(guī)劃，找出為什么將涂料桶放在露天，及相應的流程是否健全，并舉一反三，防止類似的錯誤不會再發(fā)生。在這個案子中，還有一個值得注意的問題，環(huán)境保護和勞工保護的要求。ISO14000環(huán)境管理體系標準和OHSAS 18000職業(yè)健康安全管理體系標準都對供應商提出要求，不能將不環(huán)保不安全的工藝轉移到供應商場地生產從而免除采購方的責任。