跨部門溝通是指在同一組織內(nèi)不同的部門間的溝通。每一個(gè)組織都是一個(gè)有機(jī)的運(yùn)作體，每一個(gè)部門都會(huì)與其它部門有交流和協(xié)作。在完成工作的過程中，會(huì)涉及跨部門的事務(wù)。

跨部門溝通的常見問題分析

　　跨部門溝通是管理溝通中的一種，是為達(dá)到一定的管理目標(biāo)而進(jìn)行的溝通，但它又不同于一般的管理溝通，是組織結(jié)構(gòu)中處于同一個(gè)層級(jí)上的個(gè)人或群體之間的溝通。

　　1、分歧型

　　意見分歧在企業(yè)中是很常見的，部門之間考慮問題的出發(fā)點(diǎn)不同，對(duì)工作內(nèi)容和方法的意見也就不完全一致，比如，銷售部門為完成任務(wù)希望投入更多的經(jīng)費(fèi)進(jìn)行市場(chǎng)推廣，財(cái)務(wù)部門可能從成本控制的角度出發(fā)限制這種業(yè)務(wù)拓展活動(dòng)；而設(shè)計(jì)部門通常有一種“技術(shù)情結(jié)”，傾向于在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中采用最先進(jìn)的技術(shù)，往往使新產(chǎn)品過于復(fù)雜。

　　2、回避型

　　回避型指部門之間某些工作環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題以后，雙方出于某種考慮(如不愿意多承擔(dān)責(zé)任，不愿意部門的利益受影響等)彼此都裝作沒看見，這種裝糊涂的結(jié)果是工作被耽誤，公司整體運(yùn)作效率低下。

　　3、矛盾沖突型

　　矛盾沖突型是跨部門溝通障礙比較嚴(yán)重的一種情況，往往由于跨部門溝通中小的分歧或磨擦沒有及時(shí)解決，日積月累到一定程度而形成。

跨部門溝通的障礙

　　跨部門溝通中出現(xiàn)的障礙主要來于兩個(gè)方面，個(gè)人和組織。

　　1．跨部門溝通的個(gè)人障礙。

　　(1)個(gè)人認(rèn)知偏誤。認(rèn)知，指人類認(rèn)識(shí)客觀事物，獲得知識(shí)的活動(dòng)。包括知覺、記憶、言語、思維和問題解決等過程．按照心理學(xué)的觀點(diǎn)，人的認(rèn)知活動(dòng)是人對(duì)外界信息進(jìn)行積極加工的過程。每個(gè)人的認(rèn)知程度都是有限的，而且也不相同。某些人對(duì)某些事情帶有偏見，這些偏見開始時(shí)是對(duì)某個(gè)部門或某個(gè)人的抱怨．時(shí)間長了就造成了認(rèn)知的偏誤。例如，有些員工認(rèn)為人力資源部的工作總是很清閑的．這是一種偏見。它可能是由于不熟悉其部門工作而造成的．又或許是以前在某一段經(jīng)歷造成的，但事實(shí)上并非如此。認(rèn)知的偏誤就有可能造成了部門間溝通的障礙。

　　(2)語言障礙。語言是溝通最重要的工具，語言沒有階級(jí)性．但企業(yè)中會(huì)有來自不同階層和社會(huì)群體的人，也會(huì)有來自不同國家和地區(qū)的人。這些因素會(huì)造成語言在使用上的差異。而差異的存在，從而就導(dǎo)致了溝通的障礙。例如，跨國企業(yè)中，部門人員由不同國家的人組成，部門內(nèi)和部門間溝通都會(huì)有語言障礙產(chǎn)生的可能。

　　(3)情緒的變化。情緒是從人對(duì)客觀事物所持的態(tài)度中產(chǎn)生的主觀體驗(yàn)。德國馮特認(rèn)為。情緒可從愉快一不愉快、緊張一放松和激動(dòng)一平靜三方面做出描述。對(duì)客觀事物持肯定態(tài)度時(shí)，就會(huì)感到愉快、滿意等；持否定態(tài)度時(shí)，就會(huì)感到憎恨、恐俱、憤怒或悲哀等。情緒的變化。會(huì)影響部門間的溝通。例如．當(dāng)財(cái)務(wù)部在年末忙得抽不出空來的時(shí)候。人力資源部要求其進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)對(duì)部門員工績(jī)效考核作出評(píng)價(jià)．并提供相關(guān)資料。財(cái)務(wù)部員工在焦慮、急噪的情緒中接收到信息，有可能對(duì)人力資源部產(chǎn)生厭煩心理，任務(wù)布置上的重要信息沒有給予充分重視，往往導(dǎo)致不能及時(shí)完成人力資源部交代的工作。

　　2．跨部門溝通的組織障礙。

　　(1)職能和權(quán)責(zé)劃分不明確。組織部門間分工不明確、部門職責(zé)劃分重疊、部門間權(quán)利、利益不清，是導(dǎo)致跨部門溝通存在問題的主要原因之一。職權(quán)不明確．容易引致企業(yè)中出現(xiàn)責(zé)任推委、任務(wù)延誤、工作內(nèi)容重復(fù)的情況。

　　(2)組織架構(gòu)不合理。在傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)下形成的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)大多是直線型的職能組織，管理層級(jí)眾多，名目繁多的部門與科室“疊床架屋”，公司機(jī)構(gòu)龐大。這樣龐大的機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)困難，溝通效率低．于是導(dǎo)致部門之間的聯(lián)系減弱，公司的制度越來越多，文犢主義盛行，會(huì)議多、文件多，事事請(qǐng)示，層層批示，溝通問題由此而生。如某制造企業(yè)，公司下設(shè)部門，部門下有科室，每個(gè)科室只有科長、副科長，沒有科員。這種明顯的組織架構(gòu)的不合理，致使部門問溝通不暢順，有時(shí)候制造部門通宵趕工，趕完后發(fā)現(xiàn)原來市場(chǎng)營銷部已經(jīng)改了計(jì)劃。趕工的產(chǎn)品只能積壓在倉庫。

　　(3)組織氣氛不和諧。一個(gè)組織的氣氛對(duì)信息接收的程度也會(huì)產(chǎn)生影響。一個(gè)具有開放辦公政策、組織氣氛相對(duì)和諧的企業(yè)．部門間的溝通效率會(huì)有所提高；在一個(gè)封閉的辦公政策、組織氣氛緊張的企業(yè)，部門間的溝通會(huì)相對(duì)減少．不利于信息的傳遞。

　　(4)組織信息系統(tǒng)不完善。組織信息系統(tǒng)是企業(yè)部門間溝通的重要渠道．如果溝通渠道不暢，溝通雙方掌握的信息不對(duì)稱，就會(huì)產(chǎn)生跨部門溝通問題。比如，某企業(yè)在制訂生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，計(jì)劃部門與供銷部門的意見不一致，原來計(jì)劃部門的數(shù)據(jù)來源于上級(jí)的規(guī)劃，而銷售部門的數(shù)據(jù)來源于市場(chǎng)需求。由于掌握的信息不一致，分歧在所難免。

跨部門溝通的對(duì)策

　　針對(duì)個(gè)人或組織方面的原因而造成的跨部門溝通障礙。以下提出六個(gè)方面的建議，希望能幫助提高企業(yè)內(nèi)跨部門的溝通效率，改善運(yùn)營效率。

　　1．培訓(xùn)與指導(dǎo)——提高員工溝通技能。提高員工溝通技能。包括改善員工口語表達(dá)能力、書面表達(dá)能力以及有效的傾聽能力。在企業(yè)內(nèi)部溝通中，大家往往急于表達(dá)而疏于傾聽．以致使關(guān)鍵信息有可能會(huì)在交流中遺漏掉。人們互傳信息時(shí)，專注傾聽并予以適當(dāng)?shù)姆答仯敲礈贤ǖ挠行跃蜁?huì)有所提高．這可在組織內(nèi)部通過培訓(xùn)、引導(dǎo)、鼓勵(lì)來實(shí)施?？绮块T溝通必須保持簡(jiǎn)潔性，寶潔公司的“一頁備忘錄”一直都備受推崇，備忘錄這一古老簡(jiǎn)便的交流方式至今仍為許多公司沿用，而寶潔公司的主管認(rèn)為，多于一頁的備忘錄是無益而有害的。

　　2．輪換崗位——了解各部門運(yùn)作。崗位輪換。可以使員工了解不同部門的運(yùn)作情況，更好地接收部門問傳遞的信息，員工本人也懂得換位思考，理解其他部門的工作難處，更好地協(xié)助他們的工作和完成自己部門的工作。很多成功的公司如IBM、摩托羅拉、西門子、愛立信、華為等都已經(jīng)在公司內(nèi)部或跨國分公司之間建立了崗位輪換制度。絕大多數(shù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是以職能(部門)為基礎(chǔ)的，以部門利益為出發(fā)點(diǎn)就成為大多數(shù)部門管理者與員工的必然選擇，部門之間的協(xié)作與溝通成為企業(yè)管理的難點(diǎn)。部門之間的不配合極大地降低了企業(yè)的運(yùn)作效能?？绮块T的輪崗一方面可以使管理者和員工親身體驗(yàn)其他部門工作的艱辛與內(nèi)涵，從而能站在更高的角度上思考與處理問題。形成換位思考；另一方面可以融通相互之間的人際關(guān)系。中國的文化傳統(tǒng)重視人情，人情在，相互之間的溝通就會(huì)順暢得多。

　　3．制訂明確職責(zé)說明書——明晰部門職責(zé)。部門問權(quán)利、利益不清的問題，企業(yè)應(yīng)該對(duì)每個(gè)部門的部門職責(zé)說明書和崗位，清晰劃分部門職能與個(gè)人責(zé)任。讓部門在工作中有章可循，有理可依，避免重復(fù)做事或無人對(duì)工作負(fù)責(zé)。

　　4．調(diào)整組織機(jī)構(gòu)——減少不合理層級(jí)。對(duì)過多的層級(jí)部門進(jìn)行重組、整合和簡(jiǎn)化，有利于部門間工作的交接和交流。傳統(tǒng)的科層制組織結(jié)構(gòu)已不能適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，組織部門間協(xié)作的扁平化組織結(jié)構(gòu)有助于提高組織對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性和應(yīng)變性，降低組織跨部門溝通協(xié)調(diào)的成本。

　　5．優(yōu)化企業(yè)流程——提高溝通速度。建立科學(xué)的流程管理，優(yōu)化繁復(fù)和無效率的流程，減少不必要的審批程序．使部門與部門間的活動(dòng)更方便。比如某企業(yè)的客戶更改申請(qǐng)，除了前臺(tái)操作員接受申請(qǐng)，他還要將申請(qǐng)送往部門領(lǐng)導(dǎo)、分公司領(lǐng)導(dǎo)、總公司技術(shù)部、總公司領(lǐng)導(dǎo)層層審批．致使更改操作遲遲未能實(shí)現(xiàn)。

　　6．倡導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部民主開放的溝通氛圍——提供溝通環(huán)境。企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略最強(qiáng)的執(zhí)行力。要使企業(yè)內(nèi)部的溝通暢通無阻，培育民主開放的企業(yè)文化必不可少。在摩托羅拉．所有管理者辦公室的門都是絕對(duì)敞開的，任何員工在任何時(shí)候都可以直接進(jìn)去與任何級(jí)別的上司平等地交流。摩托羅拉公司提出“讓我們交流”的口號(hào)，鼓勵(lì)人們面對(duì)面、全方位地交流。正是這種交流化解了員工的怨言．肯定了個(gè)人的尊嚴(yán)．對(duì)部門間的迅速有效的溝通起了重要作用。

　　7．建立信息化溝通系統(tǒng)——提高溝通效率。企業(yè)信息化管理是以管理信息系統(tǒng)MIS(Management Information System)為主導(dǎo)發(fā)展起來的，但它更強(qiáng)調(diào)的是溝通方面。一個(gè)管理信息系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)提供四種主要的信息服務(wù)：確定信息需要、搜集信息、處理信息、使用信息。企業(yè)建立完善的信息系統(tǒng)，便于各部門間的信息查閱、整理，減少了溝通時(shí)間。提高了溝通效率。從而節(jié)省溝通成本。