一、八大浪費(fèi)產(chǎn)生的根源分析

　?。?庫(kù)存浪費(fèi)根源是由于原料、在制品、成品等超過(guò)了制程或客戶(hù)所需的最合適的量，而造成及掩蓋了其它浪費(fèi)。

　?。?等待浪費(fèi)的根源是由于生產(chǎn)原料供應(yīng)中斷、作業(yè)不平衡和生產(chǎn)計(jì)劃安排不當(dāng)?shù)仍?，造成員工不能為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，而無(wú)事可做。

　?。?搬運(yùn)浪費(fèi)是由于搬運(yùn)本身不但不能產(chǎn)生附加價(jià)值，而且，它會(huì)造成了物品移動(dòng)所需空間的浪費(fèi)、時(shí)間的浪費(fèi)和人力工具的占用浪費(fèi)等不良后果，它不僅增加了搬運(yùn)的費(fèi)用，還可能造成物品在搬運(yùn)中丟失或者損壞。

　?。?品質(zhì)不良浪費(fèi)的根源是由于企業(yè)內(nèi)出現(xiàn)不良品，進(jìn)行處置時(shí)，而需要在時(shí)間、人力、物力上的投入，以及由此造成的相關(guān)損失。

　?。?動(dòng)作浪費(fèi)根源由于工位、物品、設(shè)備等布置不合理，使用工具和操作方法不得合適而造成的浪費(fèi)。

　?。叮^(guò)分加工浪費(fèi)的根源在于紡織品加工作業(yè)中，做了與工序進(jìn)度及加工精度無(wú)關(guān)的不必要的加工。

　　７.制造過(guò)多過(guò)或過(guò)早的浪費(fèi)的根源在于生產(chǎn)超額完成任務(wù)，過(guò)多的制造和提前生產(chǎn)而造成浪費(fèi)。

　?。?管理浪費(fèi)是浪費(fèi)的根源在于員工積極性不高，自主管理能力不強(qiáng),以及管理制度不完善而造成的浪費(fèi)

　　二、如何有效改善或消除上述“浪費(fèi)”？

　?。?要消除庫(kù)存浪費(fèi),我們要認(rèn)識(shí)到“庫(kù)存是萬(wàn)惡之源”，探求必要庫(kù)存的原因，要合理使用庫(kù)存規(guī)模的，降低庫(kù)存,實(shí)現(xiàn)設(shè)備布置流水化，合理地安排生產(chǎn)計(jì)劃均衡化生產(chǎn)。

　　降低庫(kù)存是曝露生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題的有效方式，目的是為了發(fā)現(xiàn)更多的浪費(fèi)。盡力將各種生產(chǎn)管理活動(dòng)都變得“可視化”，用“一望而知”的顏色、形狀、位置和獨(dú)特的“看板”來(lái)區(qū)別和顯示車(chē)間內(nèi)的每一道工序、每一個(gè)規(guī)格、每一種狀況，使所有現(xiàn)場(chǎng)人員在一目了然的環(huán)境下迅速發(fā)現(xiàn)各種異常和浪費(fèi)。

　　例如：車(chē)間生產(chǎn)線(xiàn)因故障而停產(chǎn)一個(gè)小時(shí)，如果目前車(chē)間有兩個(gè)小時(shí)的庫(kù)存量，事情可能不會(huì)報(bào)告給中高層管理人員。但是，如果車(chē)間庫(kù)存僅為半小時(shí)的產(chǎn)量，那么就會(huì)發(fā)生無(wú)法向客戶(hù)或者后道工序交貨的問(wèn)題，就會(huì)造成大混亂。所以，兩小時(shí)庫(kù)存可以掩蓋停產(chǎn)的問(wèn)題；而半小時(shí)庫(kù)存就會(huì)使問(wèn)題表面化，就會(huì)促使企業(yè)盡快采取措施加以改進(jìn)。

　　２.要消除等待浪費(fèi)，主要是要建立以顧客為中心的彈性生產(chǎn)系統(tǒng)實(shí)施一個(gè)流的生產(chǎn)方式，實(shí)現(xiàn)設(shè)備小型化、專(zhuān)用化，并減化管理層次，把復(fù)雜工作標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范化、簡(jiǎn)單化,提高工作效率。

　　例如:我在人數(shù)不到500人的某廠，看到生產(chǎn)線(xiàn)因故需要補(bǔ)領(lǐng)10個(gè)A料，他們開(kāi)了一張補(bǔ)料申請(qǐng)單，輾轉(zhuǎn)地經(jīng)過(guò)班長(zhǎng)、組長(zhǎng)、課長(zhǎng)、廠長(zhǎng)這幾道關(guān)卡簽署之后，才送到倉(cāng)庫(kù)去領(lǐng)料。為什么要經(jīng)過(guò)這么多關(guān)卡呢？只因?yàn)楣居羞@樣的組織系統(tǒng)。企業(yè)為了運(yùn)作上的需要，總是會(huì)成立一些部門(mén)與層級(jí)。

　　當(dāng)有事情要處理時(shí)，這些層級(jí)與部門(mén)之間彼此為了留下記錄，難免會(huì)出現(xiàn)文來(lái)文往的程序。但是，如果層級(jí)太多，不但會(huì)造成作業(yè)成本的增加，更會(huì)影響到作業(yè)時(shí)效。

　　對(duì)于等待這個(gè)問(wèn)題,另外,還有以下幾個(gè)策略需要我們?nèi)ニ伎?

　　（1）對(duì)等待的發(fā)生和改善的過(guò)程是否都有記錄。

　　（2）在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中，發(fā)生很短的延誤時(shí)，作業(yè)人員可在互助區(qū)域范圍內(nèi)互助，防止等待發(fā)生。

　　（3）有沒(méi)有這樣的規(guī)定和機(jī)制（有分寸的互助）。

　　（4）前工序的零件或材料斷檔時(shí)，作業(yè)人員是否空手等。

　?。?）后工序發(fā)生問(wèn)題、作業(yè)無(wú)法進(jìn)展時(shí)，作業(yè)人員是否空手等待。

　?。?針對(duì)搬運(yùn)浪費(fèi)，我們首先要確定搬運(yùn)的方法與規(guī)則，如路徑、時(shí)間、內(nèi)容、量、場(chǎng)所、方法、人等。其次是選定合適搬運(yùn)工具、搬運(yùn)車(chē)，如型號(hào)式樣、大小、易用性、維護(hù)狀況等）。最后，產(chǎn)品、零件的容器除了特殊情況以外，可以統(tǒng)一規(guī)格及體系化、所有箱子都可以按標(biāo)準(zhǔn)碼放、易于搬運(yùn)。

　　大部分人都會(huì)認(rèn)同過(guò)多搬運(yùn)是一種無(wú)效的動(dòng)作，也有人會(huì)認(rèn)為搬運(yùn)是必須的動(dòng)作，因?yàn)闆](méi)有搬運(yùn)，如何做下一個(gè)動(dòng)作。很多人都有這種想法。但針對(duì)一個(gè)具體的加工工序，究竟多少次就是過(guò)多的搬運(yùn)，卻沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)-的標(biāo)準(zhǔn)。正因?yàn)槿绱?，大多?shù)人默認(rèn)它的存在，而不設(shè)法減少它。

　　有些人想到用輸送帶的方式來(lái)克服，這種方式僅能稱(chēng)之為花大價(jià)錢(qián)減少體力的消耗，但搬運(yùn)本身的浪費(fèi)并沒(méi)有消除，反而被隱藏起來(lái)了。搬運(yùn)的浪費(fèi)如果分解開(kāi)來(lái)，又包含放置、堆積、移動(dòng)、整理等動(dòng)作的浪費(fèi)。

　　例如，我曾對(duì)某紡織服裝企業(yè)的一個(gè)生產(chǎn)車(chē)間-段時(shí)間的總生產(chǎn)工時(shí)進(jìn)行匯總分析，發(fā)現(xiàn)在實(shí)際作業(yè)時(shí)間減少的同時(shí)，總工時(shí)卻在增加。經(jīng)仔細(xì)分析后發(fā)現(xiàn)，原來(lái)是工序間的運(yùn)輸工時(shí)居高不下。在不可能完全消除搬運(yùn)的情況下，可重新調(diào)整生產(chǎn)布局，盡量減少搬運(yùn)的距離和次數(shù)。

　　為減少搬運(yùn)，后來(lái)把四個(gè)車(chē)間合并成兩個(gè)，一些半成品的加工由原來(lái)在別處加工變成在生產(chǎn)線(xiàn)旁進(jìn)行加工，從而減少搬運(yùn)。在不可能完全消除搬運(yùn)的情況下，應(yīng)重新調(diào)整生產(chǎn)布局，盡量減少搬運(yùn)的距離。因此,大家可以考慮一下本公司的生產(chǎn)布局應(yīng)該怎樣變更，如何最大限度地減少搬運(yùn)。

　?。?針對(duì)品質(zhì)不良浪費(fèi)，我們可以制定徹底消除不合格品對(duì)策，以“現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)”為內(nèi)內(nèi)容的“三現(xiàn)主義”原則，迅速采取措施。不僅僅要及時(shí)處置，還要通過(guò)5WHY法，反復(fù)問(wèn)5個(gè)為什么找出真正原因，從原因?qū)?yīng)而防止再度發(fā)生。生產(chǎn)線(xiàn)設(shè)置自?xún)P化裝置，應(yīng)用目視管理，只要一出現(xiàn)不合格品就自動(dòng)停止。

　　精益生產(chǎn)方式的思想之一就是要用一切辦法來(lái)消除、減少一切非增值活動(dòng)，例如檢驗(yàn)、搬運(yùn)和等待等造成的浪費(fèi)，具體方法就是推行“零返修率”，必須做一個(gè)零件合格一個(gè)零件，第一次就做好，更重要的是在生產(chǎn)的源頭就杜絕不合格零部件、原材料流入生產(chǎn)后道工序，追求零廢品率。

　　針對(duì)產(chǎn)生品質(zhì)不良的原因，我們采取還以下措施：

　?。?）作業(yè)管理—標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書(shū),標(biāo)準(zhǔn)作業(yè),標(biāo)準(zhǔn)持有,教育訓(xùn)練；

　?。?）全面品質(zhì)管理(TQM)；

　?。?）品管統(tǒng)計(jì)手法(SQC)；

　?。?）看板管理

　　（5）首件檢查；

　?。?）不制造不良的檢查---源流檢查；自主檢查；全數(shù)檢查；

　　（7）防錯(cuò)防呆法。

　?。?）品管圈(QCC)活動(dòng)；

　　例如:B公司是一家大型紡織企業(yè)，我發(fā)現(xiàn)他們對(duì)產(chǎn)品缺乏過(guò)程監(jiān)控，因此不良率很高。于是我們建議開(kāi)展QCC活動(dòng)，全員參與找出生產(chǎn)過(guò)程中的改善點(diǎn),取得了良好效果。

　?。?針對(duì)動(dòng)作的浪費(fèi)，我們要人與設(shè)備的工作是區(qū)分開(kāi)了，應(yīng)用現(xiàn)場(chǎng)ABC法，消除作業(yè)人員無(wú)目的地來(lái)回走動(dòng)的情況，不允許做標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)定的以外的事情。消除標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)設(shè)定的順序中來(lái)來(lái)回回交叉的路線(xiàn)。在難以判斷或產(chǎn)生異常的時(shí)候，作業(yè)人員之間要一起商量解決辦法的情況。在生產(chǎn)線(xiàn)作業(yè)中，去除取放不需要的物品的動(dòng)作。

　　管理人員在現(xiàn)場(chǎng)檢查時(shí)，就要注意運(yùn)用“動(dòng)作經(jīng)濟(jì)的原則，改善工作人員的動(dòng)作，消除動(dòng)作浪費(fèi)的現(xiàn)象?！?/p>

　?。?）縮短距離。具體地說(shuō)，就是把原料或制品放在手指動(dòng)一動(dòng)就可以夠到的地方，這可能有點(diǎn)困難。為此，工作臺(tái)要做成弧形，制品要放在垂手可拿的位置。

　　（2）兩手同時(shí)使用。如果一只手輔助另外一只手工作是不能被稱(chēng)作“同時(shí)使用”的，這時(shí)，首先需要研發(fā)出用一只手就能進(jìn)行組裝的夾具。然后再雙管齊下，就可以用兩只手同時(shí)做兩樣?xùn)|西。假如在25厘米的距離之內(nèi)兩手可以同時(shí)對(duì)稱(chēng)并靈活使用的話(huà)，就會(huì)成為單手工作效率的兩倍。并且這樣一來(lái)，作業(yè)就會(huì)有條不紊地進(jìn)行，工作也會(huì)變得容易起來(lái)。

　?。?）減少多余的動(dòng)作。除了臨時(shí)放置、倒換左右手等顯而易見(jiàn)的動(dòng)作浪費(fèi)之外，如過(guò)分謹(jǐn)慎地變換方向、目不轉(zhuǎn)睛地查看、擔(dān)心疏漏而過(guò)分操心等也屬于動(dòng)作浪費(fèi)現(xiàn)象。要以一種想方設(shè)法地讓作業(yè)人員能夠更加輕松地工作的心情來(lái)觀察、改善作業(yè)環(huán)境。

　?。?）輕松工作。我們可思考：在作業(yè)方面有沒(méi)有難受的姿勢(shì)？有沒(méi)有工作節(jié)奏雜亂無(wú)章的因素？要幫助員工以這種態(tài)度來(lái)完成工作。

　　６．針對(duì)過(guò)分加工浪費(fèi)，對(duì)于習(xí)慣性地進(jìn)行的預(yù)備加工、試加工、粗加工、前處理加工、后處理加工、修正加工等，努力逐漸縮小乃至廢止。對(duì)習(xí)慣的檢查、記帳等工作不斷更改和修正?？紤]在加工工序之外的其他地方進(jìn)行檢查與包裝，如在工序中或者工序的最后進(jìn)行。

　　在手工作業(yè)中，研發(fā)應(yīng)用獨(dú)自的專(zhuān)用器具，有效地將人的作業(yè)進(jìn)行機(jī)器人化、自動(dòng)化、機(jī)械化。我們可以多問(wèn)自己下列問(wèn)題，就可以幫助我們避免過(guò)分加的浪費(fèi)：

　　?例如：有家企業(yè)主要生產(chǎn)出口產(chǎn)品，對(duì)品質(zhì)的要求很高。因此，品質(zhì)部要求生產(chǎn)部門(mén)在制造過(guò)程中要自檢，但是我在觀察生產(chǎn)線(xiàn)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)部并沒(méi)有做自檢的動(dòng)作，至少是沒(méi)有自檢紀(jì)錄，結(jié)果很多品質(zhì)不良的產(chǎn)品被生產(chǎn)出來(lái)，需要大面積的返工。針對(duì)這種情況，我們提出生產(chǎn)部門(mén)必須完成自檢動(dòng)作，要由QC嚴(yán)格監(jiān)控把關(guān)，并且要有自檢紀(jì)錄。

　　７.針對(duì)制造過(guò)多過(guò)或過(guò)早的浪費(fèi)，對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃的制定方法實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化，生產(chǎn)過(guò)程中，實(shí)施看板管理生產(chǎn)，沒(méi)有看板絕對(duì)不能生產(chǎn)。保證生產(chǎn)計(jì)劃數(shù)和產(chǎn)出數(shù)相符合，進(jìn)行均衡化生產(chǎn)。

　　生產(chǎn)過(guò)多過(guò)早同樣都是浪費(fèi)，但我們企業(yè)為什么有很多工序會(huì)一而再、再而三地過(guò)多與過(guò)早生產(chǎn)呢?最大的原因在于我們不明白這是一種浪費(fèi)，反而以為多做能提高效率，提前做好能減少產(chǎn)能損失，認(rèn)為不做白不做，機(jī)器還不是一樣停著，顯然這是一種極大的誤解。

　　例如：有的企業(yè)，認(rèn)為一些工序生產(chǎn)過(guò)多與過(guò)早能夠提高效率或減少產(chǎn)能損失，保證向客戶(hù)的供貨周期，是只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林的看法，因?yàn)楣┴浿芷谑桥c整體配套量相關(guān)聯(lián)的，而不是部分工序的效率與產(chǎn)能。為了看到更多的效率與產(chǎn)能，部分工序生產(chǎn)過(guò)多與過(guò)早但配套量，并沒(méi)增加，對(duì)客戶(hù)的供貨周期也不一定會(huì)產(chǎn)生積極作用，僅是增加了庫(kù)存量。

　?。?針對(duì)管理浪費(fèi)，我們應(yīng)該具有合理的管理規(guī)劃，以及相當(dāng)?shù)念A(yù)見(jiàn)性，并在工作的推進(jìn)過(guò)程中，加強(qiáng)協(xié)調(diào)、控制和反饋，從而減少管理浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生。

　　我們通過(guò)導(dǎo)入6S、TPM、JIT等精益生產(chǎn)方式，明確那些是高價(jià)值與低價(jià)值的工作。應(yīng)用20/80及目標(biāo)管理的方法，做好時(shí)間管理工作，加強(qiáng)中基層管理人員管理技給訓(xùn)練培訓(xùn)，培育團(tuán)隊(duì)精神，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。

　　管理工作中的浪費(fèi)要比以上七種浪費(fèi)嚴(yán)重的多，但是解決起來(lái)也困難得多。因?yàn)橐陨侠速M(fèi)大多數(shù)可以量化，然而管理工作大多為軟性指標(biāo)，具有較大的彈性，要想進(jìn)行量化和細(xì)化相對(duì)較困難。而且大家大多司空見(jiàn)慣，多一事不如少一事，即使上級(jí)要求，也是緊一陣后松一陣，形成反復(fù)，而如果不能對(duì)管理工作中的浪費(fèi)形成共識(shí)，齊抓共管，是很難持續(xù)有效地長(zhǎng)期開(kāi)展下去的。

　　因此，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理革新活動(dòng)的艱巨性和長(zhǎng)期性必須要有清醒的認(rèn)識(shí)，要有打持久戰(zhàn)的心理準(zhǔn)備。但是，管理工作中的浪費(fèi)一旦在某種程度上被消除，則可能會(huì)出現(xiàn)幾何級(jí)數(shù)的放大效應(yīng)，因此，我們要鼓足勇氣，從消除點(diǎn)滴的管理做起，向著經(jīng)營(yíng)管理革新的目標(biāo)一步一步地堅(jiān)定不移地邁進(jìn)。