謝寧：華為集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理IPD體系詳細(xì)介紹-超級(jí)干貨PPT圖文！

集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD Integrated Product Development）來(lái)源于PACE（Product And Cycle Excellence，即產(chǎn)品周期優(yōu)化法，為全球領(lǐng)先的研發(fā)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)PRTM公司提出的研發(fā)管理模式），是經(jīng)過(guò)IBM等領(lǐng)先企業(yè)的實(shí)踐，總結(jié)出來(lái)的一套先進(jìn)、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。在美國(guó)，眾多著名企業(yè)紛紛實(shí)施IPD，以提升創(chuàng)新能力

在國(guó)內(nèi)，華為公司從1998年開(kāi)始率先引進(jìn)并實(shí)施IPD，使產(chǎn)品創(chuàng)新能力和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力大幅度提升。那么，IPD究竟是一套什么樣的系統(tǒng)？IPD如何解決企業(yè)研發(fā)管理中的一些頑癥（如：市場(chǎng)導(dǎo)向不足、規(guī)劃流于形式、部門(mén)協(xié)調(diào)困難、研發(fā)與市場(chǎng)脫節(jié)、研發(fā)流程執(zhí)行不力、研發(fā)績(jī)效難以評(píng)價(jià)等等）？為何業(yè)界越來(lái)越多的企業(yè)在學(xué)習(xí)IPD、實(shí)施IPD?為何有些企業(yè)實(shí)施IPD后效果不佳？IPD是否適合于中小企業(yè)？IPD是否適用于各個(gè)行業(yè)？IPD的精髓是什么？IPD與其它研發(fā)管理模式有何關(guān)系和不同？IPD的基本方法是什么？如何實(shí)施IPD?......

一、集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理IPD對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)到底是什么？

謝寧老師在培訓(xùn)課程中，經(jīng)常拋出這樣的問(wèn)題：企業(yè)為什么要學(xué)習(xí)了解IPD？IPD對(duì)企業(yè)的根本價(jià)值貢獻(xiàn)到底是什么？從企業(yè)對(duì)這個(gè)問(wèn)題思考的深度，可以看出企業(yè)對(duì)IPD的認(rèn)知價(jià)值。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題的思考，有興趣交流的同學(xué)可以私信給謝寧老師。

華為認(rèn)為為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由。從公司發(fā)展層面看，為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的2大1小主業(yè)務(wù)流：圍繞三個(gè)“端到端”業(yè)務(wù)開(kāi)展：從客戶(hù)需求到產(chǎn)品上市的開(kāi)發(fā)端到端、從銷(xiāo)售機(jī)會(huì)到合同交付的端到端、客戶(hù)問(wèn)題處理與客戶(hù)服務(wù)的端到端（如下圖所示）。

二、華為IPD的實(shí)踐歷程

早在1998 年，華為就開(kāi)始自己學(xué)習(xí)研發(fā)管理體系，摸索實(shí)施研發(fā)管理優(yōu)化。當(dāng)時(shí)，招聘了一批工商管理碩士進(jìn)入華為內(nèi)部進(jìn)行管理優(yōu)化。當(dāng)時(shí)項(xiàng)目組“閉門(mén)造車(chē)”、“紙上談兵”，根據(jù)自己對(duì)研發(fā)管理的理解，拿出了一套的研發(fā)流程變革方案，并進(jìn)行了推廣實(shí)施。但這次IPD

變革因?yàn)榉N種因素，效果并不符合預(yù)期，這是一次失敗的嘗試！

后來(lái)，任正非親自帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)到美國(guó)、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家的優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行參訪(fǎng)和學(xué)習(xí)，尤其是到IBM、微軟等公司進(jìn)行學(xué)習(xí)取經(jīng)。

1999 年年初，通過(guò)比較分析，華為正式?jīng)Q定花高價(jià)請(qǐng)IBM洋顧問(wèn)來(lái)幫忙解決問(wèn)題。項(xiàng)目啟動(dòng)之前，IBM 報(bào)價(jià)4800 萬(wàn)美元（當(dāng)時(shí)約5.6億元人民幣），相當(dāng)于華為公司一年的利潤(rùn)！

華為的財(cái)務(wù)總裁想砍價(jià)，任正非說(shuō)：“你負(fù)責(zé)砍價(jià)，能否負(fù)責(zé)承擔(dān)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)？”由于IBM 是一口價(jià)，任正非只問(wèn)一句話(huà)：“你們有信心把項(xiàng)目做好嗎？”IBM 的代表沉思片刻，說(shuō)能。于是，任正非拍板定了項(xiàng)目。加上實(shí)施與IT 等費(fèi)用，整個(gè)變革共計(jì)花了20 億元人民幣。IBM則派出70位顧問(wèn)，駐扎在華為5年。目前看來(lái)，當(dāng)時(shí)花20億是值得的，不得不佩服任正非的眼光和魄力！

謝寧專(zhuān)職助理聯(lián)系電話(huà)15019283793同微信；email&QQ:2578328940@qq.com；  

謝寧老師個(gè)人微信：RD_XieNing（亦可掃描下方第一個(gè)二維碼添加謝寧老師為好友）

根據(jù)IBM 顧問(wèn)的方法，華為的IPD 項(xiàng)目分為關(guān)注、發(fā)明和推行三個(gè)階段。

在關(guān)注階段，進(jìn)行了大量的“松土”工作，即在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上，進(jìn)行反復(fù)的培訓(xùn)、研討和溝通，使相關(guān)部門(mén)和人員真正理解IPD的思想和方法。發(fā)明階段的主要任務(wù)是方案設(shè)計(jì)和選取三個(gè)試點(diǎn)PDT，按IPD 進(jìn)行運(yùn)作。推廣階段是逐步推進(jìn)的，先在50% 的項(xiàng)目中推廣，然后擴(kuò)大到80% 的項(xiàng)目，最后推廣到所有項(xiàng)目。

華為1998 年8 月啟動(dòng)調(diào)研，1999 年4 月啟動(dòng)IPD 體系建設(shè)，2001年7 月導(dǎo)入試點(diǎn)項(xiàng)目運(yùn)行，IBM 顧問(wèn)密集服務(wù)期持續(xù)了27 個(gè)月。在此基礎(chǔ)上，華為在項(xiàng)目實(shí)踐的基礎(chǔ)上，按照“先僵化，再固化，后優(yōu)化”的方針，持續(xù)對(duì)業(yè)務(wù)體系進(jìn)行變革和優(yōu)化，一直到2016 年推出“日落法”，開(kāi)始進(jìn)入固化階段。

1、系統(tǒng)診斷

經(jīng)過(guò)半個(gè)多月的訪(fǎng)談，IBM 顧問(wèn)對(duì)華為的研發(fā)與創(chuàng)新管理現(xiàn)狀做出了全面的剖析與診斷，在1998 年9 月20 日的報(bào)告會(huì)上提出了華為研發(fā)管理問(wèn)題，包括：

缺乏可用、及時(shí)的市場(chǎng)需求是導(dǎo)致產(chǎn)品重定向和產(chǎn)品失敗的最主要因素缺乏系統(tǒng)工程是項(xiàng)目重定向和產(chǎn)品失敗的第二大原因華為缺乏一個(gè)好的開(kāi)發(fā)流程，階段定義不明確，沒(méi)有業(yè)務(wù)決策評(píng)審點(diǎn)，導(dǎo)致延遲和低效。沒(méi)有跨部門(mén)的結(jié)構(gòu)化流程，各部門(mén)都有自己的流程，但部門(mén)流程之間是靠人工銜接，運(yùn)作過(guò)程割裂；組織上存在本位主義、“部門(mén)墻”，各自為政，造成內(nèi)耗；專(zhuān)業(yè)技能不足，作業(yè)不規(guī)范，依賴(lài)“英雄”，這些“英雄”的成功難以復(fù)制；無(wú)效的項(xiàng)目計(jì)劃導(dǎo)致項(xiàng)目管理和項(xiàng)目執(zhí)行混亂在支持其它關(guān)鍵開(kāi)發(fā)活動(dòng)方面缺乏IT工具，導(dǎo)致產(chǎn)品開(kāi)發(fā)質(zhì)量不好、開(kāi)發(fā)進(jìn)度延遲及重復(fù)開(kāi)發(fā)…

這些問(wèn)題直接觸到了華為的痛處，匯報(bào)會(huì)結(jié)束后，任正非慶幸地說(shuō)：“這次請(qǐng)IBM 當(dāng)老師請(qǐng)對(duì)了，華為就是要請(qǐng)這種敢跟我們叫板的顧問(wèn)來(lái)做項(xiàng)目。”

2、采用“先僵化，再固化，后優(yōu)化”的方法學(xué)習(xí)IPD

任正非強(qiáng)調(diào)，華為在管理方面主要向IBM 學(xué)習(xí)，先學(xué)會(huì)IBM 的管理方法，再考慮學(xué)習(xí)其他的管理方法。

面對(duì)研發(fā)部門(mén)和市場(chǎng)部門(mén)的排斥、抵觸，1999 年11 月16 日，任正非在IPD 第一階段總結(jié)匯報(bào)會(huì)上提出“先僵化，再固化，后優(yōu)化”的變革方針，五年內(nèi)不許任何改良，五年之后局部改動(dòng)，十年以后才能結(jié)構(gòu)性改動(dòng)。

他說(shuō)：“我們是要先買(mǎi)一雙美國(guó)鞋, 不合腳, 就削足適履。”

3、組建一支強(qiáng)勢(shì)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和導(dǎo)入IPD

任正非強(qiáng)調(diào)，一定要挑選沉得下心、責(zé)任心強(qiáng)的員工加入IPD 團(tuán)隊(duì)，一定要踏踏實(shí)實(shí)、認(rèn)認(rèn)真真地學(xué)習(xí)，不要自以為是。

IPD 項(xiàng)目組成員要流動(dòng)，每月評(píng)估一次項(xiàng)目組成員的勝任度，要將不理解、不認(rèn)同IPD

體系的人趕出項(xiàng)目組。

他說(shuō)：“就IPD 來(lái)說(shuō)，學(xué)得明白就上崗，學(xué)不明白就撤掉，我們就是這個(gè)原則，否則我們無(wú)法整改。IPD 關(guān)系到公司未來(lái)的生存與發(fā)展，各級(jí)組織、各級(jí)部門(mén)都要充分認(rèn)識(shí)到它的重要性。

華為要不斷進(jìn)行自我批判，拋棄一切可以?huà)仐壍臇|西，虛心向業(yè)界最佳者學(xué)習(xí)?！?

他要求員工參加IPD 項(xiàng)目全流程，試點(diǎn)小組中每個(gè)角色要有兩個(gè)人，便于滾動(dòng)推廣。不要把IPD 行為變成研發(fā)部門(mén)的行為，IPD 是全流程的行為，各個(gè)部門(mén)都要到IPD 里來(lái)。

每個(gè)試點(diǎn)PDT 的小組里面要增加兩個(gè)財(cái)務(wù)人員、兩個(gè)采購(gòu)人員、兩個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃人員……一個(gè)是觀察員，一個(gè)是主要的小組成員，等PDT 試點(diǎn)結(jié)束，要擴(kuò)展到另外一個(gè)PDT的時(shí)候，那個(gè)主要的小組成員退出來(lái)，觀察員承擔(dān)主要職責(zé)，并再增加一個(gè)觀察員。

經(jīng)過(guò)這樣的不斷滾動(dòng)，可以讓公司的所有中高層干部全部“滾動(dòng)”參加一次實(shí)踐。這也是對(duì)他們的前途負(fù)責(zé)的一次培訓(xùn)。

4、導(dǎo)入試點(diǎn)項(xiàng)目運(yùn)行IPD

2000 年5 月17 日，華為無(wú)線(xiàn)業(yè)務(wù)部大容量移動(dòng)交換機(jī)VMSCa6.0產(chǎn)品作為IPD 第一個(gè)試點(diǎn)，在IBM 顧問(wèn)的指導(dǎo)下，研發(fā)周期長(zhǎng)達(dá)10 個(gè)月，完成了首次試運(yùn)行IPD 流程。經(jīng)過(guò)三個(gè)產(chǎn)品歷時(shí)一年的試點(diǎn)，IPD流程的實(shí)施在華為達(dá)到了比較好的效果，產(chǎn)品研發(fā)總周期縮短了50%左右。

2002年進(jìn)行產(chǎn)品線(xiàn)組織及運(yùn)作大變革，使研發(fā)組織徹底地從統(tǒng)一的大功能部門(mén)，變成擔(dān)負(fù)E2E職責(zé)和使命的產(chǎn)品線(xiàn)，并從組織到干部，從考核激勵(lì)到運(yùn)營(yíng)管理體系上，完成了以產(chǎn)品線(xiàn)為運(yùn)營(yíng)中心的管理與組織變革，使產(chǎn)品線(xiàn)和IPMT在人事組織/治理運(yùn)作及責(zé)任和權(quán)利上完全一致起來(lái)。這是IPD從2001-2002年走出低谷，不斷邁向成功的關(guān)鍵

2002 年，所有新啟動(dòng)的項(xiàng)目都按照IPD 流程來(lái)運(yùn)作。在項(xiàng)目立項(xiàng)的時(shí)候，便成立跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)共同負(fù)責(zé)端到端的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作。

華為在1998年還沒(méi)進(jìn)行改革的時(shí)候，銷(xiāo)售額只有區(qū)區(qū)89億人民幣。經(jīng)過(guò)一系列的改革，華為在2003年的銷(xiāo)售額就達(dá)到了462億人民幣，2005年更是突破667億人民幣，實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍！華為用實(shí)際行動(dòng)證明了這套體系的科學(xué)性，不少企業(yè)也紛紛加入學(xué)習(xí)IPD研發(fā)經(jīng)營(yíng)體系的行列來(lái)。

三、IPD的定義

很多企業(yè)家都會(huì)問(wèn)：IPD咨詢(xún)?yōu)槭裁磿?huì)這么系統(tǒng)化，而且需要長(zhǎng)期進(jìn)行管理變革？IPD到底是什么？

SEI軟件工程研究院認(rèn)為IPD是一套先進(jìn)的、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法，是一種面向客戶(hù)需求，將貫穿產(chǎn)品生命周期的活動(dòng)進(jìn)行及時(shí)協(xié)同的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)系統(tǒng)方法。

謝寧老師從華為公司IPD實(shí)踐和國(guó)內(nèi)企業(yè)IPD咨詢(xún)項(xiàng)目實(shí)踐中，總結(jié)認(rèn)為IPD是基于市場(chǎng)和客戶(hù)需求驅(qū)動(dòng)的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理體系，橫跨從市場(chǎng)分析、客戶(hù)需求、概念形成、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、上市，一直到生命周期的完整過(guò)程。其核心是由來(lái)自于市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)、制造、服務(wù)、財(cái)務(wù)、采購(gòu)等方面人員組成的跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)共同管理整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中構(gòu)筑質(zhì)量、成本、DFx等優(yōu)勢(shì)，將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)視為一項(xiàng)投資進(jìn)行階段性投資決策評(píng)審，確保從商業(yè)投資角度而非僅僅從技術(shù)角度進(jìn)行評(píng)估，確保產(chǎn)品投資回報(bào)實(shí)現(xiàn)或盡可能減少投資失敗所造成的損失。

IPD認(rèn)為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不僅僅是研發(fā)部門(mén)的事情，而是公司級(jí)的關(guān)鍵事情！IPD不僅僅用于研發(fā)系統(tǒng)內(nèi)部，而是公司各部門(mén)人員都要投身其中。

任總更是用下面一句話(huà)揭露出IPD的本質(zhì)：研究是將金錢(qián)變成知識(shí)的過(guò)程，開(kāi)發(fā)則是將知識(shí)轉(zhuǎn)換成金錢(qián)的過(guò)程。成功的標(biāo)志是優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)體驗(yàn)，以及產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。IPD的本質(zhì)是從機(jī)會(huì)到商業(yè)變現(xiàn)。

因此，IPD其實(shí)不僅僅是“流程”，IPD其實(shí)是一套指導(dǎo)企業(yè)如何產(chǎn)生商業(yè)價(jià)值（如何做好生意）的“業(yè)務(wù)管理邏輯”。

四、IPD的歷史演進(jìn)

IPD是從哪里來(lái)的？它的理論基礎(chǔ)是什么？

1986年，最早由美國(guó)PRTM公司提出了“產(chǎn)品及周期優(yōu)化法“（縮寫(xiě)PACE）的概念，1992年，出版該書(shū)。

20世紀(jì)90年代，PACE迅速在全球各主要公司得到廣泛應(yīng)用

20世紀(jì)末，由美國(guó)IBM公司以PACE為原型，集合多種先進(jìn)工具形成IPD體系。1992年，藍(lán)色巨人IBM曾因企業(yè)龐大和機(jī)構(gòu)臃腫而陷入困境，IBM前總裁郭士納臨危受命扭轉(zhuǎn)乾坤；2002年，郭士納的自傳《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》一書(shū)中，編者曾這樣評(píng)價(jià)郭士納的功績(jī)：一是他保持了IBM這頭巨象的完整；二是使IBM由生產(chǎn)硬件轉(zhuǎn)型到服務(wù)上來(lái)；三是把大象跳的舞編成了IPD這一首舞曲；書(shū)中詳細(xì)描述了IPD在IBM的誕生過(guò)程及帶來(lái)的變化。

IPD體系在IBM推行獲得成功之后，又在波音公司、華為公司成功推行，并幫助其大大改善了其公司業(yè)績(jī)

五、IPD的體系框架

不同企業(yè)對(duì)IPD體系實(shí)踐深淺程度不同，IPD的體系框架有很多版本。其實(shí)，就算是在華為公司，從1997年至今，IPD無(wú)時(shí)無(wú)刻不在變革改進(jìn)中，因此，華為的IPD體系框架是實(shí)時(shí)適配戰(zhàn)略需要和打通業(yè)務(wù)運(yùn)作的。

網(wǎng)上流行比較多的IPD框架版本是下面的圖片，但這已經(jīng)不是華為的最新IPD體系框架。

在這里，謝寧老師將華為最新的IPD體系框架粘貼出來(lái)，供大家參考。

在IPD的業(yè)務(wù)框架中，有很多管理模塊，核心的業(yè)務(wù)管理模塊有戰(zhàn)略管理、產(chǎn)品路標(biāo)管理、需求管理（即OR）、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)、技術(shù)管理體系，還有相關(guān)的支撐業(yè)務(wù)流程和使能管理等等。限于本文篇幅，以后再另撰專(zhuān)文對(duì)相應(yīng)管理模塊進(jìn)行詳細(xì)介紹。在此，僅僅提供核心管理模塊的架構(gòu)供各位參考。

六、IPD的核心思想

集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理IPD有如下核心思想：

基于市場(chǎng)的創(chuàng)新，以商業(yè)成功為目的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是投資行為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是“產(chǎn)品包“的開(kāi)發(fā)，快速高效地推出產(chǎn)品，在設(shè)計(jì)中構(gòu)筑質(zhì)量和成本優(yōu)勢(shì)構(gòu)建端到端為商業(yè)持續(xù)成功負(fù)責(zé)的開(kāi)發(fā)組織，跨部門(mén)協(xié)同端到端的結(jié)構(gòu)化流程產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和技術(shù)開(kāi)發(fā)分離，貨架與共享技術(shù)職業(yè)化人才梯隊(duì)建設(shè)，激勵(lì)、拔高人才成長(zhǎng)

對(duì)于這些核心思想，僅僅從字面上，貌似很容理解,而且這些理念也是很多企業(yè)和員工或多或少在實(shí)踐的。但是，謝寧老師發(fā)現(xiàn)絕大部分企業(yè)和研發(fā)骨干對(duì)此理解不深刻、不到位的。例如，針對(duì)“IPD是基于市場(chǎng)的創(chuàng)新”這一條核心思想，”在企業(yè)內(nèi)訓(xùn)和IPD變革咨詢(xún)項(xiàng)目中，謝寧老師往往會(huì)拋出幾個(gè)問(wèn)題（如市場(chǎng)是什么？市場(chǎng)包含什么？市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的本質(zhì)又是什么？...）讓大家深入思考，再結(jié)合一些經(jīng)典案例和實(shí)踐案例對(duì)此一一講解。

另外，我們?cè)撊绾卫斫狻岸说蕉说慕Y(jié)構(gòu)化流程”，流程僅僅是一系列將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)嗎？謝寧老師認(rèn)為，這些認(rèn)知沒(méi)有理解到業(yè)務(wù)流程的本質(zhì)。

七、IPD實(shí)施所帶來(lái)的收益

IBM 實(shí)施IPD 三年之后，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程得到了重大改善，多項(xiàng)指標(biāo)被刷新：

高端產(chǎn)品上市時(shí)間從70個(gè)月減少到20個(gè)月，中端產(chǎn)品上市時(shí)間從50 個(gè)月減少到10 個(gè)月，低端產(chǎn)品上市時(shí)間少于6 個(gè)月；研發(fā)費(fèi)用占總收入的百分比從12% 減少到6%；研發(fā)損失從起初的25%

    減少到6%；產(chǎn)品質(zhì)量得到提高，人均產(chǎn)出率大幅度提高，產(chǎn)品成本降低。

根據(jù)國(guó)際著名PRTM 咨詢(xún)公司的分析，成功進(jìn)行IPD 變革給企業(yè)帶來(lái)的好處如下：

產(chǎn)品上市時(shí)間縮短40%

    ～ 60%；產(chǎn)品開(kāi)發(fā)浪費(fèi)減少50%

    ～ 80%；產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)能力提高25%

    ～ 30%；新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加100%。

簡(jiǎn)而言之，成功進(jìn)行IPD 變革可為企業(yè)產(chǎn)品帶來(lái)如下好處：

多：收益多——銷(xiāo)售額/ 銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)/ 利潤(rùn)率、新產(chǎn)品收入貢獻(xiàn)比（NPRC）、核心技術(shù)/ 專(zhuān)利數(shù)。

快：開(kāi)發(fā)快——TTMa/ TTPb。

好：質(zhì)量好——客戶(hù)滿(mǎn)意度、缺陷率/ 返修率。

省：運(yùn)作成本低——管道效率、開(kāi)發(fā)費(fèi)用。

通過(guò)IPD 變革，對(duì)公司整體價(jià)值創(chuàng)造核心過(guò)程進(jìn)行重整，使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)更加關(guān)注市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，建立規(guī)范的結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā)過(guò)程，并且通過(guò)改善過(guò)程管理，采用合適的IT 工具與系統(tǒng)，逐步建立完善的文檔與產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理模式，使整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程更加高效。

八、我們?cè)撊绾卫硇钥创僧a(chǎn)品開(kāi)發(fā)IPD對(duì)中國(guó)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)？

從華為1999年引入IBM的IPD管理咨詢(xún)到現(xiàn)在，國(guó)內(nèi)企業(yè)在產(chǎn)品管理、研發(fā)管理上的實(shí)踐已有20年。國(guó)內(nèi)企業(yè)界和管理咨詢(xún)界對(duì)IPD在企業(yè)中的價(jià)值貢獻(xiàn)和實(shí)踐落地等問(wèn)題還有比較大的爭(zhēng)議。誠(chéng)然，如果回到某家企業(yè)該如何系統(tǒng)性引入IPD并成功支撐企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)這個(gè)具體問(wèn)題上來(lái)看，就需要具體問(wèn)題具體分析的。

了解華為公司發(fā)展歷程的人，是知道華為在2002年，出現(xiàn)了唯一一次業(yè)績(jī)下滑。在2001年~2003年期間，華為內(nèi)部也充滿(mǎn)著對(duì)IPD管理變革的質(zhì)疑等聲音。怎樣理性地理解IPD管理體系？怎樣看待IPD體系對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的支撐？怎樣盡最大的努力，充分溝通，統(tǒng)一共識(shí)，跨越管理變革的“鴻溝”，最終實(shí)現(xiàn)勝利，謝寧老師認(rèn)為《華為IPD流程指南》中前言，是對(duì)IPD的認(rèn)知、變革節(jié)奏和價(jià)值貢獻(xiàn)的深入的體會(huì)和總結(jié)，現(xiàn)摘錄如下，供各位參考理解和實(shí)踐調(diào)整。

華為已經(jīng)開(kāi)始了業(yè)務(wù)變革的旅程。華為在變革之路上邁出的重要第一步是決定通過(guò)一種經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的、貫穿一致的規(guī)范方法來(lái)管理產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作。華為的選擇是集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）流程。千里之行，始于足下。已經(jīng)邁出關(guān)鍵第一步的華為，目前正沿著IPD之路前進(jìn)。并非所有的旅程都是一帆風(fēng)順的，并非所有的旅程都是毫無(wú)險(xiǎn)阻、無(wú)所畏懼的，并非所有的旅程都是毫不猶豫、一直前進(jìn)的。不過(guò)，只要走了，所有的旅行都能使人們更好地加深認(rèn)識(shí)，增長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)并取得更大的成就。

現(xiàn)在我們已經(jīng)走到了IPD之旅的IPD流程3.0版。

我們已經(jīng)取得了不小的成績(jī)，但是仍有更多的事情要我們來(lái)完成。我們已經(jīng)轉(zhuǎn)變了許多，但是有更多的地方需要改變。我們已經(jīng)學(xué)了不少，但是學(xué)無(wú)止境。在IPD之旅的前進(jìn)道路上， 我們必須時(shí)刻注意前方的道路，知道為了使我們的旅行成功，需要做哪些工作。要想使IPD之旅獲得成功，我們要繼續(xù)力排眾議，消除大家對(duì)IPD的疑惑。我們要各盡其力，平和地說(shuō)服我們身邊對(duì)IPD有疑惑的人，改變他們的看法，并將這些案例與其他人共享，給他們加油鼓勁。下面提供了一些指導(dǎo)，可以使你在充滿(mǎn)險(xiǎn)阻的變革旅程中保持堅(jiān)定的信念，重點(diǎn)關(guān)注相應(yīng)的領(lǐng)域，保持成功的勢(shì)頭：

疑慮：IPD 不夠靈活。事實(shí)：IPD非常靈活。IPD流程是一種改進(jìn)運(yùn)作效果的平衡方法。事實(shí)上，IPD流程是非常靈活的，可以適合于所有的軟硬件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。IPD流程實(shí)際上并不是要求所有項(xiàng)目都逐一地執(zhí)行所有活動(dòng)，而是可以、也應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況對(duì)活動(dòng)進(jìn)行一定的調(diào)整。針對(duì)小項(xiàng)目更加明確的規(guī)范已經(jīng)制定出來(lái)了。不過(guò)，對(duì)IPD無(wú)限靈活性的探索能力與我們的知識(shí)、對(duì)IPD的理解以及實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐是分不開(kāi)的。

疑慮：走IPD流程用的時(shí)間太長(zhǎng)了。事實(shí)：IPD會(huì)將產(chǎn)品上市時(shí)間提前。不過(guò)，要實(shí)現(xiàn)IPD本身的這些好處需要華為停用或者進(jìn)一步重新設(shè)計(jì)自己的老流程，而且在向未來(lái)前進(jìn)的過(guò)程中，不要依然留戀過(guò)去。 如果僅僅是簡(jiǎn)單地加入新流程和作法，但仍然按照老流程和老作法進(jìn)行運(yùn)作，最終結(jié)果只有失敗。只要想一下全球的電信和計(jì)算機(jī)公司都在使用IPD來(lái)加快流程速度、縮短周期時(shí)間，就可以消除大家對(duì)IPD使開(kāi)發(fā)周期增長(zhǎng)的疑慮。華為的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期時(shí)間要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長(zhǎng)得多。如果華為的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長(zhǎng)，質(zhì)量又沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品質(zhì)量好，怎么能具備強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)能力，立足于國(guó)際市場(chǎng)呢？

疑慮：IPD是要在速度與質(zhì)量之間做出取舍。 事實(shí)：必須是速度與質(zhì)量相結(jié)合。我們不能因?yàn)樗俣鹊脑蚨鵂奚|(zhì)量。華為“抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)”的緊迫感實(shí)際上是抓住銷(xiāo)售機(jī)會(huì)，通常表現(xiàn)為速度較快，但是質(zhì)量不好。一切都是為了完成銷(xiāo)售。這種方法是先跨進(jìn)客戶(hù)的門(mén)檻，向客戶(hù)表示華為可以提供他們所需的產(chǎn)品，然后承諾大量的資源來(lái)排除產(chǎn)品的缺陷，這種方式不是以市場(chǎng)為驅(qū)動(dòng)的公司的行為。這是以銷(xiāo)售和研發(fā)為業(yè)務(wù)模型的公司的行為，華為如果以這種方法在全球市場(chǎng)與對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，是無(wú)法獲得成功的。IPD的目的是保證速度，但同時(shí)也要保證產(chǎn)品的高質(zhì)量。IPD不僅要使華為加快開(kāi)發(fā)速度，而且還提供了一種規(guī)范，保證能夠生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。

疑慮：IPD 影響決策的速度。 事實(shí)：重量級(jí)團(tuán)隊(duì)（IPMT與PDT）加快了決策的速度。但是我們必須明確了解哪些決策由誰(shuí)負(fù)責(zé)制定，誰(shuí)對(duì)這些決策負(fù)責(zé)任， 而且所有決策團(tuán)隊(duì)的成員在做決策時(shí)都必須與會(huì)。華為領(lǐng)導(dǎo)會(huì)愿意快速做出決策，然后再撤回決策，如此多次反復(fù)嗎？華為領(lǐng)導(dǎo)會(huì)愿意看到因?yàn)橛刑嗟膶④娭笓]部隊(duì)，向部隊(duì)下達(dá)相互矛盾的命令而使產(chǎn)品上市的時(shí)間推遲或造成產(chǎn)品質(zhì)量低下嗎？要想加快決策速度，很重要的一點(diǎn)是要了解哪些決策由誰(shuí)負(fù)責(zé)制定，誰(shuí)對(duì)這些決策負(fù)責(zé)任。通過(guò)授權(quán)PDT，功能領(lǐng)域以及IPMT在自己的責(zé)任范圍內(nèi)制定和管理決策，加快了決策的速度。

疑慮：重量級(jí)團(tuán)隊(duì)削弱了功能部門(mén)的影響力。事實(shí)：功能部門(mén)在IPD的執(zhí)行與決策中都占據(jù)著關(guān)鍵的地位。但是角色發(fā)生了變化。就像在樂(lè)隊(duì)的演奏中，每個(gè)人都有自己的角色。如果鼓手演奏的聲音比其他人大，如果鼓手想控制整個(gè)音樂(lè)（即使鼓手的技能不夠），雖然鼓手自己可能感覺(jué)很強(qiáng)大，但是整個(gè)音樂(lè)已經(jīng)不和諧了，已經(jīng)被破壞了。

捫心自問(wèn)，實(shí)事求是地考慮一下自己真正的權(quán)力來(lái)自哪里。功能部門(mén)在IPD中扮演著非常重要的角色，不過(guò)在IPD流程中以團(tuán)隊(duì)的形式進(jìn)行運(yùn)作很重要。如果沒(méi)有本身優(yōu)秀的強(qiáng)大功能部門(mén)，IPD也無(wú)法發(fā)揮自己的作用。

功能部門(mén)在許多方面都發(fā)揮著重要的作用，如對(duì)本部門(mén)員工技能的培養(yǎng)進(jìn)行管理，制定功能部門(mén)策略，向PDT和IPMT做出并履行承諾，將本功能部門(mén)與其他部門(mén)及公司聯(lián)合起來(lái)，加強(qiáng)本功能部門(mén)對(duì)承諾的執(zhí)行。

總之，變革以及通過(guò)變革帶來(lái)變化，總是困難重重的。

變革不是懦夫能夠做得到的，而是真正要達(dá)到自己力所能及最佳境地的勇者之舉。這對(duì)我們個(gè)人以及公司都是一樣的。一定要保持耐心，堅(jiān)定信念，始終關(guān)注于我們的目標(biāo)。我們不會(huì)一夜之間就大獲全勝。即使我們擁有全世界所有的詳細(xì)模板、對(duì)照檢查表和流程也做不到，因?yàn)檫@些東西只是提供了一個(gè)框架和一種指導(dǎo)，而并非針對(duì)不同情況判斷需要哪些東西的能力。聽(tīng)報(bào)告和參加培訓(xùn)只會(huì)給你輸入一些信息，而不是成為一名專(zhuān)家真正需要的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。我們的成功需要實(shí)踐、時(shí)間和堅(jiān)持不懈的努力。

這意味著需要大家充分承諾、認(rèn)真地支持IPD。我們大家要共同努力，來(lái)消除這些疑惑，通過(guò)事實(shí)讓大家了解到IPD的好處。我們大家要共同努力來(lái)保證華為之隊(duì)的成功。要知道一根鏈條的強(qiáng)度取決于最弱的一環(huán)。對(duì)你自己、你的團(tuán)隊(duì)和華為公司做出承諾，成為鏈條中力所能及的最堅(jiān)實(shí)的一環(huán)。

在你閱讀和學(xué)習(xí)IPD指南的過(guò)程中，要記住它提供給你的只是信息、框架和指南。它無(wú)法替代知識(shí)、理解、經(jīng)驗(yàn)或判斷。為了保證IPD的真正成功，華為必須培養(yǎng)所需的判斷能力、團(tuán)隊(duì)精神，并積累經(jīng)驗(yàn)。獲得經(jīng)驗(yàn)和學(xué)會(huì)如何進(jìn)行判斷是需要時(shí)間的，但其回報(bào)也是巨大的。所以讓我們一起繼續(xù)我們的旅程吧，

讓我們互相學(xué)習(xí)，讓我們?cè)谌A為這個(gè)大交響樂(lè)團(tuán)中扮演好自己的角色，共同奏出美妙、成功的交響樂(lè)吧！

——摘自《華為IPD流程指南》

九、小結(jié)

華為公司在2019年的營(yíng)業(yè)收入為8588億元，2B、2C等多種業(yè)務(wù)都取得巨大的成功。華為公司的研發(fā)管理是在保持一套流程體系、主干相同的前提下，末端高效、靈活、定制，各業(yè)務(wù)線(xiàn)的流程已經(jīng)成為業(yè)務(wù)的真實(shí)反映和有效指導(dǎo)。例如，華為原來(lái)的運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期一般為12個(gè)月以上，而手機(jī)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期一般為4~6個(gè)月，因此，它們的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程會(huì)有很大的不一樣。而華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)的成功（尤其是中高端手機(jī)業(yè)務(wù)的成功），從業(yè)務(wù)實(shí)踐角度說(shuō)明，集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理不僅適用于2B業(yè)務(wù)，也適用于2C業(yè)務(wù)。因此，謝寧老師認(rèn)為，“產(chǎn)品技術(shù)復(fù)雜性低”、“產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期短”、“產(chǎn)品質(zhì)量要求不一樣”等等所謂冠冕堂皇的理由，不應(yīng)該成為抵制學(xué)習(xí)和實(shí)踐IPD的借口。

謝寧老師作為華為公司對(duì)外內(nèi)訓(xùn)和咨詢(xún)資深講師和顧問(wèn)，多次受邀到華為大學(xué)向華為戰(zhàn)略合作客戶(hù)及到華為參訪(fǎng)企業(yè)客戶(hù)講授《華為集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理IPD》、《成功的產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)品管理》等系列課程。有華為管理、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略解碼、研發(fā)管理IPD內(nèi)訓(xùn)和咨詢(xún)項(xiàng)目需求的客戶(hù)，歡迎聯(lián)系溝通。

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