華為公司基于BLM（業(yè)務領先模型）的戰(zhàn)略解碼

戰(zhàn)略解碼主要有以下幾個步驟：

第一步是確定公司的戰(zhàn)略，這一步驟包含確定公司的使命、愿景以及戰(zhàn)略目標。

第二步是戰(zhàn)略澄清，采用戰(zhàn)略地圖工具來進行戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略舉措的澄清。

第三步是建立指標體系。在戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略舉措澄清之后，采用績效指標設計工具針對戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略舉措導出相應戰(zhàn)略度量指標，進行篩選并確定。這里面主要用到的工具是IPOOC和平衡計分卡。

第四步是將公司戰(zhàn)略解碼到相應的二級部門、三級部門及員工的職責和工作計劃上，所以對應的后面兩個步驟是指標分解以及個人PBC的制定。在這兩個環(huán)節(jié)里面要是有大量的工作是需要做的，比如二級部門主管就要進行對公司的戰(zhàn)略進行學習、撰寫部門的述職報告以及撰寫部門的PBC；三級部門主管就要進行公司以及二級戰(zhàn)略解碼學習，撰寫三級部門的述職報告以及三級部門的PBC。

因此，戰(zhàn)略解碼它是自上而下進行分解的，而且也有自下而上進行承接整個公司的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在這個過程當中我們會用到大量的工具和方法，而且也會有很多實際的問題需要我們進行解決。比如副總裁、總監(jiān)及基層員工的量化指標在整體考核中占比分別是多少。這就需要我們根據(jù)實際的情況和對應的不同層級的要求進行正確的認識和明確。

通過前面的介紹，我們知道戰(zhàn)略解碼是一個非常系統(tǒng)而且復雜的過程，其中用到大量的工具和方法。下面我們先重點介紹戰(zhàn)略地圖這樣的一個工具，就是在公司使命、愿景以及戰(zhàn)略目標確定了之后，我們就需要采用戰(zhàn)略地圖的工具來形成戰(zhàn)略主題以及相應的戰(zhàn)略舉措。

戰(zhàn)略地圖是在2005年正式發(fā)布的，它是由平衡計分卡兩位發(fā)明者（哈佛大學的教授諾頓和卡普蘭）在總結了平衡計分卡的經(jīng)驗，進行了提煉并形成的工具。所以戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡有一脈相承的關系。

戰(zhàn)略地圖從四個方面：財務角度﹑客戶角度﹑內(nèi)部角度以及學習和成長的角度出發(fā)，來承接整個公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。戰(zhàn)略地圖是一個非常好的工具，有如下優(yōu)點：可以自上而下逐層分解，一直將戰(zhàn)略的目標分解到最基礎的組織能力。組織能力的構建是最基礎的事情，而且耗時最長；戰(zhàn)略地圖給我們帶來一個全面的、系統(tǒng)化和可視化的視角。它可以將我們企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容完整呈現(xiàn)，而且讓團隊圍繞著它進行系統(tǒng)地、端到端地研討。在企業(yè)中，有不同的部門、不同環(huán)節(jié)的人員，各自對戰(zhàn)略的關注點不同。比如市場人員可能偏向客戶、市場層面；對供應鏈以及研發(fā)等人員更側(cè)重于內(nèi)部運作和學習成長等等方面。用戰(zhàn)略地圖可以幫助員工從全局﹑端到端角度來思考公司戰(zhàn)略，并思考戰(zhàn)略的承接以及橫向的跨部門協(xié)同。

下面我們介紹戰(zhàn)略地圖的主要內(nèi)容：在財務方面，一般分為兩塊：增長型的戰(zhàn)略和生產(chǎn)效率戰(zhàn)略；在客戶方面，需要圍繞著客戶價值主張，在價格、質(zhì)量、可用性﹑選擇﹑功能﹑服務、合作以及品牌等方面，來思考戰(zhàn)略舉措。在這里面，需要注意一個詞語叫做客戶的價值主張，價值主張往往會和我們的企業(yè)的使命愿景會有所混淆。在內(nèi)部運作方面，一般包含運營（資本效率）、客戶管理、創(chuàng)新及規(guī)章和社會等方面；在學習和成長方面，一般包含人力資本、信息資本、組織資本等內(nèi)容；戰(zhàn)略地圖對每個企業(yè)來說，需要結合企業(yè)戰(zhàn)略目標、業(yè)務特點及資源整合能力，組織管理團隊及業(yè)務骨干研討，輸出戰(zhàn)略地圖。

在形成戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略舉措之后，我們應該針對其中內(nèi)容提煉出衡量指標，在很多公司我們發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略解碼僅僅是提出了一些行動口號，比如加快產(chǎn)品開發(fā)的周期。這樣的一個口號或要求，是不能夠衡量的，因此戰(zhàn)略就難以落地。關于衡量指標及績效管理，有人可能會提出疑問：索尼公司的衰落就是因為績效KPI導致的。這里存在著很大的誤解，索尼的衰落絕對不是因為績效考核導致的。

我們需要將戰(zhàn)略目標分解為年度、季度、月度乃至每周的工作計劃，計劃的執(zhí)行進展情況是怎樣的，需要有一個量化的對比來發(fā)現(xiàn)相應的差距，而且還會為后續(xù)的糾正、糾偏提供數(shù)據(jù)來源。

一般來說，衡量指標是從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長這四個方面進行提煉，同時還要結合流程客戶導向等指標設計方法。提煉出來之后，針對衡量指標從戰(zhàn)略相關性、可測量性、可控性和可激發(fā)性等維度進行檢查，進一步進行篩選合理的指標。

在我給企業(yè)做內(nèi)訓的時候，衡量指標提出是重點內(nèi)容之一，一般會通過介紹曾經(jīng)做過的企業(yè)咨詢案例，演繹將公司級的度量指標如何分解到二級部門乃至三級部門的全部過程，讓學員親身感受指標提煉的技巧，尤其是其中難點及注意點。在此基礎上，學員可以結合自己企業(yè)的實際情況，進行研討和梳理相應度量指標。

公司的戰(zhàn)略目標及度量指標需要進一步分解到二級部門（例如研發(fā)部）、三級部門等，這個過程一般有三個步驟，下面通過舉例研發(fā)部的戰(zhàn)略解碼過程進行介紹：

第一步，研發(fā)部需要對公司級的戰(zhàn)略解碼內(nèi)容進行學習；

第二步，撰寫研發(fā)部門的述職報告；

第三步，撰寫研發(fā)部的PBC（績效承諾書）。

同樣，對于研發(fā)部下屬的硬件開發(fā)部，也需要按照這三個步驟來輸出相應的戰(zhàn)略解碼材料。研發(fā)部/硬件開發(fā)部的戰(zhàn)略解碼及PBC制定下面介紹個人績效承諾PBC，主要由三個部分構成：

第一部分：結果目標承諾Win。一般來說，高層的結果承諾主要是業(yè)務衡量指標的量化要求，而基層在結果部分中的定性工作要求會比較多一點。高層的結果承諾在考核的占比比較大，基層的占比相對小些。

第二部分：執(zhí)行措施承諾（Execute）。一般從重點工作和例行化工作兩個方面梳理。

第三部分：團隊合作承諾（Team）。對于高層以及中層管理者來說，團隊合作承諾是非常重要的，一般會從干部培養(yǎng)、業(yè)務技能提升，組織建設，知識共享等方面進行闡述。在整個內(nèi)訓的培訓當中，執(zhí)行措施承諾和團隊合作承諾，也是我們研討的重點之一。我們會通過例如產(chǎn)品開發(fā)部、產(chǎn)品管理部，銷售部等核心部門實際案例，讓各位學員感同身受。PBC小結