我國企業(yè)集團管理體制的探討

一、企業(yè)集團內部管理體制的類型

　　企業(yè)集團一般都是以核心企業(yè)為中心，擁有緊密層、半緊密層、松散層等多層次結構的經濟聯(lián)合體。集團內部的聯(lián)結依靠資金（股權）和契約或協(xié)議兩大紐帶。目前，我國企業(yè)集團的內部管理多數(shù)采用“一套班子，兩塊牌子”的形式，核心企業(yè)－集團公司職能機構既行使作為母公司的職能，又行使企業(yè)集團的職能，但企業(yè)集團和集團公司的牌子同時并存。采用“兩套班子，兩塊牌子”的管理形式也有，實際運作難度較大。隨著企業(yè)公司化改革和推進集團內部建立母子公司體制，企業(yè)集團內部管理圍繞集權與分權的有效結合逐步形成了以母子公司為主體的新的管理體制，大致可分為三種類型。

　　1.母公司高度集權的管理體制

　　在企業(yè)集團內部,雖然形成了母公司、子公司、孫公司的多層次法人結構,但母公司的職能機構作用強大，仍然控制著整個集團的投資、生產、經營和人力資源管理、科技開發(fā)等。這種類型適合于規(guī)模不大、產品相對一致的企業(yè)集團。如許繼集團有限公司為母公司，擁有21個子公司。其生產經營以電力系統(tǒng)繼電保護、控制及生動化產品為主。母公司的職能機構不僅行使著企業(yè)集團職能機構的職能，而且也控制著子公司的生產經營。

　　2.母公司、子公司、孫公司相對分權的管理體制

　　母公司與子公司、子公司與孫公司之間有著投資者與被投資者的關系，但受到經營范圍、產品特殊性和母公司管理能力的限制，一般是母、子、孫公司各自獨立從事生產經營，其中既有合作，也有競爭。但公司的重點是擴大投資和統(tǒng)一對外。如洛陽春都食品集團有限責任公司為母公司，還有20個子公司、17個孫公司。集團內部管理相對比較松散，子、孫公司間有的業(yè)務交叉，母公司對子公司的約束能力有的較弱。

　　3.事業(yè)部制的組織結構（又稱M型）

　　事業(yè)部制指在集團內部按產品類別劃分成一個類似分公司的事業(yè)單位，實行相對獨立核算。各事業(yè)部下屬若干工廠、派出機構，形成從產品試制到生產、銷售收支等統(tǒng)一經營的事業(yè)體。事業(yè)部之間不搞利潤平調，并建立一定的競爭關系。

　　海爾集團在我國是采用事業(yè)部制的典范。其4個事業(yè)本部是集團公司的經營決策中心，各事業(yè)部是利潤中心，各個工廠已成為成本中心，而集團公司是投資決策中心。這樣，集團內部管理層次分明，運行有序。聯(lián)想集團將其最大的上市子公司－－聯(lián)想集團有限責任公司的7大業(yè)務塊改造成7個大的事業(yè)部。聯(lián)想集團決策層認為：事業(yè)部體制是聯(lián)想集團最好的管理模式。歐、美、日等國的企業(yè)集團的內部管理，已普遍采用了行業(yè)歸口管理的事業(yè)部制。韓國的現(xiàn)代建設株式會社也由以總經理為中心的經營管理體制改變?yōu)橐允聵I(yè)本部為中心的新體制。

　　事業(yè)部制集團組織結構可以保持專業(yè)性公司靈活經營的優(yōu)點，較好地解決分權管理中權、責、利不相一致的矛盾，利潤中心的責任可以很自然地建立起來。其主要缺陷在于增加了管理層次和職能管理人員，也容易導致事業(yè)部看重本位利益和眼前利益，缺乏合作精神。

二、企業(yè)集團內部管理體制存在的主要問題

　　1.企業(yè)集團內部聯(lián)結紐帶脆弱

　　在我國企業(yè)集團的運行中，經常出現(xiàn)的是，內部成員間聯(lián)系不緊密，有的還互為競爭對手，核心企業(yè)對成員企業(yè)的影響制約能力較弱等問題，無疑，這大大削弱了集團的競爭力。出現(xiàn)這樣的問題，主要與企業(yè)集團的形成方式及聯(lián)結方式有關。有的企業(yè)集團是在原來比較松散的生產協(xié)作基礎上建立的；有的是靠行政干預、行政劃轉方式形成的；有的則是由行政性公司翻牌而來的。這些企業(yè)集團的形成忽略了最關鍵的因素，即成員企業(yè)間在經營、技術、工藝、產品、利益上的相關性，因而缺乏利益共同體的基礎，最終導致許多集團名存實亡。另外，我們以前通常以生產協(xié)作關系、產銷關系為企業(yè)集團的主要聯(lián)結紐帶，而沒有形成資本為紐帶的企業(yè)集團組織體制，所以集團內部的聯(lián)系是很脆弱的，內部成員之間的磨擦較大，企業(yè)集團的優(yōu)勢不能很好體現(xiàn)出來。不管是集團內的核心企業(yè)還是基層企業(yè)，仍按照原來沒組建集團前的方式行事，投資、利潤、成本什么都管理，導致功能分配不清楚，關系紊亂，管理混亂。決策層不能很好地進行戰(zhàn)略性管理，卻直接插手去管理利潤和成本；而中間管理層，甚至基層企業(yè)反過來去搞投資項目等等，忽視了對利潤和成本的有效管理。這種經營管理體制上的功能錯位與管理混亂，實際上反映了企業(yè)集團缺乏強有力的資本紐帶關系。

　　2.集團母子公司關系沒有理順

　　從我國企業(yè)集團的現(xiàn)狀來看，無論是“強弱結合型”還是“強強聯(lián)合型”的企業(yè)集團，大多沿用的仍是高度集權的直線職能制的組織結構，從而導致從小企業(yè)到大企業(yè)直至大型企業(yè)集團在組織結構上的趨同。在母子公司關系問題上,存在著兩種傾向:

　　一是集權過度。我國不少企業(yè)集團把許多本應屬于成員企業(yè)的經營管理權都集中到了集團的總部，把成員企業(yè)當成沒有法人地位的車間或工廠，把企業(yè)集團當成一個單體大企業(yè)來管理。過度集權，一方面影響了成員企業(yè)的生產經營積極性和活力；另一方面又使得集團總部控制工作量驟增，造成集團運行成本上升，運行效率遞減。這種過度集權現(xiàn)象的產生并非偶然，而與集團形成過程中行政力量的不合理高度介入有關。有的政府部門組建企業(yè)集團并不是出于提高企業(yè)經營效率的考慮，而是從自我利益出發(fā)，把企業(yè)集團當成政府與企業(yè)之間的中間行政組織，這樣組建起來的企業(yè)集團必然以滿足政府部門對企業(yè)集中統(tǒng)一控制的行政需要為出發(fā)點，由此也導致企業(yè)集團必然以高度集權為其主要特征。

　　二是分權過度。這又分為三種情況:(1)“團而未集”。許多地方政府出于地方利益考慮，在集團熱中唯恐萬一本地區(qū)企業(yè)集團組建的步伐慢于其他地區(qū)，使得本地區(qū)的一些企業(yè)被其他地區(qū)的企業(yè)集團“團過去”，因而本地區(qū)域內的各企業(yè)驟攏，在上面安上名不副實的控制協(xié)調機構，組成企業(yè)集團。該機構有的只是收集信息、提供信息的信息中心，而成員企業(yè)的產、供、銷等關系都沒有變。(2)“集而未團”.在這種企業(yè)集團中，成員企業(yè)之間的關系僅僅是一種松散型的契約、協(xié)作關系，成員企業(yè)之間及成員企業(yè)與集團總部之間并無生產、經營、資產等方面的實質性聯(lián)系，或者由于集團沒能突破“三不變”（指地區(qū)、部門、所有制不同）原則的束縛，使得該集中的權限難以由集團集中,以至于形成“集而未團”的過分散的格局。(3)母公司管理能力不適應集團發(fā)展要求。由于有的企業(yè)集團是在短時期內迅速發(fā)展而成的，集團的母公司或核心企業(yè)面對眾多的子公司、孫公司，一時無法進行有效管理，結果造成集團內部企業(yè)間相互競爭，對外投資和品質管理等失控。這主要是缺乏集團內部制度建設、監(jiān)督管理和人才隊伍的培養(yǎng)。

　　此外,企業(yè)集團內部有上市公司后,母公司與上市子公司的關系已成為突出問題.一方面，這些上市公司大多是將集團內部最優(yōu)良的資產集合于自身，集團的發(fā)展在很大程度上依賴上市公司，因此，母公司自然繼續(xù)想方設法控制或操縱上市公司的生產經營及其他管理活動，使兩個獨立法人的利益緊緊連在一起；另一方面，上市公司應當按上市規(guī)則運作，充分代表或反映全體股東的利益，并規(guī)范地以獨立法人身份從事生產經營。集團的母公司只能以股東或主要出資者的身份參與上市公司的管理，母公司與上市公司的運營應當區(qū)別開來。

　　3.公司的治理結構沒有發(fā)揮相應的監(jiān)督與制衡作用

　　雖然《公司法》已經頒布實施，許多企業(yè)也在轉機建制，建立了董事會、監(jiān)事會等機構，但由于董事會、監(jiān)事會功能不全，成了“橡皮圖章”，無法發(fā)揮決策和監(jiān)督作用，總經理搞“一言堂”，企業(yè)內部個人控制問題相當嚴重，權責嚴重失衡。

　　現(xiàn)在企業(yè)集團許多都是董事長和總經理職位同屬一個，這種弊端是非常明顯的：(1)董事長是由股東內部產生，代表資產的所有者,對于國有企業(yè)來說就是國有資產的代理者,而總經理則屬于經營管理方面的人才,直接負責公司的生產經營及目標規(guī)劃.集董事長和總經理于一身,由于其直接插手經營活動,就能夠獲取比其他股東多得多的信息，這樣易造成其他股東利益的損害,從而獲取私利。(2)權力的過分集中，會使總經理整天忙于瑣碎之事，沒有時間和精力去考慮集團長遠的發(fā)展規(guī)劃。同時，會產生個人武斷決策，決策過程缺乏效率，難以適應市場瞬息萬變的特點。

　　4.政府職能轉變遲緩，條塊分割、行政干預影響企業(yè)集團健康發(fā)展

　　目前，由于改革的漸進性和利益調整的艱巨性，政府部門事實上仍然比較直接地控制著企業(yè)集團，包攬了大量屬于企業(yè)集團的事務。同時，我國國有資產管理體制還不健全，政府的國有資產所有者職能與社會經濟管理職能未能分開，如何理順企業(yè)集團母公司與國家的產權關系一直是個難點問題。在一些企業(yè)，當好的投資項目需要設立新的公司來開展，卻并不需要或者不愿意有其他合伙人參與時，由于集團母公司還沒有得到國家授權成為國家授權投資的機構，因此不能單獨出資設立國有獨資公司，以至于出現(xiàn)了出資1元成為合伙人的不合理現(xiàn)象。有的地方和政府主管部門在集團的組建上不按經濟規(guī)律辦事，一哄而起，貪大求快，甚至依靠行政手段，以“拉郎配”的方式組建企業(yè)集團，給集團的發(fā)展留下隱患。還有的地方政府出于政績的

考慮，將一些虧損企業(yè)硬性塞給企業(yè)集團,不但未能使集團發(fā)展壯大,反而背上了沉重的包袱。

三、規(guī)范和完善企業(yè)集團管理體制的意見

　　1.真正實現(xiàn)政企分開

　　改革許多年來，盡管我們一直在高喊政企分開，但是在實際中，政府一直在插手企業(yè)的經營管理，使企業(yè)難以在激烈的競爭中獨立決策。因此，如何處理好國家作為國有資產所有者與企業(yè)集團之間的產權關系，和國家作為社會經濟管理者對它們的管理關系，是國有企業(yè)集團發(fā)展和建立起科學的管理體制的關鍵。對此，我國可以借鑒新加坡政府對國有企業(yè)集團的管理方法。新加坡的國有企業(yè)在國民經濟中占有重要的地位，并以經營卓有成效著稱于世，這與政企分開的做法是分不開的。新加坡政府擁有企業(yè)集團所有成員企業(yè)全部或部分股權，但不直接經營,而是賦予企業(yè)明確的使命,通過人事參與和財政監(jiān)督進行間接管理。政府官員任職董事會，但不是主管，只以董事會成員的身份工作；政府不干預公司經營，放手讓董事會決策，由經

理階層具體經營管理，但企業(yè)集團要定期向政府有關部門匯報情況，并提交財務報告供政府審計審核，政府只是在公司虧損時才進行必要的干預，包括撤換領導人等。這樣，才能使國有企業(yè)集團真正在市場經濟條件下自主經營，自負盈虧。

　　2.根據(jù)企業(yè)集團的組織規(guī)模和市場趨向，分別確立不同企業(yè)集團內部組織管理形式，形成集權與分權相互平衡、相互結合的管理體制

　　企業(yè)集團內部管理體制的確立和完善涉及的因素很多，包括成員企業(yè)的生產技術特點、地理分布和集團的規(guī)模、管理水平等。因此，在確定集團內部組織結構時，必須根據(jù)各企業(yè)集團的特點，綜合考慮各方面的因素。參照國外的總公司（母公司）－分公司（子公司）、總公司（母公司）－－事業(yè)部－工廠（或生產企業(yè)）兩種基本類型，結合我國多年來的實踐經驗和國家對試點企業(yè)集團的要求，應當積極探索建立適合本企業(yè)集團的內部管理體制。

　　另外，從ABB、GE、IBM等西方大公司近年組織變革中的趨勢看，一種新的組織模式正在形成,這種新的組織模式與以往的M型企業(yè)組織有明顯的差別。從其結構單元和單元之間的關系看，新的組織類似一個網絡，所以，這種新的企業(yè)組織可以稱之為網絡組織或N型組織。

　　從總體上看,N型組織是一個由眾多獨立的創(chuàng)新經營單位組成的彼此有緊密縱橫聯(lián)系的網絡，其主要特點是:(1)其組織原則是急劇的分散化。它不是幾個或十幾個大的戰(zhàn)略經營單位（事業(yè)部）的集合,而是由為數(shù)眾多的小規(guī)模經營單位構成的企業(yè)聯(lián)邦,這些經營單元有很大的獨立性。(2)有良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程。N型組織中基層經營單位擁有很大的權力和責任,它們要對本單位的經營績效負責。N型組織中創(chuàng)新是一個自下而上的自發(fā)的過程。(3)具有較大的靈活性和對市場快速反映能力。N型組織采用的是一種精瘦型扁平結構,管理層次少(在典型的M型企業(yè)中有8－9個管理層,而在ABB及GE等改革激烈的公司現(xiàn)在只有3－4個管理層)，行政管理和輔助職能十分簡練，基層有必要的經營自主權，較少有繁文縟節(jié)。（4）密集的橫向交往和溝通。在N型組織中，獨立的小規(guī)模經營單位的資源是有限的，不能像事業(yè)部那樣自給自足，在生產經營中必須大量依賴與其他單位的廣泛合作。N型組織內經營單位間的橫向整合是多元的，有信息交流、人員的流動、非正式的個人人際交往等社會交換過程。

　　目前,我國企業(yè)集團規(guī)模均不大,因此,對于規(guī)模不大、市場內向的企業(yè)集團,可以采用“一套班子，兩塊牌子”的組織結構作為過渡；對于以母子公司為主體的企業(yè)集團，集團公司可通過行使股東權力對子公司進行間接的管理；至于規(guī)模不大、市場外向的企業(yè)集團，可采用“集團公司－海外事業(yè)部”或者“集團公司－子公司”的管理體制，集團公司總部使用雙向垂直支配的形式進行組織管理。對于規(guī)模較大、市場外向的企業(yè)集團，可以采用融集權與分權為一體的事業(yè)部制的三級管理體制，即“集團公司－事業(yè)部－子公司”體制，這是我國企業(yè)集團管理體制發(fā)展的方向。

　　3.借鑒國外大型企業(yè)集團組織管理的經驗，按照投資中心、利潤中心、成本中心、決策機構、執(zhí)行機構和監(jiān)督機構的原則，重新構造并規(guī)范我國企業(yè)集團的管理組織機構

　　4.遵循有控制的分權原則，發(fā)揮集團整體優(yōu)勢

　　集權與分權是所有企業(yè)集團管理體制設計所必須解決的中心問題。如果不能有效地解決這一矛盾，不僅影響集團管理效率的提高，而且影響集團內部關系的協(xié)調及集團整體優(yōu)勢的發(fā)揮。處理集團內部母子關系的最基本原則是：能夠充分調動每個成員企業(yè)的積極性，充分發(fā)揮每個成員企業(yè)的作用，使集團整體發(fā)揮出“1＋1>2”的綜合經濟功能來。其中必須堅持集團成員企業(yè)獨立法人地位不受侵犯的原則。集團成員企業(yè)為獨立法人，它們獨立核算、自主經營、自負盈虧，這是有法律依據(jù)的。這是核心企業(yè)實施集團管理、制定統(tǒng)一發(fā)展規(guī)劃、進行決策和控制時所必須考慮的。

　　母公司是企業(yè)集團的決策權力機構，它由制定企業(yè)集團發(fā)展規(guī)劃和政策的董事會和執(zhí)行決議的總經理以及各個業(yè)務管理部門組成。母公司實際上是一控股公司，它的經營目標就是要實現(xiàn)企業(yè)集團的經濟效益最大化，同時促進與擴大企業(yè)集團的經營活動。母公司的主要職能是:(1)生產、經營、計劃的協(xié)調與控制；(2)組織管理與協(xié)調;(3)財務管理（包括稅后利潤分配）；(4)投資的協(xié)調與控制;(5)子公司高級職員的聘任。此外，母公司還為子公司提供一系列的服務，如法律、稅收、專利等。

　　世界各國經驗證明，公司內部或集團內部的管理權限配置，都沒有統(tǒng)一標準，有的強調集權,有的強調分權。不過大家都遵循“有控制的分權”這一基本原則。另外,分權越大，要求管理素質越高，控制能力越強。借鑒國外的經驗，結合我國企業(yè)集團的實際，影響企業(yè)集團集權和分權程度的，主要有以下幾個因素：

　　一是企業(yè)集團的行業(yè)和產品特征。行業(yè)和產品比較單一、生產流程銜接精密、產品必須統(tǒng)一面向外部市場實行壟斷競爭，集權程度就高一些。行業(yè)和產品眾多、生產流程無緊密聯(lián)系、各種產品面對的市場情況不同且經常變化，分權程度就應大一些。

　　二是企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略。如果發(fā)展戰(zhàn)略要集中大量資金擴大母公司的生產規(guī)模，母公司就要集中資金管理和投資決策。如果發(fā)展戰(zhàn)略采取集約經營的方針，量力而行改善品種，提高質量，同時，積極鼓勵子公司開拓外部市場，建立多個新的經濟增長點，分權程度就應大一些。

　　三是母公司適應市場經濟的行為能力。我國企業(yè)集團是伴隨著我國經濟體制的不斷改革而產生和發(fā)展的。由于市場經濟體制尚未完全確立，因此，集團適應市場經濟的行為能力還不夠健全，集權過多會“一管就死”。如果母公司有了適應市場經濟的行為能力，需要集權時可以做到“管而不死”。

　　以上因素是一種抽象分析，每個集團可能既有適合于集權的因素，又有適合于分權的因素，從我國企業(yè)集團的總體情況和當前的改革方向看，適合于分權的因素多于集權因素；同時不否定母公司作為投資主體應當具有的權力。

　　5.根據(jù)集團組織發(fā)展的階段和集團公司本部的發(fā)展程度，建立適合自身特點的管理體制

　　西方發(fā)達國家企業(yè)集團發(fā)展經驗表明，從企業(yè)集團化開始之時起，公司本部的狀況和主體、集團企業(yè)之間的關系已開始發(fā)生質的變化。公司本部的職能已由以經營管理為中心的統(tǒng)管職能，向提高專業(yè)能力、增加獨立追求機會利益的集團企業(yè)的有活力的組織和實現(xiàn)環(huán)境保護的戰(zhàn)略組織者的職能方向轉變，集團企業(yè)也應由達到單一的數(shù)值目標范圍向可以就集團戰(zhàn)略提出建議的領頭企業(yè)轉變。

　　公司本部的發(fā)展程度,一般可以分為如下4個階段:(1)包攬業(yè)務部門。目前，大多數(shù)企業(yè)集團都屬于這一類。公司本部指的是建筑物，公司最高層領導和分管各業(yè)務部門的董事組成董事會,公司本部還沒有與業(yè)務部門脫鉤.董事會的大部分成員以各業(yè)務部門的利益代表者身份進行活動.(2)與業(yè)務部門脫鉤。部分董事不再兼任業(yè)務部門的負責人,而照顧全公司或整個集團,從事經營活動。董事會成員不是以業(yè)務部門利益代表者的身份,而是以分管經營的負責人的身份開展活動。在這一階段,也要注意加強干部部門的力量.(3)公司本部分流。牽涉范圍很廣的決策和總的服務職能不是集中到公司本部,而是分流到業(yè)務的領頭企業(yè)或海外的地域

總公司等.領頭企業(yè)和海外地域總公司等相當于準公司本部.(4)確立戰(zhàn)略公司本部。在準公司本部獨立進行業(yè)務和地區(qū)運營,通過基干系統(tǒng)進行信息管理和對整個集團進行方針管理.同時,為保持其中心地位,要掌握建立使各業(yè)務或世界各地業(yè)務能自由連鎖的價值標準和組織結構的主導權。

　　根據(jù)集團公司本部所處的發(fā)展階段，集團的管理可有以下4種方式：(1)利益代表制。由于各業(yè)務部的部長為董事會成員，因此，集團企業(yè)也屬于各業(yè)務部門，而且其獨立性也不被承認。集團企業(yè)的董事是由公司本部指派或借調來的，優(yōu)先貫徹公司本部的意圖。因公司本部還不成熟，因此，與集團企業(yè)的關系也是命令－執(zhí)行這種單行線式的關系。(2)分離制。隨著時間的推移,在自然產生的集團企業(yè)中，有的股票進入市場，有的則培養(yǎng)出好的董事。這樣一來，公司本部與集團企業(yè)之間的聯(lián)系雖屬命令－執(zhí)行的上下級關系，但在業(yè)務方針上，公司本部與集團企業(yè)卻不一致。在集團企業(yè)中，有的企業(yè)憑借已取得的業(yè)績,與公司本部保持距離,并開始摸索集團的經營方式。(3)分權制。由于出現(xiàn)了與主體同等的業(yè)務開發(fā)能力的集團企業(yè),公司本部的戰(zhàn)略管理能力受到懷疑。公司本部也不能統(tǒng)管很多業(yè)務，在建立可對整個集團進行管理的基干系統(tǒng)的同時，將權限讓給領頭企業(yè)或地域總公司。由于這些準公司本部和公司本部之間的爭奪,形成了可以提高集團經營效率的體制。(4)聯(lián)邦制。公司本部完全擁有作為司令部的獨立組織。作出決策也以與作為集團企業(yè)中的核心企業(yè)準公司本部協(xié)商的方式進行，公司本部對這些準公司本部主要起組織者的作用。采取聯(lián)邦制，可以由準公司本部制定戰(zhàn)略，但必須有一個與總體進行協(xié)調的戰(zhàn)略公司本部。

　　我國企業(yè)集團應根據(jù)自身所處的發(fā)展階段和公司本部發(fā)展的程度，來選擇其管理方式，真正建立起符合本企業(yè)集團特點的管理體制。