雖然，“好賣(mài)的，永遠(yuǎn)不夠賣(mài)，不會(huì)賣(mài)的，什么都不好賣(mài)！“是心贏銷(xiāo)的基本執(zhí)業(yè)觀點(diǎn)，然而，因?yàn)椤矩洸粔蛸u(mài)】導(dǎo)致【有店無(wú)貨】并最終【旺季不旺】現(xiàn)象，在業(yè)內(nèi)實(shí)不少見(jiàn)。

所謂的“貨不夠賣(mài)”，倒不是店里真的沒(méi)有衣服可賣(mài)，而是指終端門(mén)店在當(dāng)年度的十二月份，加上春節(jié)前兩周的旺季業(yè)績(jī)總和，若不能達(dá)到年度銷(xiāo)售占比的20%以上，即可大膽推定這個(gè)通路組織，已經(jīng)面臨貨源不足，旺季不旺的窘境。這類(lèi)的品牌，在某些省分已經(jīng)淡出市場(chǎng)，但總公司也隨之見(jiàn)窘，連帶影響到原本經(jīng)營(yíng)不錯(cuò)的省分，形成惡性循環(huán)。有些公司已回頭做批發(fā)，有些公司則已被收購(gòu)。

市場(chǎng)上，很多品牌有店無(wú)貨，旺季不旺，庫(kù)存固然可怕，但因此而帶來(lái)的“銷(xiāo)售損失”更是無(wú)法估量，應(yīng)該賺到的沒(méi)賺到，就是這樣造成的。其實(shí)，這也是終端質(zhì)量難以提升的重要原因。

【不夠賣(mài)】的成因主要有三：一是資金壓力，二是庫(kù)存壓力，三是配銷(xiāo)能力。

w   成因一：資金壓力

從上游品牌公司與區(qū)域代理商層面來(lái)講，原先本來(lái)就相對(duì)較為弱勢(shì)的二三線(xiàn)品牌，由于代理商和總公司的資金條件與備貨能力雙雙不足，以至形成專(zhuān)賣(mài)店里無(wú)貨可賣(mài)的情形。

從終端零售加盟商層面來(lái)講，現(xiàn)在業(yè)內(nèi)大多采用一年兩期甚至四期的訂貨制，先付兩至三成訂金，到季發(fā)貨時(shí)就要付余款，雖然近年來(lái)代理商也多半讓終端零售商欠款，但如果終端銷(xiāo)售情況不佳，門(mén)店現(xiàn)金流入有限，被催款的滋味，自然也不好受。在資金有限的情況下，備貨，自然是能少就少，不虧錢(qián)就算走運(yùn)，也別指望賺回成本。

因?yàn)?，現(xiàn)在有太多的終端業(yè)主，就好象是“剃頭剃了一半”，店還是得開(kāi)，因?yàn)榈觊_(kāi)著多少有些現(xiàn)金收入，貨還是得賣(mài)，不好賣(mài)的就想辦法降低折扣換現(xiàn)金，換了現(xiàn)金后，新貨還是得進(jìn)，因?yàn)樾仑涍M(jìn)貨折扣較低毛利較高。再賣(mài)不掉呢？再打折！因?yàn)榈赀€是得開(kāi)，店開(kāi)著多少有些現(xiàn)金收入，否則房租、水電、員工工資都付不出來(lái)…噢，沒(méi)完沒(méi)了的“惡性循環(huán)”！

w   成因二：庫(kù)存壓力

「誰(shuí)來(lái)備貨」？這從來(lái)都是一個(gè)大問(wèn)題！

本來(lái)，要賺錢(qián)就得冒風(fēng)險(xiǎn)，這原是天經(jīng)地義的事。然而，正所謂“屁股決定腦袋”，立場(chǎng)不同，觀點(diǎn)自然不同。

站在終端零售商的立場(chǎng)，代理商要賺價(jià)差，本來(lái)就該多備一些貨；但是，省級(jí)代理商的庫(kù)存動(dòng)輒數(shù)千萬(wàn)，己經(jīng)不是什么稀奇的事了。前些年沒(méi)少賺的，這些年已經(jīng)又押了進(jìn)去！

站在省級(jí)代理商的立場(chǎng)，賺錢(qián)最多的是總公司，備貨本來(lái)就是應(yīng)該的。

但總公司也不是沒(méi)有備貨，多多少少還是會(huì)備一些“自我感覺(jué)良好”的主推款，總有些地方還是能賣(mài)的；如果某些地方賣(mài)不好，依照他們的邏輯，就是這些賣(mài)衣服的代理商、零售商不懂得賣(mài)貨。更重要的是，當(dāng)初訂貨時(shí)為什么不多進(jìn)一些“好賣(mài)的貨”？這又表示，代理商或終端零售商的經(jīng)營(yíng)意識(shí)太差…。怎么說(shuō)，怎么有理，沒(méi)完沒(méi)了！

由于訂貨時(shí)害怕庫(kù)存（實(shí)務(wù)中，許多代理商/零售商都誤把減少庫(kù)存這個(gè)命題置于增加銷(xiāo)售前，美名其曰為“寧可跑掉點(diǎn)生意也要少一點(diǎn)庫(kù)存”），誰(shuí)都想賺錢(qián)，但誰(shuí)都不愿、也不能承擔(dān)大量備貨風(fēng)險(xiǎn)，所謂結(jié)構(gòu)性的「利益對(duì)立」沖突，“有店無(wú)貨”困局由此產(chǎn)生。貨品之所在，風(fēng)險(xiǎn)之所在，誰(shuí)來(lái)備貨，成了爭(zhēng)執(zhí)的焦點(diǎn)。也因?yàn)樯唐菲髣?、訂貨指引和供?yīng)鏈整合相關(guān)機(jī)制的欠缺，貨備少了沒(méi)有用，貨要備多了，誰(shuí)也承受不起。

w   成因三：配銷(xiāo)能力

由于鋪貨時(shí)未考慮各店鋪的差異平均分配，由于貨品無(wú)法在大盤(pán)范圍內(nèi)順暢調(diào)配，在一些店早就斷貨而在另一些店卻堆積如山，只有等于季末總促銷(xiāo)或總盤(pán)點(diǎn)時(shí)，才發(fā)出“當(dāng)初要補(bǔ)都補(bǔ)不到，現(xiàn)在卻退回來(lái)這么多“的感嘆。

從物流配銷(xiāo)能力來(lái)講，明明有貨，卻店店沒(méi)貨。貨發(fā)不出去，店里卻沒(méi)貨賣(mài)！

管理商品就是管理流動(dòng)性，如果商品無(wú)法順暢轉(zhuǎn)動(dòng)，你的子彈再好，官兵再能干，可子彈就是供應(yīng)不上來(lái)，戰(zhàn)斗力也無(wú)從談起。所謂兵馬未動(dòng)，糧草先行，就是這個(gè)道理。

【不夠賣(mài)】，終端盈利殺手之一！

(注:下一篇為:【賣(mài)不完】，敬請(qǐng)期待!)

上海心贏銷(xiāo)品牌咨詢(xún)公司

                                         創(chuàng)始人、奶牛老師、總教練   劉金平先生