在管理領(lǐng)域，大家都很熟悉“微笑曲線(xiàn)”。該曲線(xiàn)似微笑的嘴巴，上挑的兩端分別代表企業(yè)研發(fā)、技術(shù)成果和品牌、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、運(yùn)籌能力等，中間比較低的部分代表生產(chǎn)制造等?！拔⑿η€(xiàn)”實(shí)質(zhì)是“附加價(jià)值曲線(xiàn)”，即通過(guò)品牌、營(yíng)銷(xiāo)渠道、運(yùn)籌能力提升工藝、制造、規(guī)模的附加價(jià)值，也就是要通過(guò)向“微笑曲線(xiàn)”的兩端滲透來(lái)創(chuàng)造更多的價(jià)值?！拔⑿η€(xiàn)”理論現(xiàn)已被廣泛用來(lái)闡釋各行各業(yè)中都存在的知識(shí)產(chǎn)權(quán)、品牌、服務(wù)等要素對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的提升。例如計(jì)算機(jī)行業(yè)：在曲線(xiàn)的左側(cè)(價(jià)值鏈上游)，隨著顯示器、內(nèi)存、CPU以及配套軟件等新技術(shù)研發(fā)的投入，產(chǎn)品附加價(jià)值逐漸上升；在曲線(xiàn)的右側(cè)(價(jià)值鏈下游)，隨著品牌運(yùn)作、營(yíng)銷(xiāo)渠道的建立附加價(jià)值逐漸上升；而在曲線(xiàn)的底部，作為勞動(dòng)密集型的中間制造、裝配環(huán)節(jié)，不但技術(shù)含量低、利潤(rùn)空間小，而且市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，容易被成本更低的同行所替代，因此成為整個(gè)價(jià)值鏈條中最不賺錢(qián)的部分。于是，一個(gè)企業(yè)要想改變自己的產(chǎn)業(yè)定位并提升競(jìng)爭(zhēng)力，就需要認(rèn)真研究如何在“微笑曲線(xiàn)”上定位或塑造自己的“微笑曲線(xiàn)”。

  研究當(dāng)今企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)世界級(jí)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造依賴(lài)于新的商業(yè)模式和組織管理能力，特別是技術(shù)研發(fā)能力（知識(shí)產(chǎn)權(quán)的占有）及很強(qiáng)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)鏈管理能力。例如，戴爾、沃爾瑪不生產(chǎn)商品，但有成千上萬(wàn)的供應(yīng)商為其提供產(chǎn)品，它們通過(guò)管理能力向客戶(hù)索取價(jià)值，成為世界最大的公司之一。換句話(huà)說(shuō)，他們立足于世界靠的主要是“微笑曲線(xiàn)”的兩端。中國(guó)正在成為世界的制造工廠，我們的企業(yè)位于“微笑曲線(xiàn)”的底部，從中能得到多少利潤(rùn)？例如加工一雙名牌運(yùn)動(dòng)鞋，原材料和加工費(fèi)不到市場(chǎng)價(jià)格的10%，也就是90%以上的收益被品牌及其營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和組織管理能力占有。面對(duì)全球化競(jìng)爭(zhēng)，我們的資源優(yōu)勢(shì)敵不過(guò)國(guó)外的核心技術(shù)，我們的成本優(yōu)勢(shì)敵不過(guò)發(fā)達(dá)國(guó)家的品牌優(yōu)勢(shì)，我們的生產(chǎn)能力優(yōu)勢(shì)敵不過(guò)國(guó)際企業(yè)的供應(yīng)鏈管理能力，我們的聰明才智（有時(shí)是小聰明）敵不過(guò)人家的制度規(guī)范和職業(yè)精神。更何況，從可持續(xù)發(fā)展角度看，我們的資源本身并不具優(yōu)勢(shì)，我們的價(jià)格優(yōu)勢(shì)隨著發(fā)展在逐步消失，我們的制造業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造力有限，我們的管理隨意性、干事的“差不多”主義（缺乏精益求精）使管理的理性和規(guī)范作用大打折扣。難怪德國(guó)考察團(tuán)放心地離開(kāi)，因?yàn)樗麄冃睦锩靼字袊?guó)制造業(yè)與他們至少還有20年差距；日本著名管理專(zhuān)家大前研一指出，日本人不用怕中國(guó)成為制造大國(guó)，因?yàn)槿毡疽呀?jīng)從“日本制造”發(fā)展到“日本創(chuàng)造”，制造和創(chuàng)造根本不在一個(gè)層次上；許多理智的中國(guó)人也感嘆，我們現(xiàn)在還談不上“中國(guó)制造”，而是“中國(guó)加工”，什么時(shí)候能從“中國(guó)加工”過(guò)渡到“中國(guó)制造”，再到“中國(guó)創(chuàng)造”，中國(guó)的企業(yè)才算真正上了臺(tái)階。

  因此，面對(duì)日益激烈的全球化競(jìng)爭(zhēng)，我們的企業(yè)為了生存和可持續(xù)發(fā)展，必須研究自己企業(yè)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位和改造自己的“微笑曲線(xiàn)”。是停留于底端，還是向兩端延伸，或者是通過(guò)向兩端延伸提升底部？這實(shí)際上是一個(gè)關(guān)乎企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展的重大戰(zhàn)略思維問(wèn)題。

  如果觀察我國(guó)著名企業(yè)海爾的走勢(shì)，會(huì)發(fā)現(xiàn)海爾雖然起步于制造業(yè)，并形成了龐大的家電制造王國(guó)，但在關(guān)于海爾的眾多質(zhì)疑聲中，“不知道海爾想干什么”曾經(jīng)很盛。然而細(xì)心的人會(huì)注意到，通過(guò)多種行業(yè)的摸索，海爾的發(fā)展之路似乎日益明晰，他們一方面加強(qiáng)研發(fā)和新技術(shù)、新產(chǎn)品的拓展，一方面加強(qiáng)品牌經(jīng)營(yíng)和營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，通過(guò)供應(yīng)鏈整合全球資源并連接全球客戶(hù)。這兩方面的加強(qiáng)恰恰是進(jìn)一步拉伸“微笑曲線(xiàn)”的兩端，并通過(guò)“人單合一”和“T模式”提升“微笑曲線(xiàn)”底部的制造業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造力，甚至將來(lái)會(huì)適度將底部逐步外包或退出（我的猜想）。

  若觀察另一中國(guó)著名企業(yè)TCL的走勢(shì)，會(huì)發(fā)現(xiàn)似乎有從兩端向底部退縮的痕跡。TCL前幾年是中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際的先驅(qū)，收購(gòu)湯姆遜和阿爾卡特，隨后由于整合困難和資金鏈的壓力，不得已出售國(guó)際電工。從總體上看，這一系列舉動(dòng)似乎使他們更加趨近于制造。從走勢(shì)上和戰(zhàn)略角度思維，這并不是一個(gè)好兆頭，也許這并不是他們的本意，是不得已而為之，是在為（他們自稱(chēng)的）“機(jī)會(huì)誘導(dǎo)”（我稱(chēng)之機(jī)會(huì)陷阱）決策買(mǎi)單。

  著名的豐田公司非常注重傳統(tǒng)制造業(yè)的提升和改造。除了研發(fā)、品牌、營(yíng)銷(xiāo)管理外，豐田通過(guò)柔性、個(gè)性化、直接面對(duì)市場(chǎng)等一系列措施，提升制造業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造力，形成了他們自己獨(dú)特的Total TPS生產(chǎn)系統(tǒng)（Total Toyota Production System）。