這是一間以美式團隊體育活動為主題的兒童教育中心,我很認同他們的理念,對孩子來說,通過團隊活動塑造良好的性格是最重要的,會不會拉小提琴等都是次要的。小李頗認同我的觀點:“英雄所見略同。我總覺得我們中國的教育在這一塊太欠缺了,加上現在孩子都是獨生子女,從小到大根本沒有機會學習如何與別人協(xié)作,往往到了企業(yè)后,個人能力突出,但就是擰不成一個強有力的團隊。我這幾年招了不少新人,這方面問題特別大?!?/p>
我連連點頭說:“這叫‘個商’很高,‘群商’很低,所以你看我們在體育競技場上,往往人越多的運動越搞不好,林丹,劉翔全世界稱雄,到了籃球,足球就一塌糊涂。很多老外還以為中國主流是集體主義,其實早就是極端的個人主義了。從小學起,我們和班上每個人都是對手,你想往上排一名,就得至少打敗前面的另一個同學。連我們的國技,麻將,也是這樣,你和另外三家全是對手,不講協(xié)作的。相反西方人愛橋牌,和隊友的合作是克敵制勝的關鍵。”
互動話題:CEO 70%的時間應該花在哪里?
小李嘆口氣說:“是啊,在商業(yè)的競技場上,‘群商’高的企業(yè)才可能勝出啊,現在這個年代,光靠單打獨斗已經行不通了。但是,怎樣才能提高企業(yè)的‘群商’呢?這幾年我在員工培訓上花的錢也越來越多,但總覺得效果并不是很理想。”
我知道小李過去最崇拜GE,就放下咖啡杯,和他聊起GE來,說:“你從前的偶像是杰克.韋爾奇,他在就任后做的最重要的一件事就是在克羅頓維爾設立了領導發(fā)展中心,并常年堅持到那里給全球挑選出來的各路領軍人才講課,為GE源源不斷地培養(yǎng)出杰出人才,據說從GE出來的CEO比哈佛商學院的還多。我看,要想提升組織的“群商”,你這個CEO責無旁貸,要變成你們公司的總教頭才行。”
小李遲疑半晌說:“我哪有那個時間,再說,我也不知道該教什么呀?我的口才跟你沒得比呀?!?/p>
我擺擺說:“時間永遠是借口,不是理由。對于一個CEO來說,不管你多忙,凡是你足夠重視的事情,你肯定會優(yōu)先安排時間去處理。杰克.韋爾奇管理這么大一攤業(yè)務,他說他百分之七十的時間都花在發(fā)現和培養(yǎng)領導人身上,因為他認為,無論什么事業(yè)都是靠人做出來的,所以人才的管理和發(fā)展工作就是一個CEO最重要的任務。這實際上是把企業(yè)做大做強一個最有效的杠桿支點。作為一個CEO,不管你把具體的事務做得多好,每天多忙,無非最多頂其他幾個人的工作量。但如果你能源源不斷地培養(yǎng)出新的領軍人才,他們就像成百上千個小馬達,一起拉著企業(yè)向前走,你就能成百上千倍地放大你的個人影響力,把企業(yè)不斷推往新的高度?!?/p>
“至于教什么,”我接著說:“我建議你圍繞四個核心:思想,價值觀,情感能量,決策思維。
首先談談思想,成功的組織總是建立在清楚表達的思想之上,包括共享的愿景和使命。愿景回答的是長期來講你要把組織帶往何方的問題,使命回答的是為什么的問題。”
小李拍拍腦門說:“我還真沒好好想過這個問題,回去我得先想想清楚?!?/p>
我不禁笑了說:“其實你會發(fā)現,教本身就能幫助我們自己理清思路,因為你自己如果沒想清楚地話,你是很難去教別人的。所以,古人說,教學相長,教也是一個促進自己反思和學習的過程。
再來談談價值觀,她回答的是如何達成愿景目標的問題,作為擁有共同目標的同一個組織的人群,我們該如何相處,該如何協(xié)作,該如何群策群力以達成共同目標。她無關給員工洗腦,也無關個人信仰,她是要約定一些大家共同認可的行為準則以提高組織協(xié)同的效能,比如說,任何個人利益都不應凌駕于團隊之上等等。
情感能量是說,作為一個領導者,通過讓員工看到目標與現實的距離產生緊迫感和使命感,鼓勵大家只爭朝夕,團結奮進,一起努力。杰克.韋爾奇在確定GE的領導力標準時,專門把ENERGIZE,激勵他人,作為相當重要的一條提出來。畢竟事業(yè)靠你一個人是做不出來的,需要所有人共同的奮斗。
決策思維是關于決策的原則和思路的。作為公司的核心骨干,他們日常最重要的職責就是及時做出事關全局的重大決策。招行行長馬蔚華曾說,決策力是領導力的重要表現。作為一個CEO,你不可能替他們做出每一個決策,但你需要確立一些決策的重要原則,以及通過與他們討論,明確一些重要的決策思路,以保證各層級領導人的決策不會偏離公司的整體方向。
喬布斯臨終前啟動的一項重要工作就是請來著名商學院的教授學者,系統(tǒng)整理蘋果公司過去十年的重大決策形成過程,編成案例,以讓下一代領導人了解這些決策的背景和思路,獲得啟迪,應用到公司的未來決策中,以讓蘋果的創(chuàng)新之魂得以延續(xù)。”
小李聽得津津有味,緊接著又拋出一個新的問題,“光靠我一個人做總教頭恐怕還不行吧,是不是要把我的大將們都發(fā)動起來?”
我拍拍他肩膀說:“你說的很對。只要你這個榜樣立好了,你的將領們自然就會成為他們部門的總教頭,這樣一層層發(fā)動起來,整個組織的教練文化就可以逐步形成了。要讓這一文化生根落地,需要在各個層級培養(yǎng)領導者,不僅僅是高管層面,而且要對員工的教導行為加以鼓勵和表彰,并圍繞她建立起必要的流程,架構和行動。這樣就能建立起良性的教學循環(huán)。每個人都在教,同時每個人也都在學,這就好比你的公司有了一個不斷運轉的大腦,經過日復一日,年復一年的腦力激蕩,她的‘群商’必將不斷提升,其威力絕對超過任何一個人的‘個商’,到那時,你就是真正的‘造鐘人’,而非‘報時者’了。”
正說著,游戲場上突然一片歡呼,原來小李的兒子剛剛傳出一記漂亮的弧線球給隊友,由隊友抬腳怒射破網。小李高興得前仰后合說:“這小子,經過這段時間訓練,‘群商’高多了嗎!”說完這番話,我們倆同時開懷大笑起來。