戰(zhàn)略鐘模型 

 戰(zhàn)略鐘模型（SCM）是由克利夫·鮑曼（Cliff Bowman）提出的，"戰(zhàn)略鐘"是分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇的一種工具，這種模型為企業(yè)的管理人員和咨詢顧問(wèn)提供了思考競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法。   戰(zhàn)略鐘模型假設(shè)不同企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的適用性基本類(lèi)似，那么，顧客購(gòu)買(mǎi)時(shí)選擇其中一家而不是其他企業(yè)可能有以下原因：   (1) 這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格比其他公司低；   (2) 顧客認(rèn)為這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)具有更高的附加值。    戰(zhàn)略鐘模型將產(chǎn)品/服務(wù)價(jià)格和產(chǎn)品/服務(wù)附加值綜合在一起考慮，企業(yè)實(shí)際上沿著以下8種途徑中的一種來(lái)完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為。其中一些的路線可能是成功的路線，而另外一些則可能導(dǎo)致企業(yè)的失敗。   低價(jià)低值戰(zhàn)略   采用途徑1的企業(yè)關(guān)注的是對(duì)價(jià)格非常敏感的細(xì)分市場(chǎng)的情況。企業(yè)采用這種戰(zhàn)略是在降低產(chǎn)品或服務(wù)的附加值的同時(shí)降低產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格。  低價(jià)戰(zhàn)略   采用途徑2的企業(yè)是建立企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的典型途徑，即在降低產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格的同時(shí)，包裝產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。但是這種競(jìng)爭(zhēng)策略容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，也降低價(jià)格。在這種情況下，如果一個(gè)企業(yè)不能將價(jià)格降低到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格以下，或者顧客由于低價(jià)格難以對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量水平做出準(zhǔn)確的判斷，那么采用低價(jià)策略可能是得不償失的。要想通過(guò)這一途徑獲得成功，企業(yè)必須取得成本領(lǐng)先地位。因此，這個(gè)途徑實(shí)質(zhì)上是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 。  混合戰(zhàn)略   采用途徑3的企業(yè)在為顧客提供可感知的附加值同時(shí)保持低價(jià)格。而這種高品質(zhì)低價(jià)格的策略能否成功，既取決于企業(yè)理解和滿足客戶需求的能力，又取決于是否有保持低價(jià)格策略的成本基礎(chǔ)，并且難以被模仿。  差別化戰(zhàn)略   采用途徑4的企業(yè)以相同和略高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格向顧客提供可感受的附加值，其目的是通過(guò)提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)獲得更多的市場(chǎng)份額，或者通過(guò)稍高的價(jià)格提高收入。企業(yè)可以通過(guò)采取有形差異化戰(zhàn)略，如產(chǎn)品在外觀、質(zhì)量、功能等方面的獨(dú)特性；也可以采取無(wú)形差異化戰(zhàn)略，如服務(wù)質(zhì)量、客戶服務(wù)、品牌文化等來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。   集中差別化戰(zhàn)略   采用途徑5的企業(yè)可以采用高品質(zhì)高價(jià)格策略在行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)，即以特別高的價(jià)格為用戶提供更高的產(chǎn)品和服務(wù)的附加值。但是采用這樣的競(jìng)爭(zhēng)策略意味著企業(yè)只能在特定的細(xì)分市場(chǎng)中參與經(jīng)營(yíng)和競(jìng)爭(zhēng)。   高價(jià)撇脂戰(zhàn)略   采用途徑6、7、8的企業(yè)一般都是處在壟斷經(jīng)營(yíng)地位，完全不考慮產(chǎn)品的成本和產(chǎn)品或服務(wù)的附加值。企業(yè)采用這種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的前提是市場(chǎng)中沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供類(lèi)似的產(chǎn)品和服務(wù)。否則，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很容易奪得市場(chǎng)份額，并很快削弱采用這一策略的企業(yè)的地位。