免費(fèi)模式在互聯(lián)網(wǎng)上已經(jīng)是最常用的開(kāi)門(mén)性盈利設(shè)計(jì)。通過(guò)免費(fèi)模式，首先贏得資源，獲得資源的粘度之后，然后再在資源上開(kāi)發(fā)盈利模式。騰訊QQ是這方面的最大獲益者，通過(guò)免費(fèi)OICQ的使用，騰訊贏得了近6億多的消費(fèi)者粘度。如此巨大的高粘度的資源平臺(tái)，就像另一位互聯(lián)網(wǎng)巨頭說(shuō)的一樣，在QQ上插個(gè)扁擔(dān)都能開(kāi)出花來(lái)。這兩年最火爆的資源之爭(zhēng)應(yīng)該是微博。新浪無(wú)疑在這個(gè)資源平臺(tái)的爭(zhēng)奪上占盡先機(jī)。借助社會(huì)各界名人的影響力，迅速通過(guò)微博糾集了社會(huì)資源，三個(gè)月后搜狐開(kāi)始反應(yīng)過(guò)來(lái)，張朝陽(yáng)幾乎是以二次創(chuàng)業(yè)的心態(tài)，非常慎重地迅速召集骨干人才，開(kāi)發(fā)微博平臺(tái)。而騰訊照樣也不甘落后，在新浪利用名人效應(yīng)飛速圈人的狀況下，不得不改變策略打著“與其仰望，不如比肩”的口號(hào)，從另一個(gè)概念來(lái)進(jìn)行微博圈人策略。然就這短短數(shù)月之間的差距，新浪已經(jīng)形成了微博平臺(tái)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，注冊(cè)人數(shù)已經(jīng)突破2億。2011年8月24日，擁有433萬(wàn)粉絲的史玉柱在微博上發(fā)消息指責(zé)中國(guó)人壽意欲增持民生銀行：“拜托中國(guó)人壽，別虎視眈眈想控股民生銀行。中國(guó)唯一的民營(yíng)的重要銀行（總資產(chǎn)2萬(wàn)億以上），不應(yīng)倒退成為國(guó)有銀行?！彪m然其很快刪掉上述微博，但這條微博立馬被網(wǎng)友迅速轉(zhuǎn)發(fā)并攪動(dòng)市場(chǎng)。第二天，民生銀行股價(jià)大漲6.47%。有人替史玉柱算了筆賬，其當(dāng)天的賬面浮盈達(dá)2.3億元。雖然目前微博平臺(tái)還沒(méi)有找到好的盈利模式，可是有誰(shuí)會(huì)懷疑它的潛力和價(jià)值呢？

第三招，何為裂變式復(fù)制？企業(yè)要發(fā)展，必通過(guò)復(fù)制倍增，而企業(yè)能夠復(fù)制倍增的前提，必先要有一個(gè)完善的模板。就像軟件拷貝一樣，只有原盤(pán)正確，才能復(fù)制正確。那么復(fù)制企業(yè)的原盤(pán)該是怎么樣的呢？首先在各流程上必須實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，這是可復(fù)制的前提。而企業(yè)的文化則是確保了在這一復(fù)制中的精神和思想不會(huì)產(chǎn)生變異，所以標(biāo)準(zhǔn)化和企業(yè)文化是企業(yè)復(fù)制的前提，這也就是企業(yè)內(nèi)部的基因密碼，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難復(fù)制。再借助資本的力量，迅速突破擴(kuò)張瓶頸，正確的原盤(pán)再加上資金推動(dòng)速度，形成裂變式快速?gòu)?fù)制發(fā)展，讓對(duì)手根本來(lái)不及跟從。現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展必要求速度，再優(yōu)秀獨(dú)特的商業(yè)模式，都必須要通過(guò)速度才能最終鎖定勝局。所謂的優(yōu)秀和獨(dú)特，都是有時(shí)間期限的，現(xiàn)代信息已經(jīng)讓商業(yè)無(wú)秘密可言，只有通過(guò)速度，才能最終鎖定勝局，變商業(yè)模式設(shè)計(jì)為現(xiàn)實(shí)，所以速度決定格局。裂變式復(fù)制，是讓商業(yè)模式執(zhí)行落地的根本訴求。 

第四招，何為一體化整合呢？企業(yè)家在推動(dòng)企業(yè)在成長(zhǎng)發(fā)展過(guò)程中，必須要同步完成點(diǎn)面的控制與整合。何為點(diǎn)？不同行業(yè)，不同商業(yè)模式下就有不同的核心資源，而控制核心資源，就是企業(yè)的關(guān)鍵點(diǎn)，這同樣也是VC/PE最在意的地方，因?yàn)橹挥袑?shí)現(xiàn)了對(duì)核心資源的控制，企業(yè)才能夠建立高競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻，斷絕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的復(fù)制，從而贏得定價(jià)權(quán)，而定價(jià)權(quán)就意味著高利潤(rùn)和可持續(xù)發(fā)展。所以這是關(guān)鍵的制勝點(diǎn)，是七寸和要害。之所以很多企業(yè)在市場(chǎng)上局面被動(dòng)，產(chǎn)品價(jià)格惡性競(jìng)爭(zhēng)，上游供應(yīng)商關(guān)系和你總是忽冷忽熱，下游經(jīng)銷(xiāo)商也總是忽近忽遠(yuǎn)，上下游關(guān)系完全在失控狀態(tài)，根本的原因就是沒(méi)有做到控制核心資源，所以沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)。企業(yè)家必須要很清楚自身商業(yè)模式下的核心資源是什么，然后在裂變式復(fù)制發(fā)展的過(guò)程中同步占領(lǐng)這一制高點(diǎn)。行業(yè)不同，核心資源的內(nèi)容就完全不同，可以是標(biāo)準(zhǔn)，比如微軟，所有的應(yīng)用軟件都必須兼容WINDOWS，可以是成本優(yōu)勢(shì)，比如西南航空、格蘭仕?？梢允仟?dú)特的產(chǎn)地資源，比如茅臺(tái)酒，因產(chǎn)于黔北赤水河畔的特殊環(huán)境，可以是有限資源，比如分眾傳媒所對(duì)應(yīng)的樓宇資源，也可以是品牌、版權(quán)、專(zhuān)利、生產(chǎn)資料等等。企業(yè)家必須要清楚這個(gè)。只有這樣，企業(yè)發(fā)展才有方向和重點(diǎn)，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)定價(jià)的話語(yǔ)權(quán)。

而面呢，則是圍繞企業(yè)商業(yè)模式所形成的上，下游關(guān)系的價(jià)值鏈。企業(yè)如果能夠比較順利的實(shí)現(xiàn)核心資源的控制，那么對(duì)價(jià)值鏈的系統(tǒng)化與整合就是一件很容易的事了。通過(guò)對(duì)上下游的系統(tǒng)化，就形成了一個(gè)完善的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。在這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)里，各企業(yè)之間相互分工與合作，各自承擔(dān)所對(duì)應(yīng)的責(zé)任何權(quán)益，彼此之間形成了緊密的伙伴關(guān)系。這是商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)的最高境界，做為這個(gè)價(jià)值鏈的“鏈主”，一方面擁有最高的地位和權(quán)威；另一方面，也須承擔(dān)更大的責(zé)任和義務(wù)，不斷地致力于改善優(yōu)化價(jià)值鏈，以實(shí)現(xiàn)低成本、低風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)。未來(lái)商業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不可能再是企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是鏈主和鏈主之間的較量，是更大概念的“團(tuán)隊(duì)”競(jìng)爭(zhēng)。這是必然趨勢(shì)。