管理個人，不是小組

　　當(dāng)你處于壓力之下，很容易忘記員工都是特殊的個體，由不同的興趣、能力、目標(biāo)和學(xué)習(xí)方式。重要的是要親自和員工有互動，確保對他們的充分了解。一對一的面談是種不錯的途徑，可以提供一些有主個體發(fā)展需要的經(jīng)驗。當(dāng)看到結(jié)果有所提升時，再回溯過去嚴(yán)格的能力模型，以及為每個員工的志向，才華和能力定制的職業(yè)進(jìn)階機會。

　　放大愿景

　　大多數(shù)員工認(rèn)為工作的價值是做出貢獻(xiàn)和發(fā)揮與眾不同的作用，許多組織懷著培養(yǎng)參與感的希望去強調(diào)意義和目標(biāo)，這同樣也是管理者的職責(zé)。不能僅僅依靠獎金、股票期權(quán)或者加薪。你要激勵他們的愿景，設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，增加他們的信心，相信他們能贏。勾勒一個清晰的目標(biāo)可以點燃團(tuán)隊，設(shè)置高期望并傳達(dá)下去。

　　傳奇領(lǐng)袖如房地產(chǎn)界的比爾

? 桑德斯、對沖基金的朱利安

? 羅伯特、職業(yè)足球行業(yè)的比爾

? 沃爾什，他們都和員工溝通愿景，并使得他們死心塌地為之奮斗。

　　聚焦反饋

　　一項2013年的美國人力資源管理社會調(diào)查發(fā)現(xiàn)，僅有2%的領(lǐng)導(dǎo)給予員工持續(xù)的反饋。很多領(lǐng)導(dǎo)僅限于制定可怕的績效考核制度。往往經(jīng)常和員工進(jìn)行薪資和晉升機制的討論和給予反饋，會比前者有效得多。運用至少一周一次的單獨面談，給予員工知道，提出一些真誠和使用的建議，這將會促進(jìn)員工的獨立性和主動性。對沖基金經(jīng)理查爾斯?科爾曼記得他的前任領(lǐng)導(dǎo)和支持者，“非常擅于怎樣去激勵和拓展員工的最大潛能?！睂τ谝恍┤藖碚f可能是鼓勵，但對于另一些來說，可能會感到不舒服，他會根據(jù)反饋去調(diào)整。

　　注重傾聽

　　員工最快樂的往往是他們可以自由貢獻(xiàn)創(chuàng)意和積極參與，大多數(shù)經(jīng)理也聲稱需要這樣的人。那為何這不是一件容易實現(xiàn)的事情呢?通常大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)過于強烈地推銷他們自己的觀點，員工常常在想：“為什么老板的觀點經(jīng)常是一成不變的，而帶有風(fēng)險的新點子總是被排斥呢?”

　　最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)會花大量時間去傾聽。他們提出問題和挑戰(zhàn)，然后促使團(tuán)隊去尋找解決方案。他們用獎勵創(chuàng)新和主動去鼓勵團(tuán)隊中的每一個成員。足球教練沃爾什有他自己的絕招，不僅僅是鼓勵他的助理教練，還有他的球員們。他在比賽之前這么做，并且會在之后觀看比賽錄像。這種方式幫助他的舊金山49人小組創(chuàng)下了記錄：六個分區(qū)冠軍，三個NFC冠軍，和三個超級碗冠軍。

　　保持一致性

　　誰能忍受老板一天一變?當(dāng)任務(wù)被不停切換，很讓人覺得很難有積極性，因為你無法期待如何取得進(jìn)步。所以，專注于你的管理風(fēng)格、視野、期望、反饋和開放精神。如果改變是必要的，那就公開承認(rèn)并做出快速反應(yīng)。凱爾?克雷格于上個世紀(jì)80年代和餐廳經(jīng)理諾曼在漢堡王一起工作過，對他領(lǐng)導(dǎo)的一貫謙卑印象深刻。“他從來不會羞于承認(rèn)自己的失敗和錯誤，這讓周圍的人覺得很放松”。而比爾?沃爾什是個一貫自信的人，他的同事認(rèn)為他永遠(yuǎn)保持自信的態(tài)度。這是截然不同的兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，但他們的共性是保持了一致性。

　　總 結(jié)：

沒有保證能讓員工感到快樂的舉措，但是管理者遵循以上五個關(guān)鍵策略會幫助他們改善員工的幸福感、參與感和生產(chǎn)力。盡可能給予每個員工密切的關(guān)注，花額外的時間來給予他們自信、為他們闡述愿景，并提供持續(xù)性地、高質(zhì)量地反饋，傾聽他們的想法，確保自己傳遞出的信息是連貫性的。