20世紀30年代的歐洲，希特勒在侵略波蘭的那一刻，他根本不知道那是第二次世界大戰(zhàn)的開始，他只認定一點：前邊把捷克、奧地利占領了，蘇聯(lián)人和英國人都沒說話，把波蘭再拿下，別人估計也不會說話。因為德國和蘇聯(lián)已經(jīng)有友好條約了，先把蘇聯(lián)穩(wěn)住，再打波蘭。結(jié)果最后卻觸發(fā)了世界大戰(zhàn)。希特勒如果能想到四五年后的情況，他還會不會貿(mào)然做這個決斷？

　　假如希特勒不出兵希臘，而堅持集中兵力攻擊蘇聯(lián)……

　　假如希特勒在敦刻爾克大撤退之前做出準確的決斷……

　　假如……

　　那么，第二次世界大戰(zhàn)的歷史……

　　政治人物和軍事領導者是這樣，企業(yè)人物其實也是這樣。每一項決斷都是一次選擇，選擇了所領導的組織的命運。

　　在20世紀80年代，日本的存儲器以極低的價格迅速占領了全球存儲器市場，英特爾被擠出了原本屬于他們的市場領地。到1985年秋，英特爾已連續(xù)六季度出現(xiàn)虧損，產(chǎn)業(yè)界都普遍懷疑英特爾是否能繼續(xù)生存下去了。作為英特爾的領導者，安德魯·格魯夫必須做出決斷。

　　在辦公室里，格魯夫與董事長摩爾單獨會談，那時英特爾已在爭論中徘徊了一年。格魯夫問摩爾，如果我們下了臺，你認為新當選的CEO會采取什么行動？

　　摩爾猶豫了一會兒說，他會放棄生產(chǎn)存儲器。

　　格魯夫堅決地說：“你我為什么自己不走出這個怪圈呢？”

　　實際上，這個決心是很難下的，因為在當時英特爾就等于存儲器。最終，格魯夫說服了摩爾，他力排眾議、頂著重重壓力，堅決砍掉存儲器的生產(chǎn)，而把生產(chǎn)微處理器作為英特爾的新利潤增長點。

　　到1992年，英特爾在微處理器上的巨大成功使它成為世界上最大的半導體企業(yè)。1987年至1997年的10年間，英特爾的年投資回報率平均高于44%。格魯夫也兩度被《商業(yè)周刊》評為全球最佳企業(yè)領導人。

　　正是由于格魯夫的決斷才拯救了英特爾。他認為：在一個企業(yè)感到自己即將被激流和旋渦吞沒時，往往也是企業(yè)面臨著一個新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時候。在這時，猶豫不決只會使威脅變得更大，這個時候最需要領導者當機立斷。

　　正確決斷的難點在哪里領導者最關鍵的任務就是做出正確的決斷，但決斷不易。如果決斷容易的話，世界上的人都會成為英明的領導者。

　　那么，決斷究竟難在哪些地方呢？決斷的第一個難點：環(huán)境多變，人腦對事務不可能全面地了解人們很難全面了解一件事情，雖然我們特別希望客觀的了解，希望對形勢有一個比較全面的分析，但是信息畢竟有限，即便客觀環(huán)境也僅僅是你心目中的客觀。用格式塔心理學的說話，就是：人們其實不是在純粹的客觀環(huán)境中行動，而是在特定的行為認知環(huán)境中行動的，而行為環(huán)境往往取決于行為者的心態(tài)和思維。