余明陽(yáng)，中國(guó)最著名的策劃人之一，他的職銜有聯(lián)合國(guó)國(guó)際信息科學(xué)院院士、中國(guó)策劃研究院院長(zhǎng)、上海交通大學(xué)品牌戰(zhàn)略研究所所長(zhǎng)等等，給國(guó)內(nèi)眾多大型企業(yè)集團(tuán)“號(hào)”過脈，做過策劃?；匚端难葜v，深入淺出，好聽又直中要害，老板們聽的時(shí)候，想必是要一邊頻頻點(diǎn)頭，一邊額頭冒汗的。 　　多元化的故事　品牌的陷阱 　　余明陽(yáng)對(duì)中國(guó)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)有這樣的概括：上世紀(jì)80年代是雜牌與雜牌的混戰(zhàn)，90年代是名牌對(duì)雜牌的淘汰戰(zhàn)，21世紀(jì)初是名牌與名牌的遭遇戰(zhàn)。21世紀(jì)中國(guó)企業(yè)要比拼的是智慧，比拼巧干。巧干的核心是從中國(guó)制造走向中國(guó)創(chuàng)造，而中國(guó)創(chuàng)造的標(biāo)志就是品牌。 　　2006年全球最好的100個(gè)品牌，美國(guó)占了51個(gè)，歐洲38個(gè)，日本8個(gè)，韓國(guó)3個(gè)，中國(guó)品牌依然榜上無(wú)名。大量中國(guó)企業(yè)，消耗了資源、破壞了環(huán)境，掙一點(diǎn)可憐的保姆費(fèi)，養(yǎng)的是人家的孩子。國(guó)家是在這樣的背景下提出了自主品牌戰(zhàn)略。中國(guó)的許多企業(yè)家習(xí)慣“三拍主義”：拍腦門決策，拍胸脯保證，發(fā)現(xiàn)不對(duì)拍屁股走人，這種現(xiàn)象導(dǎo)致企業(yè)是江山代有才人出，各領(lǐng)風(fēng)騷二三年，品牌很難積累。 　　企業(yè)家一定要明白三句話：我在哪里（目前狀態(tài)），我想去哪里（愿景），我怎么去（路徑）。余明陽(yáng)總結(jié)了中國(guó)企業(yè)普遍最容易犯的錯(cuò)誤，第一個(gè)就是盲目的多元化。多元化的原因有兩種情況，一種是賺錢太容易，一種是賺錢太不容易。 　　賺錢容易，老想著肥水不流外人田。譬如一家企業(yè)，一年銷售收入幾億元，包裝材料費(fèi)用4000萬(wàn)元，讓別人賺，心里不平衡，自己開個(gè)印刷廠；廣告費(fèi)用3000萬(wàn)，自己開個(gè)廣告公司；招待費(fèi)500萬(wàn)，自己開個(gè)飯店。這種多元化99%不好。你的主業(yè)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，副業(yè)根本沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力，主業(yè)是巨人，副業(yè)是侏儒，巨人和侏儒的結(jié)合，后代健康不到哪里去。表面看來(lái)肥水不流外人田，實(shí)際上所有的副業(yè)都是寄生型產(chǎn)業(yè)，很多中國(guó)企業(yè)就是這么垮的。所以，做生意算自己的賬，不要算別人的賬，別人賺多少都和你無(wú)關(guān)。明白我該干什么，與戰(zhàn)略不符的事堅(jiān)決不做，企業(yè)要有這種境界。 　　賺錢不容易為什么也會(huì)導(dǎo)致多元化？因?yàn)槔习謇舷胫覀€(gè)賺錢容易的事做。不要抱怨所在的行業(yè)微利，因?yàn)槲⒗?，沒有人眼紅，你才能安安穩(wěn)穩(wěn)地生存下來(lái)，暴利必然導(dǎo)致過度競(jìng)爭(zhēng)。余明陽(yáng)又用兩個(gè)獵人和兩個(gè)海盜的故事來(lái)打比方。兩個(gè)獵人去打獵，甲說萬(wàn)一碰到熊怎么辦？乙說跑唄。甲又說跑得過熊嗎？乙說我跑得過你就行了。這個(gè)故事講的是一招鮮吃遍天。這方面最明白的是格蘭仕的梁慶德，把微波爐做得成本越來(lái)越低，價(jià)格越來(lái)越便宜，低到別人不敢做微波爐，所以格蘭仕生產(chǎn)世界上78%的微波爐，借助低成本變成了高門檻。 　　多元化也不是不能做，但前提是每個(gè)元都是專一的，離開總部都能生存。GE也多元化，它每年都要盤點(diǎn)，哪個(gè)產(chǎn)業(yè)如果進(jìn)不了全球前三位，就賣了。 　　策劃的故事　點(diǎn)子不是拍腦袋 　　“策劃”一詞，曾經(jīng)紅極一時(shí)，無(wú)中生有搞出點(diǎn)轟動(dòng)制造點(diǎn)緋聞，隨便找個(gè)流行而空洞的概念進(jìn)行“包裝”，這實(shí)在是曲解了策劃的內(nèi)涵。好的策劃，是在對(duì)企業(yè)素質(zhì)和市場(chǎng)大勢(shì)深刻把握上形成的。 　　余明陽(yáng)一再向老板們宣講不要盲目多元化，其實(shí)他并不一概反對(duì)多元化，為江蘇海瀾集團(tuán)的策劃，就把這個(gè)以生產(chǎn)面料為主的毛紡廠送上了垂直整合的多元化道路。海瀾集團(tuán)前身是江陰市第三毛紡廠，簡(jiǎn)稱“三毛集團(tuán)”，以《三毛流浪記》的三毛頭像作為產(chǎn)品形象，結(jié)果輸了肖像權(quán)官司。余明陽(yáng)出主意，三毛本身是個(gè)舊社會(huì)的苦孩子，不適合代言面料，而毛紡面料只有形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈，才能獲得更大發(fā)展。于是，三毛集團(tuán)改名海瀾，重新定位為集生產(chǎn)、產(chǎn)品加工和銷售為一身的服裝生產(chǎn)企業(yè)，目標(biāo)是成為中國(guó)乃至全球最大的服裝生產(chǎn)基地之一，同時(shí)大力發(fā)展金融業(yè)和地產(chǎn)業(yè)，形成“以服裝產(chǎn)業(yè)鏈為龍頭，以金融和地產(chǎn)為兩翼”的綜合型大企業(yè)。 　　另一個(gè)故事則是砍掉拖累主業(yè)的多元化。主要生產(chǎn)簾織布的金輪集團(tuán)，在高速發(fā)展時(shí)期一口氣收購(gòu)了45家企業(yè)，其中竟然沒有一個(gè)是與主業(yè)相關(guān)的，余明陽(yáng)描述的那些盲目多元化的毛病全部應(yīng)驗(yàn)了，才兩年，金輪集團(tuán)就虧損1.5億元。余明陽(yáng)說服企業(yè)老板，賣掉42個(gè)企業(yè)，丟掉枷鎖，整頓企業(yè)運(yùn)行秩序，管理走向正規(guī)化、規(guī)律化。僅一年的時(shí)間，金輪集團(tuán)凈賺了1.5億元。