點評：一個領導人若是說：“我列了十項重點?！北硎舅静贿M入狀況--連他自己都分不清楚重點何在。管理者列出的目標與優(yōu)先級一定不能多，而且要明確務實，以利公司整體效能的提升。 　　4 跟進 執(zhí)行力良好的領導人都會嚴謹?shù)剡M行后續(xù)跟進，以確保負責計劃的人員能依照原定進度完成當初承諾的目標，并找出缺乏紀律、或理念與行動不配合等問題，同時也能厘清各項具體細節(jié)，讓組織各運作單位的步伐協(xié)調。如果遇到外在環(huán)境發(fā)生變化，完善的后續(xù)跟進也可使計劃執(zhí)行者迅速靈活地應變。舉例而言，GE的高階上管在每－次年度領導與組織檢討會的90天后--也就是在策略與營運檢討會之前--都會通過為時45分鐘的視訊會議，讓所有參興計劃的人檢討長程方案的情況。 　　案例 　　2001年的經濟衰退使某家高科技公司受創(chuàng)頗重，營業(yè)額下滑20％。企業(yè)執(zhí)行長親自檢視旗下某個重要事業(yè)部經過修正后的營運計劃，首先他贊揚事業(yè)部總裁領導屬下降低成本結構的績效，但隨后又指出他們尚未達到應有的投資報酬率目標。接下來他提供一個值得一試的解決方案。由于執(zhí)行長本人最近理解到資產速率的重要性，所以建議這個事業(yè)部和供貨商共同研擬提高存貨周轉率的方法，以期獲得實質成效。“你認為你該怎么做？”他詢問采購經理，這位經理回答，如果有工程師從旁協(xié)助，應當能大幅提升績效。“我需要二十位工程師。”采購經理加上－句。 　　執(zhí)行長轉向掌管工程部門的副總裁，問他是否能撥出工程師來協(xié)助這個計劃。副總裁遲疑了半分鐘之久，終于以冷漠的語氣表示：“工程師不會愿意替采購部門做事?！眻?zhí)行長注視副總裁良久，最后開口道：“我確信下禮拜一你會指派二十位工程師到采購部門?！闭f完后便起身走向門口，隨后他停下腳步轉身注視采購經理：“我要你每個月固定召開視訊會議，成員包括你本人、工程人員、財務長、還有我和制造經理，大家共同檢討這項重要工作的進度?！豹? 　　點評：這位執(zhí)行長做了哪些舉動？首先，他讓可能阻礙計劃的沖突浮上臺面。其次，他制定后續(xù)跟進的方法，確定每一個人都切實執(zhí)行。其中包括該部門總裁在內，因為會議進行時他只是被動地坐在一旁，直到執(zhí)行長下了最后通牒之后才有反應。這位執(zhí)行長的舉動已經昭告公司的其他人員：每一個人都會受到后續(xù)跟進的監(jiān)督。 　　 　　案例 　　GE的高層主管在每－次年度領導與組織檢討會的90天后--也就是在策略與營運檢討會之前--都會通過為時45分鐘的視訊會議，讓所有參與計劃的人檢討工程方案的情況。 　　點評：執(zhí)行力良好的領導人都會嚴謹?shù)剡M行后續(xù)追蹤，以確保負責計劃的人員能依照原定進度完成當初承諾的目標，并找出缺乏紀律、或理念與行動不配合等問題，同時也能厘清各項具體細節(jié)，讓組織各運作單位的步伐協(xié)調。 　　5 對執(zhí)行者進行獎勵 　　如果你希望員工能夠完成具體的任務，你就要對他們進行相應的獎勵。不具備執(zhí)行型文化的公司根本沒有任何措施來衡量、獎勵和提拔那些真正有能力的員工。領導者要做到獎罰分明并把這一精神傳達到整個公司當中，否則人們就沒有動力為公司做出更大的貢獻。 　　 　　自檢：假如您是一位中層管理者，當團隊內部需要提拔一位見習管理者時，您通常會依據(jù)哪些條件來做最后的決定呢？試舉一個具體事例說明。 　　____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 　　6 提高員工的能力和素質 　　領導者工作的一個重要組成部分是把知識和經驗傳遞給下一代領導者，也正是通過這種方式不斷提高組織中個人和集體的能力。對其進行指導是提高其能力的有效手段，領導者要把每一次和下屬的會面看成是一次對其指導的好機會。仔細觀察一個人的行為，然后向他提供具體而有用的反饋，這是最有效的指導方式。掌握提問的藝術，通過提出一針見血的問題，迫使人們對問題更為深入地思考和探索。問題的關鍵并不在于是否完成了自己的任務，而在于他們的行為。 　　7 了解你自己 　　領導者需要挖掘他們自己的個性品質，了解他們自身和他們的信仰，這種觀念似乎正在工業(yè)領域廣泛流傳。其倡導者之一卡文·柯什曼先生乃是“Leadersource”的創(chuàng)始人兼執(zhí)行總裁，同時他還是《領導能力來自自身內部》的作者。柯什曼先生認為，領導能力源自于一個人的個性品質，而不是通過外部的學識就能獲得的。能夠正視自身優(yōu)點和缺點的人擁有被柯什曼稱作“真誠”的品質，“而這正是一個好領導者的關鍵所在！”他說到。里克·梅伯瑞先生也對此達成了共識，他認為敢于自我剖析，從而完善自我是領導者的重要品質。領導只有認識到自身在某些領域存在的不足，才會“不恥下問”?！爸挥心切┎痪心嘤谧约禾茁返娜瞬拍芄芾砗靡粋€公司?！彼f。前任GE公司總裁杰克·韋爾奇先生就是這樣的一個領導?！叭绻纯此诎耸甏途攀甏乃魉鶠椋銜l(fā)現(xiàn)他犯過上千個錯誤?！泵凡鹣壬f，“但他從不會犯兩個同樣的錯誤。這就是他的財富！每當他談到自己時，他會說自己并不是天才?？伤茉谂c人們的不斷接觸、與下屬聊天、與加油站的工人閑談中知道一切?！豹? 　　 　　案例 　　GE前執(zhí)行官韋爾奇在《jack：20 世紀最佳經理人，第一次發(fā)言》（Jack：Straight from the Gut）一書中，坦承在職場生涯初期曾犯下許多用人不當?shù)腻e誤，同時也靠直覺做出不少決策。不過只要得知自己有錯，他會立刻承認：“這是我不對。”接下來他會反躬自省錯在何處，聆聽別人的看法，吸收更多信息，直到找出真正的答案。在這樣的磨煉下，他的表現(xiàn)愈來愈出色。他也領悟到，當別人犯錯時，光是責罰于事無補，反而應該借機指導與鼓勵，令他們重拾自信。 　　點評：你是否已在培養(yǎng)這些特質？當然，市面上有許多討論這類主題的書，有一些會很有幫助。包括GE與花旗集團（Citicorp）在內的許多公司，在領導人才的培訓課程中，都有包含自我評量的工具。 　　 　　要想獲得真實信息，領導者必須具有一定的情感強度，亦即無論喜歡與否，都要面對現(xiàn)實。無法容忍與自己相左的觀點，就不可能建立起執(zhí)行型文化。情感強度來自于自我發(fā)現(xiàn)和超越。一個長期的領導者一般都有自己的倫理標準，這是使其擁有足夠力量完成任務的源泉所在。對表現(xiàn)不佳者姑息縱容幾乎是所有公司的通病，這在大多數(shù)情況下都是領導者缺乏情感強度的結果。 　　情感強度包括四個核心特質，它們分別是： 　　真誠。率真坦白，言行一致，表里如一。 　　自我意識。只有認識自己，才能客觀評價和對待自己的優(yōu)缺點。 　　自我超越。這意味著你能夠克服自己的缺點，真正對自己的行為負責。 　　謙虛。謙虛的心態(tài)使你直面自己的錯誤和不足，能夠采取一種現(xiàn)實的態(tài)度解決問題。