課程大綱

一、企業(yè)組織發(fā)展與人才培育的關系

二、人才盤點

三、梯隊建設

四、基于組織發(fā)展的三級人才梯隊培育體系模型構建

五、培育體系運作層建設---組織與實施

六、實操案例

第一部分：企業(yè)組織發(fā)展與人才培育的關系

導語：企業(yè)人才培育體系的搭建，通常以企業(yè)戰(zhàn)略需求、組織發(fā)展為制高點和出發(fā)點，且依賴于企業(yè)文化（公司制度和文化環(huán)境）的支撐。

當企業(yè)發(fā)展迅猛時，人才與業(yè)務發(fā)展的差距通常是企業(yè)發(fā)展的主要瓶頸?！捌髽I(yè)發(fā)展及業(yè)務發(fā)展變革”連接組織發(fā)展線與人才發(fā)展線，培訓啟動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

企業(yè)彌補人才差距的組合策略：根據(jù)業(yè)務發(fā)展及人才增長制定一系列措施。

人才培養(yǎng)體系一定要基于組織發(fā)展打通人力資源各模塊之間的通道。

第二部分：人才盤點

人才盤點即：選→育→用→留

人才盤點的目的：通過業(yè)務戰(zhàn)略和人才盤點分析找出差距培養(yǎng)有能力的人才及發(fā)展計劃

人才盤點時機的選擇：

1、企業(yè)快速發(fā)展階段

2、企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期

3、外部招聘量過大時

4、關鍵人才流失比較嚴重時

5、企業(yè)人才供給、分布不均衡時

如何做人才盤點：主要是看是否數(shù)量匹配、結(jié)構匹配、地域匹配、成本匹配、質(zhì)量匹配，最主要是看質(zhì)量是否匹配。

現(xiàn)有人員的盤點主要從以下幾個方面開展：

人員結(jié)構與分布——職位職級、職位分布、職級分布、實踐經(jīng)驗值、教育背景、年齡結(jié)構、性別等

關鍵崗位員工業(yè)績考核結(jié)果檢視

關鍵崗位員工任職資格評估結(jié)果檢視

關鍵崗位員工流失率及主動離職原因分析

人才狀況分析

人員盤點可參照信息點：部門姓名現(xiàn)崗位級別/職級崗位經(jīng)驗教育背景培訓狀況性格特點擅長領域工作需改進

的方面綜合能力

評價前期業(yè)

績評價個人發(fā)展

預期公司發(fā)

展規(guī)劃年度

培訓建議職業(yè)發(fā)展規(guī)劃為該崗位培養(yǎng)后備人員其他

人才質(zhì)量盤點是重點和難點---人才標準

人才標準主要有幾方面：潛質(zhì)、性格、關鍵經(jīng)歷、歷史業(yè)績、知識技能、素質(zhì)模型

全員的人才質(zhì)量盤點：運用大數(shù)據(jù)方式：如學歷水平、專業(yè)資格、在線能力的評估的統(tǒng)計

關鍵人群人才質(zhì)量盤點：抓關鍵的少數(shù)精細盤點：如各級管理層、關鍵序列、崗位、高潛人群

人才盤點的主要流程：

第一步：為業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃人才

第二步：計算企業(yè)人才數(shù)量差距

第三步：建立/更新統(tǒng)一的人才標準  構建崗位勝任素質(zhì)模型

第四步：業(yè)績 X 能力，盤點當前表現(xiàn)  

第五步：潛質(zhì)評估+校準會，形成人才地圖

第六步：制定、跟蹤個人和組織的培養(yǎng)行動計劃

第三部分：梯隊建設

人才盤點的應用：主要通過選拔配置－績效管理—薪酬激勵—梯隊人才規(guī)劃—培訓發(fā)展—職業(yè)規(guī)劃

人才梯隊建設的基本指導思想：一把手工程—分級培養(yǎng)—職責共擔—動態(tài)管理—長期發(fā)展

人才梯隊建設的原則：六大原則：注重發(fā)展?jié)摿ΑP注短板能力—注重早期發(fā)展—內(nèi)部培養(yǎng)為主—選苗重于育才—突出重點崗位

梯隊建設與梯隊人才管理：根據(jù)人才盤點—選拔人才—培養(yǎng)開展—溝通與反響—晉升與開展

梯隊人才的選拔的入選條件：必備條件—優(yōu)先進入情況—不得進入情況    注：凡出現(xiàn) “不可進入條件〞的，均“不得進入〞

人才選拔的工具—評價中心：以模擬實際工作情境為主要特征，以評價測評對象管理能力素質(zhì)為核心的標準化、程序化的評價活動。

梯隊人才庫的管理與更新：每年一次對有潛力的人輸入、經(jīng)過培養(yǎng)達到擔任更高級別職位的要求隨時輸入、不符合要求的輸出。

人才梯隊建庫標準及類型

梯隊人才的滿足方式

梯隊人才培養(yǎng)的生態(tài)系統(tǒng)

梯隊人才領導力開展的六個階段：

個人奉獻者-管理自我

一線經(jīng)理—管理他人

部門總監(jiān)—管理經(jīng)理人員

事業(yè)部副總經(jīng)理—管理職能部門

事業(yè)部總經(jīng)理—管理事業(yè)部

集團高管-管理業(yè)務群組

首席執(zhí)行官-管理全集團

小企業(yè)梯隊人才領導力開展的四個階段：管理自我-管理他人-管理部門-首席執(zhí)行官

個人奉獻者和一線經(jīng)理的區(qū)別〔工作技能〕

個人奉獻者和一線經(jīng)理的區(qū)別〔時間管理〕

個人奉獻者和一線經(jīng)理的區(qū)別〔工作理念〕

部門總監(jiān)的主要職責與能力表現(xiàn)

從部門總監(jiān)到事業(yè)部總經(jīng)理

總監(jiān)以上人員管理不成熟的表現(xiàn)

梯隊人才領導力模型開發(fā)探討：

團隊領導者—引領成長

運營領導者—卓有成效

價值領導者—創(chuàng)造價值

戰(zhàn)略領導者—確定方向

第四部分：基于組織發(fā)展的三級人才梯隊培育體系模型構建

基于組織發(fā)展的人才梯隊培育模型：為什么學—學什么—怎么學

一、針對高端崗位梯隊人才培育操作流程

1、了解高級管理人才的特征與需求

2、了解高管團隊建設中的潛在問題

3、確定高級團隊建設學習形式、內(nèi)容

4、領導力模型中的因素決定、作用并貫穿于領導力開發(fā)與培養(yǎng)體系

二、中層管理梯隊人員---使知之，使為之，使恒之的職業(yè)素養(yǎng)培養(yǎng)路徑

基于培養(yǎng)模型，構建學習地圖，依照四個層次：形象、心態(tài)、能力和素養(yǎng)全方位提升中層管理人員的外在形象和內(nèi)在氣質(zhì)素養(yǎng)

三、新員工梯隊培育----文化認同、工作激情和能力發(fā)展是建立新員工培養(yǎng)體系的三個核心要素：1、文化宣貫與導入2、 工作激情與士氣3、能力評估與發(fā)展

構成新員工主流軍的“后80/90后”，他們的素質(zhì)、心理、職場表現(xiàn)等都呈現(xiàn)典型時代特點：即素質(zhì)、心理、職場表現(xiàn)，通過文化和機制的正確引導、教練式的領導輔導及員工自我提升等方式實現(xiàn)“后80/90后”的有效管理

新員工上崗后，一般要經(jīng)歷從新鮮、焦慮、認同、到融入等四個階段，才能逐漸穩(wěn)定

人才培養(yǎng)的重心從課堂學習轉(zhuǎn)移到了工作實踐，“70-20-10學習原則”串起了人才培養(yǎng)、知識管理和組織學習等三個領域

第五部分培育體系運作層建設——組織與實施

一、培育體系建設的難點：

1、培訓需求的準確獲取

2、通過培訓評估最大化地促進培訓效果

3、培訓模塊與人力資源其他模塊（招聘、績效、職業(yè)生涯規(guī)劃）的對接

二、培育體系建設之運作層建設——培育計劃與預算

1、培訓計劃的基本內(nèi)容：背景分析與需求調(diào)查結(jié)果分析、目標設定、培育內(nèi)容及課程安排、組織與實施方式、考核與評估

2、培育預算作為培育計劃的前提條件。在新建培育體系的企業(yè)，重點要做到預算的節(jié)省，避免無謂的開銷。

三、培育運作層建設培育組織與實施

1:培訓內(nèi)容的設定

2:培育課程的開發(fā)流程

3:培育課程的改進

4:培育方式的選擇

四、培育體系建設之運作層建設——培育需求

1、如何通過員工職業(yè)生涯規(guī)劃來獲取培育需求？

2、如何通過崗位勝任素質(zhì)要求和績效考評結(jié)果來獲取培訓需求？

五、培育體系建設之運作層建設——培育評估

一級評估：反應層評估

二級評估：學習層評估

三級評估：行為層評估

四級評估：結(jié)果層評估

第六部分：案例解析