我國改革開放以來，有的企業(yè)“起于毫末”，逐步做大做強；有些企業(yè)盛極一時，轉而走向衰落。三十多年來，不論是學習歐美企業(yè)的經營，還是借鑒日本企業(yè)的管理，我國企業(yè)一直在反復探索、不斷創(chuàng)新，既取得了成就，也遭遇過失敗。企業(yè)曲折的管理歷程給我們哪些啟示？企業(yè)未來的發(fā)展變革將有哪些可能？30年中國經濟的高速增長，給企業(yè)的發(fā)展提供了足夠大的戰(zhàn)略空間。只要發(fā)達國家或地區(qū)擁有的產業(yè)或行業(yè)在中國都能找到相關影像，形成了有中國特色的標桿模仿式的戰(zhàn)略管理模式——“跟著別人過河”。從總體上說，30年來中國企業(yè)沒有戰(zhàn)略管理，部分領先企業(yè)為環(huán)境趨勢和長遠發(fā)展所做的準備，雖重視戰(zhàn)略但戰(zhàn)略意識卻未能達到可管理階段。

30年：中國企業(yè)的戰(zhàn)略管理道路

從機會驅動的項目型公司，到資源驅動型的企業(yè)功能完善，最后到以市場力量驅動的戰(zhàn)略選擇，中國企業(yè)在戰(zhàn)略管理上走過了一條不平坦的道路。理念決定視野，能力決定范圍適當?shù)睦砟?、適當?shù)哪芰Γ瑳Q定現(xiàn)實選擇的差異。具有“市場觀念、效益觀念、資金觀念、人才觀念、開放經營”等資本資源類理念的企業(yè)，在戰(zhàn)略是怎么回事還不清楚的情況下，靠“找市場而不找市長”獲得訂單，靠少投入多產出積累資本，靠跑銀行而不跑“首長”籌措資金，通過重視人才、激發(fā)人才活力以獲取人力。其中較為先進的企業(yè)形成了基于市場的開放生產，而不是封閉制造型生產，部分素質較高者開始從經驗管理向現(xiàn)代化科學管理邁進。具有“應變能力、自我改造能力、自我發(fā)展能力、控制消耗浪費能力”等“軟能力”的企業(yè)，在沒有動力保障的前提下，充分調動人員的積極性，把“人”作為管理的核心，甚至對業(yè)務質量、生產資源等物質資源都有一定的排斥和否定。從中找到自己的路在食品、服裝、通訊、房地產等與社會基礎建設和人們生活相關的產業(yè)成為企業(yè)的活躍領域時，工業(yè)裝備、金屬原材料和資源等產業(yè)卻成了時代“棄兒”，而金融、電信等壟斷行業(yè)仍在“計劃經濟”的庇佑下，這就是我國當時的企業(yè)環(huán)境。與美、德等發(fā)達國家的企業(yè)依靠先進技術發(fā)展不同，我國企業(yè)群是依靠“最原始的勞動力”和“政策機會”而發(fā)展起來的。

“政策機會追隨和賣方主導”是環(huán)境的主要特征，政府、員工、客戶等戰(zhàn)略責任主體持著“有事干”的保守理念，“在業(yè)務經營上，以生產戰(zhàn)略為主；在營銷模式上，以拉關系走后門、靠地區(qū)偏差為主；在研發(fā)上，以找項目為主；在價格競爭策略（需求量很大但人們沒有錢）和補缺供應（生活必需品過于單一貧乏）上，人才以單位之間的調動為主、原材料靠關系和政策賦予的資格來分配”，使企業(yè)缺乏戰(zhàn)略動力和壓力。但凡事皆有例外。柳傳志、魯冠球等基于對歷史和現(xiàn)實的“叛逆”，通過改變企業(yè)內部資源條件，學習新理念，增強企業(yè)的活力和環(huán)境適應性而主動行動起來。

【案例】萬向集團：別人下馬我上馬萬向集團在創(chuàng)業(yè)初期，恰逢計劃經濟體制轉軌時期。其作為一個沒有背景、沒有資金、沒有技術的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，有的只是強烈的創(chuàng)業(yè)熱情和脫貧致富的愿望。他們利用沒有上級主管部門的束縛，拾遺補缺，只要市場上有需求，萬向就生產。

1979年是國民經濟調整時期，能源緊張，國產汽車產量銳減，零配件市場嚴重萎縮。不少汽車配件廠下馬改行，萬向節(jié)廠的產量也直線下降，處境十分困難。上級有關部門勸他們與其他鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)聯(lián)營生產自行車。但魯冠球通過到上海、北京、天津進行調查并分析國內經濟形勢，看到1981年國民經濟計劃汽車產量為16萬輛，比想象中的要樂觀得多。他認為，中央提出的“調整、改革、整頓、提高”的方針，不是要退縮不前，而是在調整中前進。他通過調查還了解到：國產汽車萬向節(jié)已供過于求，而進口汽車的萬向節(jié)尚無企業(yè)生產，原因是進口汽車型號多、批量小、工藝復雜、利潤不多，國家只得花大量外匯進口。

于是，魯冠球作出了“別人下馬我上馬”的決策，果斷將已有的70萬元產值的其他產品停下來，集中力量生產市場緊缺的進口汽車萬向節(jié)，實行專業(yè)化生產，并以此帶動了大批量國產汽車萬向節(jié)的銷售，一舉占領了市場。

接著，他們又把目標瞄向了國際市場，提出了“以賺外國人的錢為榮”的口號，把生產高標準出口產品，看做對企業(yè)技術水平的一次最好的“考試”和“再檢驗”。在萬向節(jié)產品的基礎上，公司又以“高起點投入、高精尖設備、高層次人才、高檔次產品”為指導，利用萬向節(jié)形成的技術、市場，上下延伸，走專業(yè)化生產道路，逐一開發(fā)關鍵零部件。他們花巨資相繼引進等速驅動軸生產線、轎車減震器生產線、傳動軸生產線，擴充十字軸萬向節(jié)生產能力。由于這些項目起點高，新產品很快就得到了國內市場的認可，并成功打入了國際市場。

機會傾向優(yōu)秀企業(yè)上世紀80年代的“理念、能力、選擇主流企業(yè)、積極主動”的軟因素決定了機會，90年代則由“市場導向、客戶至上、靈活銷售、替代進口、低成本優(yōu)勢、快速反應優(yōu)勢、市場細分、平臺驅動”的硬因素決定機會。這些軟硬因素促進了外部機會向優(yōu)秀企業(yè)集中，順應了“市場和客戶因素成為決定性因素”的潮流。

第一，從貿易關系到直接接觸客戶的客戶經營機會。在該階段市場環(huán)境下，客戶成了“上帝”，將產品銷售給客戶，直接掌控終端，直接服務客戶。但受傳統(tǒng)商業(yè)渠道服務態(tài)度差、商業(yè)管理流程陳舊、商業(yè)服務人員素質低等約束，海爾、TCL、美的、華為、中興等企業(yè)建立了直接面向客戶的銷售網絡、客戶服務體系、生動活潑地調動商業(yè)合作伙伴的市場品牌拉動體系，最終形成了信息、人員、服務直接與客戶接觸的客戶關系管理體系。

   第二，從代理到自主生產的產品經營機會。我國企業(yè)開始迅速建立產品生產體系，從貿易端向制造端移動，產品開始向合資企業(yè)靠近和升級，以進口替代型為主。從低端切入并以低成本取勝，成為我國產品經營體系的獨特之處。產品因競爭而調整，開始以速度沖擊規(guī)模。我國企業(yè)開始建立模仿、快速推出產品和快速升級產品等優(yōu)勢，彌補市場超前性的不足，使產品快速到達消費者手中。

轉型蛻變和積極進攻并重主動出擊、機會導向和“跑馬圈地”的戰(zhàn)略模式，產生了“優(yōu)勢產業(yè)＝市場機會+優(yōu)秀企業(yè)主體”的范式效應。“華為”從代理交換機發(fā)展到自主生產程控交換機，“聯(lián)想”從賣電腦到制造電腦，“海爾”具備了獨立的家電產品制造能力，“美的”開始擁有眾多產品……優(yōu)勢產業(yè)分布在與生活和經濟建設的相關領域，并逐步進入深度發(fā)展階段。例如，食品和服裝進入品牌的網絡發(fā)展階段，通訊和電子進入自有產品的競爭階段，金融產業(yè)、機電產業(yè)、相關服務企業(yè)、現(xiàn)代商業(yè)開始建立。在這些優(yōu)勢產業(yè)內形成了一批“優(yōu)秀”的中國企業(yè)群。

這是我國企業(yè)原始資本的轉移階段，與西方式的原始資本積累有著本質的區(qū)別，企業(yè)資本等要素從傳統(tǒng)體制轉移到市場經濟體制。例如，國有企業(yè)普遍采用把沉淀資產“人為打包擱置起來”，將優(yōu)質資產部分運作，實現(xiàn)了“激勵有積極性的人的積極性”；民營企業(yè)普遍采用的也是“類轉移”模式，將傳統(tǒng)體制的機會、資源、政策性資本放到企業(yè)中運作，實現(xiàn)了“一部分人先富起來”；外商投資企業(yè)是先將優(yōu)惠政策和傳統(tǒng)民族企業(yè)中的優(yōu)秀資源合資經營，“調動了資本的積極性”。不同類型的企業(yè)根據(jù)自身的需要，在瓜分戰(zhàn)略資源這塊誘人的“蛋糕”時，走出了屬于自己的道路。

戰(zhàn)略登上企業(yè)管理的舞臺來源于對企業(yè)要求的提高，經營管理者們都希望依靠自身素質的提高獲得與其他“老板”同樣的財富，員工發(fā)現(xiàn)“在不同的行業(yè)和企業(yè)，相同的勞動卻獲得截然不同的收入”，客戶也發(fā)現(xiàn)“相同的價格所得到的產品和服務也存在區(qū)別”。絕大部分企業(yè)就是輸在了戰(zhàn)略上?？蛻舭延唵谓o了那些他們喜歡的企業(yè)，員工尤其是優(yōu)秀員工流向了高薪酬企業(yè)，經營管理者要么與政府等股東博弈，要么創(chuàng)立自己的企業(yè)。市場上創(chuàng)立企業(yè)的潮流再次涌動，但另有一批企業(yè)卻應聲倒下。這種“新創(chuàng)+倒閉”的“二重奏”不是新力量的加入，而是力量的轉移。這次“洗牌”使得“企業(yè)生產要素”向“優(yōu)秀經營管理者”集中，“建立優(yōu)秀企業(yè)”成為市場競爭的成功要素。

產品供應相對過剩與部分供不應求，向市場供應的產品賣不出去，而市場需要的產品卻需要進口，市場結構性矛盾開始加劇。一批有產品、有客戶服務理念的企業(yè)開始迅速發(fā)展，從縫隙補充到面向市場需求再到市場細分。一些完成了內部資源積累的企業(yè)，率先啟動先發(fā)優(yōu)勢，積極開發(fā)新產品、占領更大的市場，機制靈活的企業(yè)開始占領質量低、服務差的國有企業(yè)市場，切分跨國公司高度市場化的低價市場等。國有企業(yè)、治理優(yōu)先的企業(yè)、跨國公司三種企業(yè)迅速將我國各個行業(yè)的市場細分為低、中、高三個檔次。國有企業(yè)憑借關系優(yōu)勢和地緣優(yōu)勢，占據(jù)了產品陳舊的低端市場，治理優(yōu)先的企業(yè)則占據(jù)了產品新穎的中層市場，而跨國公司則占據(jù)了高端市場。區(qū)域市場轉變?yōu)槿珖允袌觯㈤_始探索國際化路子，而大眾市場則進一步細分為行業(yè)專業(yè)市場。（待續(xù)）