許經(jīng)理：

    您好，上次與您探討績(jī)效考核方面的話(huà)題，讓我頗有收獲，在此表示感謝！

    人力資源管理的每項(xiàng)工作要做好都是很難的，它與企業(yè)文化、行業(yè)性質(zhì)、以及企業(yè)的執(zhí)行力都有很大的關(guān)系。即使再好的方案，再好的管理體系，企業(yè)的執(zhí)行力不到位，也很難執(zhí)行，可能會(huì)出現(xiàn)流于形式，出現(xiàn)扯皮、管理主義或者陷于“人治”的怪圈。如果一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力很好，就是再普通的簡(jiǎn)單的方案也可以落實(shí)的很好。上次您談到如何讓其他部門(mén)主管由不支持變?yōu)橹С郑捎星榫w變?yōu)闆](méi)有情緒，我想這些主要是從管理機(jī)制、企業(yè)制度上去約束，而不是去挖空心思去搞定某個(gè)上司，如果一個(gè)企業(yè)有幾萬(wàn)人，去搞定每個(gè)部門(mén)經(jīng)理其實(shí)花費(fèi)的時(shí)間太多，效果不一定很好，人力資源只有幾個(gè)人有沒(méi)有時(shí)間把主要精力用于這些內(nèi)耗。我一直強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)治理要以“法”制為手段，因?yàn)槿说谋拘院茈y掌握，而且面對(duì)利益很會(huì)善變，這是人本性的驅(qū)使。這個(gè)世界沒(méi)有能看穿任何人心思的神人，人通常也可能偽裝自己，所以只有法令、制度來(lái)約束才靠的住。而且歷史上凡是強(qiáng)大的王朝都是推崇法制的國(guó)家，現(xiàn)今企業(yè)也是一樣，你看看華為、海爾等知名企業(yè)無(wú)不是以法來(lái)制約。所以做績(jī)效考核，首先我們要從制度上去控制人的推諉、偷懶。例如，績(jī)效考核目標(biāo)的制定一定要是部門(mén)主管與上司或部署協(xié)商一致，而且要遵循SMART原則，達(dá)成契約，以年度績(jī)效協(xié)議雙方簽字為準(zhǔn)，如果部門(mén)經(jīng)理感到目標(biāo)太高，可以與老板協(xié)商，求得資源與支持，雙方相互談判達(dá)成一致。而且目標(biāo)的達(dá)成率一定要作為各主管首當(dāng)其沖的考核指標(biāo)之一。

    我說(shuō)了這么多，您還是會(huì)為我，部門(mén)主管有情緒不愿意制定目標(biāo)，我想還是要分析他不愿意背后的原因的原因是什么，是目標(biāo)太高還是指標(biāo)計(jì)算方法有問(wèn)題還是目標(biāo)太多，還是想當(dāng)爛好人向舒服。只有了解了真正的原因才能進(jìn)一步的協(xié)調(diào)，找對(duì)問(wèn)題所在，站在對(duì)方的角度運(yùn)用一些溝通的技巧如FAB原則進(jìn)行溝通，取得雙贏，我想辦法總比困難多，世界上沒(méi)有解決不了的問(wèn)題。

    談到績(jī)效考核，我一直認(rèn)為績(jī)效考核是一種技術(shù)，有其自身的獨(dú)特工具。一說(shuō)的這些，不少人就想到目標(biāo)管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、平衡記分卡，其實(shí)這些最多只能算上半個(gè)考核工具，它只是給出了一種方法，只是從不同的維度明確了考核什么，但它們?cè)诿鞔_了“考核什么”之后并沒(méi)有幫助解決“怎么考核”的問(wèn)題。所以，我自以為不要相信那些花俏的什么西洋工具，我還是首推胡八一的“8+1”績(jī)效量化技術(shù)，它給出了怎樣設(shè)定目標(biāo)、怎樣列算公式、怎樣設(shè)定配分及權(quán)重、怎樣確定數(shù)據(jù)來(lái)源、怎樣讓其他部門(mén)接受確認(rèn)指標(biāo)都有具體方法。

    任何工具最直觀的表現(xiàn)形式就是表格化，而一份完整的表格至少有縱、橫兩個(gè)矩陣事維度，如著名的SWOT分析法，“8+1”績(jī)效量化法，不僅詳細(xì)的確定績(jī)效量化的步驟，不僅將績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施方法、績(jī)效考核與績(jī)效改善融為一體，對(duì)員工來(lái)說(shuō)既能引導(dǎo)其熟悉業(yè)務(wù)流程，又能起到鞭策的目的。