先幫后考的績(jī)效管理模式案例分享

一、企業(yè)介紹：

◎ 浙江寧波XY汽車(chē)配件有限公司，成立于2008年，是一家致力于汽車(chē)電器塑料件及汽車(chē)電器開(kāi)關(guān)等高科技產(chǎn)品的生產(chǎn)型企業(yè)，是大眾汽車(chē)的三級(jí)供應(yīng)商，員工300多人。

二、針對(duì)問(wèn)題：

◎ 該公司有績(jī)效管理制度，效果不理想，基礎(chǔ)考核數(shù)據(jù)缺失，大多憑主觀印象評(píng)分；

◎ 企業(yè)只有一個(gè)年度總體目標(biāo)，沒(méi)有目標(biāo)分解，也沒(méi)有明確的考核方案

這家企業(yè)的老板曾經(jīng)多次參加過(guò)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的大課，對(duì)績(jī)效管理的重要性，深信不疑，培訓(xùn)回來(lái)后，馬上組織管理層開(kāi)會(huì)，要求人力資源部門(mén)，立即著手推行績(jī)效考核機(jī)制，制定崗位要求，修改崗位說(shuō)明書(shū)，定人定崗，設(shè)計(jì)各崗位的績(jī)效考核指標(biāo)和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。第1個(gè)月完成文件的修改定稿，第2個(gè)月組織全員培訓(xùn)，第3個(gè)月開(kāi)始在注塑車(chē)間試點(diǎn)，第4個(gè)月全廠推廣。但從第6個(gè)月開(kāi)始，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題來(lái)了，考核結(jié)果，大家都得高分，可公司的總體業(yè)績(jī)并未增長(zhǎng)，這下老板有困惑了。按道理說(shuō)，這樣的考核制度沒(méi)有問(wèn)題呀，根據(jù)課堂上講師提供的績(jī)效考核規(guī)范，考核內(nèi)容、考核方法都按照標(biāo)準(zhǔn)來(lái)制定的。但2年下來(lái)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、員工的工作態(tài)度和激情，怎么就沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的改變呢。

這個(gè)工廠的績(jī)效考核咨詢(xún)項(xiàng)目，是我親自帶領(lǐng)咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)，通過(guò)6個(gè)月時(shí)間的駐廠式咨詢(xún)，取得了比較理想的效果。針對(duì)之前得這些問(wèn)題，我們采取了步步為營(yíng)的咨詢(xún)策略，把績(jī)效考核機(jī)制的建立，分成6個(gè)階段來(lái)完成。

三、六個(gè)階段績(jī)效管理步驟：

◎ 階段1：核心考核目標(biāo)和考核方案的確定

1.1問(wèn)題：

經(jīng)過(guò)老師現(xiàn)場(chǎng)診斷，發(fā)現(xiàn)該公司剛開(kāi)始推績(jī)效考核的時(shí)候，制定了15個(gè)公司級(jí)考核目標(biāo)，但后來(lái)一個(gè)也沒(méi)有達(dá)標(biāo)，結(jié)果老板干脆就保留了一個(gè)總體目標(biāo)，如果年度總產(chǎn)值超過(guò)1.8億，就拿出80萬(wàn)元做獎(jiǎng)金，這個(gè)獎(jiǎng)金不算少了。大家都知道有獎(jiǎng)金拿是好事，但誰(shuí)都沒(méi)有把握保證能拿到。

   1.2對(duì)策：

經(jīng)過(guò)分析，我們認(rèn)為，年度總產(chǎn)值1.8億人民幣，不好分解到季度及月度，用總產(chǎn)值也不好換算和評(píng)估。然后我們就把這個(gè)核心目標(biāo)“總產(chǎn)值”，轉(zhuǎn)化成主要產(chǎn)品的“年度總產(chǎn)量”來(lái)計(jì)算。產(chǎn)值要經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)部門(mén)來(lái)?yè)Q算，員工不好把握，現(xiàn)在轉(zhuǎn)化成“產(chǎn)量”，大家就很清楚了，目標(biāo)更直接了。

◎ 階段2：核心指標(biāo)分解及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的確認(rèn)

   2.1問(wèn)題：

核心年度目標(biāo)（主要總產(chǎn)量）好計(jì)算，但一年才統(tǒng)計(jì)一次，平常沒(méi)辦法控制，平時(shí)是否達(dá)標(biāo)就不清楚了，一年考核一次，時(shí)間跨度太長(zhǎng)。平時(shí)不統(tǒng)計(jì)，不知是否做到了什么程度，這樣就失去了調(diào)整、改善的依據(jù)，大家還是不知道從哪里下手。

   2.2對(duì)策：

經(jīng)過(guò)與公司高層和基層員工代表一起討論，我們根據(jù)年度目標(biāo)，分解成月度目標(biāo)，每種主要產(chǎn)品都分解成月產(chǎn)量目標(biāo)，比如，電器開(kāi)關(guān)月產(chǎn)量，然后，再根據(jù)影響月產(chǎn)量的其他因素，制定部門(mén)分目標(biāo)，如計(jì)劃物控部的訂單準(zhǔn)交率、注塑車(chē)間的人均小時(shí)產(chǎn)量、品質(zhì)部的成品抽檢合格率、倉(cāng)庫(kù)的帳物卡符合率，等等，凡是影響到公司總產(chǎn)量的幾個(gè)重要部門(mén)，我們都相應(yīng)的設(shè)計(jì)了部門(mén)目標(biāo)。這樣各相關(guān)部門(mén)，就可以根據(jù)自己的部門(mén)分目標(biāo)，開(kāi)展達(dá)標(biāo)工作了，工作就有了方向。

◎ 階段3：階段性考核方式和方案的確定

3.1問(wèn)題：

圍繞著公司總產(chǎn)量目標(biāo)，分解成部門(mén)目標(biāo)后，經(jīng)過(guò)1個(gè)月的運(yùn)行，我們發(fā)現(xiàn)，一個(gè)月統(tǒng)計(jì)一次考核一次的方式，也有問(wèn)題。因?yàn)?個(gè)月統(tǒng)計(jì)考核一次，平常有很多暴漏出來(lái)的問(wèn)題，就沒(méi)人重視了，反正月底公司會(huì)開(kāi)總結(jié)會(huì)，到月底再說(shuō)吧，這樣很多問(wèn)題就得不到及時(shí)處理，等到了月底統(tǒng)計(jì)出來(lái)結(jié)果來(lái)，也就失去了改善和調(diào)整的機(jī)會(huì)了。因?yàn)楣S的問(wèn)題天天在發(fā)生，如果不是每天統(tǒng)計(jì)問(wèn)題，分析問(wèn)題，處理問(wèn)題，天天對(duì)著目標(biāo)值來(lái)對(duì)比，大家也會(huì)認(rèn)為，這個(gè)問(wèn)題跟我的考核指標(biāo)沒(méi)有關(guān)系，放放再說(shuō)吧，這樣一個(gè)月考核一次的方式，達(dá)不達(dá)標(biāo)，就控制不住了。

3.2對(duì)策：

   針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，我們采取了縮短統(tǒng)計(jì)周期的做法，除了主要產(chǎn)品總產(chǎn)量、計(jì)劃物控的訂單準(zhǔn)交率和倉(cāng)庫(kù)的帳物卡符合率，我們一個(gè)月統(tǒng)計(jì)一次外，其他幾個(gè)目標(biāo)，如生產(chǎn)部的人均小時(shí)產(chǎn)量、質(zhì)檢部的抽檢合格率，我們天天統(tǒng)計(jì)，周周總結(jié)，月月表彰，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題馬上整改，目標(biāo)偏離馬上調(diào)整。這樣一來(lái)，我們連續(xù)緊跟2個(gè)月，結(jié)果，80%的目標(biāo)都能月月實(shí)現(xiàn)。

◎ 階段4：幫助管理人員達(dá)成考核指標(biāo)

4.1問(wèn)題：

縮短了統(tǒng)計(jì)周期，目標(biāo)達(dá)成率有了明顯改觀，80%的目標(biāo)都達(dá)標(biāo)了，但注塑車(chē)間的人均小時(shí)產(chǎn)量指標(biāo)浮動(dòng)性很大，且有連續(xù)2個(gè)月都未達(dá)標(biāo)，員工很不滿意。分析原因后，發(fā)現(xiàn)是注塑車(chē)間異常停機(jī)時(shí)間過(guò)多，5月份異常停機(jī)64小時(shí)，6月份異常停機(jī)87小時(shí)。

4.2對(duì)策：

   異常停機(jī)時(shí)間過(guò)多，經(jīng)分析主要是兩個(gè)原因，一是模具性能不穩(wěn)定，常常出現(xiàn)，邊開(kāi)機(jī)邊修模具的現(xiàn)象；二是修模、換模時(shí)間不受控，任由修模工的心情來(lái)做事，高興時(shí)做快點(diǎn)，不高興時(shí)慢慢來(lái)，也沒(méi)有人去過(guò)問(wèn)，去管理、去跟進(jìn)修模換模時(shí)間。

   針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，我們制定了《修模/換模橫向控制卡》，規(guī)定模具異常時(shí)，修模工、注塑主任、質(zhì)檢員、稽核員四個(gè)部門(mén)之間，進(jìn)行橫向監(jiān)督控制。制定異常響應(yīng)措施，及責(zé)任處罰措施。同時(shí)制定《注塑車(chē)間首檢流程控制卡》，并把異常停機(jī)時(shí)間，作為考核修模工的個(gè)人業(yè)績(jī)指標(biāo)，直接與修模工每月的獎(jiǎng)金掛鉤。

   這樣一來(lái)，試行2個(gè)月后，異常停機(jī)時(shí)間明顯減少，7月份是10小時(shí)，8月份是2小時(shí)；這樣，注塑車(chē)間的人均小時(shí)產(chǎn)量就達(dá)標(biāo)了。

◎ 階段5：考核目標(biāo)的及時(shí)調(diào)整

5.1問(wèn)題：

通過(guò)以上的4個(gè)階段的試運(yùn)行，到了第5個(gè)月，所有部門(mén)的分目標(biāo)全部達(dá)標(biāo)，且有兩個(gè)指標(biāo)明顯都超標(biāo)15%以上，這樣導(dǎo)致了個(gè)別部門(mén)不需要努力，就能達(dá)標(biāo)，因?yàn)橥ㄟ^(guò)模具部門(mén)的前期整改，模具完好率提升了，次品率明顯減少，異常停機(jī)時(shí)間也明顯減少了。如果還按原來(lái)的指標(biāo)，就失去了績(jī)效考核的激勵(lì)作用了。因?yàn)椴煌ㄟ^(guò)努力就能達(dá)標(biāo)。

5.2對(duì)策：

針對(duì)這種情況，我們召開(kāi)了月度總結(jié)大會(huì)，指出了現(xiàn)階段“目標(biāo)值”的不合理性。當(dāng)時(shí)有些員工不服氣，不同意把目標(biāo)值往上調(diào)，而且鬧起了思想情緒。這時(shí)，由企業(yè)老板牽頭，組織相關(guān)員工進(jìn)行溝通，反復(fù)強(qiáng)調(diào)了制定績(jī)效考核指標(biāo)的方法、目的，以及需要考慮的因素。強(qiáng)調(diào)工作條件改善了，設(shè)備模具穩(wěn)定了，而且這些又都是通過(guò)集體的力量來(lái)完成改善的，不是某個(gè)員工的個(gè)人行為，是公司投入資源的結(jié)果，條件改善后，目標(biāo)也要做相應(yīng)的提高，這才是合情合理的。后來(lái)這些員工想通了，接受了調(diào)整業(yè)績(jī)指標(biāo)值的建議。

就這樣，通過(guò)3個(gè)月6次的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)異常問(wèn)題攻關(guān)活動(dòng)，把以前好多年來(lái)一直不能解決的生產(chǎn)異常問(wèn)題，給解決了；通過(guò)6次目標(biāo)值的調(diào)整，把公司各部門(mén)的業(yè)績(jī)指標(biāo)調(diào)整到了比較合理的程度。一邊幫助員工進(jìn)行異常改善，幫助員工解決問(wèn)題，一邊對(duì)績(jī)效考核目標(biāo)，進(jìn)行合理的調(diào)整，一步步讓員工感受到了，績(jī)效考核不僅僅是考核、檢查和處罰，更多地是感受到了管理人員，是在幫助自己，是在幫自己解決問(wèn)題，是在幫自己達(dá)成目標(biāo)，是在幫自己多拿獎(jiǎng)金。

◎ 階段6：專(zhuān)業(yè)化的績(jī)效管理方案確定

6.1問(wèn)題：

   通過(guò)以上5個(gè)階段的調(diào)整，幾個(gè)重要的生產(chǎn)要素：人、機(jī)、料、法、環(huán)，都達(dá)到了一定的穩(wěn)定性，員工也對(duì)績(jī)效考核很支持，很愿意被考核，因?yàn)榇蠹抑溃@樣的考核是在幫助自己提升，而不是簡(jiǎn)單的考核、檢查和處罰，員工對(duì)考核建立了信心，并有些依賴(lài)感，哪天不來(lái)考考我，好像失去了點(diǎn)什么，哪天沒(méi)有通報(bào)一下自己工作結(jié)果，就像缺少了點(diǎn)什么。員工希望得到管理員的幫助，而不是對(duì)抗管理了。這時(shí)候就有必要，按照績(jī)效考核的規(guī)范做法，重新整合績(jī)效考核系統(tǒng)，使之更改規(guī)范起來(lái)。

6.2：對(duì)策

   第5個(gè)月的時(shí)候，我們覺(jué)得條件成熟了，就開(kāi)始由人力資源部牽頭，重新梳理各部門(mén)工作職責(zé)，優(yōu)化各工序崗位職責(zé)和工作流程，嚴(yán)格按要求規(guī)范公司的績(jī)效考核系統(tǒng)了。

   總體來(lái)看，以上六個(gè)階段中，前5個(gè)階段，好像與績(jī)效考核沒(méi)有直接關(guān)系，都是在現(xiàn)場(chǎng)處理生產(chǎn)上的異常問(wèn)題，要么是現(xiàn)場(chǎng)攻關(guān)，要么是工作流程調(diào)整，要么是個(gè)別人事的變動(dòng)。最后一項(xiàng)才是正統(tǒng)的績(jī)效考核的事情。這就是這個(gè)案例的特點(diǎn)。我們把70%的精力花在處理異常上，花在為績(jī)效考核的推行，掃除障礙上。只有30% 左右的精力，才是我們通常講的，由專(zhuān)業(yè)的人力資源部門(mén)，來(lái)建立績(jī)效考核體系。

    好的績(jī)效管理系統(tǒng)，一定是能帶來(lái)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改變，一定是能帶來(lái)員工福利工資的提升，一定是帶來(lái)企業(yè)與員工互贏的。那么，6個(gè)月下來(lái)，這家企業(yè)有哪些數(shù)據(jù)上的變化呢。

四、數(shù)據(jù)變化：（6個(gè)月）

◎ 公司經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)：電器開(kāi)關(guān)月產(chǎn)量從45000提升到75000；單位制造成本下降20%；

◎ 計(jì)劃物控?cái)?shù)據(jù)：訂單準(zhǔn)交率從20%提升到92.0%；

◎ 生產(chǎn)部門(mén)數(shù)據(jù)：注塑車(chē)間人均小時(shí)產(chǎn)量從3.92提升到6.08；

◎ 品質(zhì)部門(mén)數(shù)據(jù)：成品抽檢合格率從93%提升到99%

◎ 倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)數(shù)據(jù)：原料倉(cāng)帳物卡符合率從20%提升94%；成品倉(cāng)帳物卡符合率從10%提升99%

五、管理總結(jié)：

通過(guò)這個(gè)真實(shí)的案例，可以看到，我們生產(chǎn)型企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)，要體現(xiàn)“幫助而不是控制”的核心思想，這是非常重要的，如果僅僅是想方設(shè)法去控制員工，去處罰員工，這樣的績(jī)效考核，考還不如不考；只有建立在企業(yè)與員工共贏的基礎(chǔ)上，才能實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的價(jià)值。

其次，在建立績(jī)效考核系統(tǒng)時(shí)，建議大家要調(diào)動(dòng)所有部門(mén)參與，特別是老板的參與。特別要做好績(jī)效管理的前置性工作，預(yù)備與熱身的工作，在正式推行績(jī)效考核之前，要幫助員工解決工作中的困難；而不是簡(jiǎn)單的認(rèn)為，我給你目標(biāo)，給你承諾，你自己去努力，自己去解決問(wèn)題。

最后一點(diǎn)，我特別提醒大家，績(jī)效管理不能一步到位，績(jī)效目標(biāo)不能單獨(dú)由人力資源部門(mén)來(lái)制定，也不能一次性敲定，要通過(guò)反復(fù)的調(diào)整，反復(fù)的驗(yàn)證。我們中小企業(yè)的績(jī)效管理，貴在打基礎(chǔ)的過(guò)程中反復(fù)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，頻繁調(diào)整，不能一開(kāi)始就直接用一個(gè)專(zhuān)業(yè)的績(jī)效模式框架去套用。

最后，我們用4句話來(lái)總結(jié)一下本次課程的幾個(gè)觀點(diǎn)：

1、掌握互動(dòng)管理，是績(jī)效管理的基礎(chǔ)

2、樹(shù)立改革信心，是績(jī)效管理的關(guān)鍵

3、開(kāi)發(fā)員工潛力，是績(jī)效管理的靈魂

4、先幫后考，是推行績(jī)效管理的必要步驟