集團(tuán)管控模式是指企業(yè)集團(tuán)總部在管理下屬企業(yè)中的定位，其具體體現(xiàn)在通過(guò)管控部門(mén)的設(shè)置、管控流程設(shè)計(jì)以及集團(tuán)文化的傳播來(lái)影響下屬經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作等方面的內(nèi)容。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)規(guī)模的時(shí)候，需要集團(tuán)總部對(duì)下屬子公司實(shí)施有效的管控。母子公司管控模式是母子公司管理體制的表現(xiàn)形式，母子公司管理體制是母子公司間權(quán)力分配的概括與抽象。所以對(duì)企業(yè)集團(tuán)管控模式的分析是實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)企業(yè)管理提升的前提。

1 基本類(lèi)型

2 集團(tuán)管控

3 控制型態(tài)

基本類(lèi)型編輯集團(tuán)管控類(lèi)型劃分流傳最為廣泛的是“集團(tuán)管控三分法”理論。所謂“三分法”其雛形是上世紀(jì)八十年代戰(zhàn)略管理大師古爾德等人提出的，當(dāng)時(shí)他們?cè)谄浜现摹稇?zhàn)略與風(fēng)格》(1987年版)等專(zhuān)著就指出了企業(yè)集團(tuán)的三種管控文化偏好，經(jīng)過(guò)多次演變成“集團(tuán)管控三分法”基礎(chǔ)理論即財(cái)務(wù)型，戰(zhàn)略型，運(yùn)營(yíng)控制型(操作型)（也有人提出四分法，但基本內(nèi)容與三分法類(lèi)似）。1、財(cái)務(wù)管理型是指集團(tuán)對(duì)下屬子公司的管理控制主要通過(guò)財(cái)務(wù)手段來(lái)實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)對(duì)下屬子公司的具體經(jīng)營(yíng)運(yùn)作管理基本不加干涉，也不會(huì)對(duì)下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行限定，集團(tuán)主要關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時(shí)退出。2、戰(zhàn)略管理型是指集團(tuán)的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。集團(tuán)與下屬子公司的關(guān)系主要通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立，但是集團(tuán)總部很少干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。集團(tuán)根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)控制子公司的核心經(jīng)營(yíng)層，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略活動(dòng)。一般地，這種情況比較適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。3、運(yùn)營(yíng)管理型是指通過(guò)母公司的業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)控股子公司的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理，特別強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)和對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理。大部分房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司都是屬于這種情況，比如房地產(chǎn)公司和下屬項(xiàng)目子公司的管控就是這樣，大型房地產(chǎn)集團(tuán)公司的區(qū)域中心和下屬項(xiàng)目公司之間也屬于這種情況。這三種模式各具特點(diǎn)：運(yùn)營(yíng)控制型和財(cái)務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)集團(tuán)從自己的實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。這三種管控模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管控往往是以一種模式為主導(dǎo)的多種模式的綜合。例如，上海寶鋼集團(tuán)除了對(duì)鋼鐵生產(chǎn)業(yè)務(wù)采取經(jīng)營(yíng)管控型模式外，集團(tuán)總部對(duì)金融、貿(mào)易、房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)采取了戰(zhàn)略管控型模式，這與寶鋼集團(tuán)“一業(yè)為主，多元化經(jīng)營(yíng)”的戰(zhàn)略導(dǎo)向是一致的。再如，國(guó)家開(kāi)發(fā)投資公司對(duì)所屬子公司的管控，既有戰(zhàn)略管控模式的應(yīng)用，例如對(duì)電力、煤炭等戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，還有財(cái)務(wù)管控模式的應(yīng)用，例如對(duì)汽車(chē)配件等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。同時(shí)，伴隨著國(guó)家開(kāi)發(fā)投資公司由混合型企業(yè)集團(tuán)向資本型集團(tuán)的轉(zhuǎn)型，集團(tuán)未來(lái)將主要采取財(cái)務(wù)管控模式。這說(shuō)明，企業(yè)的管控模式并不是一成不變的，它將隨著集團(tuán)的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過(guò)渡形態(tài)的管控模式：戰(zhàn)略操作型和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型 它們?cè)谀缸庸镜募謾?quán)關(guān)系、管控手段等方面都呈現(xiàn)出某種過(guò)渡狀態(tài)。集團(tuán)管控編輯該書(shū)通過(guò)一個(gè)模型、兩個(gè)設(shè)計(jì)、四個(gè)步驟，解決了集團(tuán)管控的以下八大集團(tuán)管理中遇到的難題和困境：1、集團(tuán)總部對(duì)子公司的集權(quán)、放權(quán)問(wèn)題；2、集團(tuán)總部于子公司的利益分配問(wèn)題；3、集團(tuán)管理的內(nèi)部資源整合問(wèn)題；4、集團(tuán)管理的信息溝通問(wèn)題；5、集團(tuán)總部對(duì)子公司的激勵(lì)問(wèn)題；6、集團(tuán)規(guī)模的持續(xù)增長(zhǎng)問(wèn)題；7、集團(tuán)總部的角色職能定位問(wèn)題；8、集團(tuán)公司的大企業(yè)病問(wèn)題。同年11月，由王吉鵬先生編著，中國(guó)發(fā)展出版社出版的《集團(tuán)文化建設(shè)》出版發(fā)行（注：集團(tuán)管控叢書(shū)系列），厘清了集團(tuán)文化建設(shè)中的諸多現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。包括：1）如何形成集團(tuán)文化理念體系？2）如何處理強(qiáng)勢(shì)子公司與集團(tuán)公司（總部）的關(guān)系？3）如何化解成員機(jī)構(gòu)原有文化與集團(tuán)文化的沖突？4）如何進(jìn)行集團(tuán)文化考核？5）經(jīng)營(yíng)理念不統(tǒng)一能否保證核心價(jià)值觀的統(tǒng)一？6）子公司文化與集團(tuán)文化如何對(duì)接？……影響因素概述具體到某個(gè)具體企業(yè)的集團(tuán)管理模式選擇，可能是投資管控型與戰(zhàn)略管控型相結(jié)合；也可能是操作管控型為主，隱含戰(zhàn)略管控型的影子；有些集團(tuán)在不同業(yè)務(wù)上采取不同的管控模式。一般而言，影響企業(yè)的集團(tuán)管控模式選擇主要有四個(gè)因素：行業(yè)特點(diǎn)不同的行業(yè)具有不同的特點(diǎn)，在管理控制上也有所不同。通常情況下如果業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)比較單一，不需要成員企業(yè)做出太多個(gè)性化經(jīng)營(yíng)決策的行業(yè)，具備實(shí)現(xiàn)集權(quán)管控的基本條件，而對(duì)于那些需要成員企業(yè)做出大量個(gè)性化經(jīng)營(yíng)決策的行業(yè)，則需要側(cè)重于分權(quán)型管控。舉例來(lái)說(shuō)，電力行業(yè)是一個(gè)高度重視安全性的行業(yè)，但業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)相對(duì)較為單一，新的電廠投入運(yùn)營(yíng)后要確保安全可靠、穩(wěn)定發(fā)電就可以了。電廠就是一個(gè)生產(chǎn)車(chē)間，除安全生產(chǎn)需要嚴(yán)格按照上級(jí)公司的指示來(lái)進(jìn)行外，其他諸如調(diào)度開(kāi)停機(jī)、設(shè)備檢修、保障安全生產(chǎn)活動(dòng)，并沒(méi)有其他太多的經(jīng)營(yíng)決策。因此，發(fā)電集團(tuán)大都實(shí)行了集權(quán)的管控模式，電網(wǎng)企業(yè)對(duì)下屬的供電企業(yè)也實(shí)行了相對(duì)集權(quán)的管控模式，這種管控模式就是由行業(yè)特點(diǎn)所決定的。發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略是整個(gè)集團(tuán)未來(lái)發(fā)展的全局性部署，可以歸結(jié)為高度專(zhuān)業(yè)化、相關(guān)多元化和無(wú)關(guān)多元化三種類(lèi)型。對(duì)于高度專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略的集團(tuán)來(lái)講，所有成員企業(yè)都從事同一業(yè)務(wù)，每個(gè)成員企業(yè)的管控都能夠從不同程度地復(fù)制到其他成員企業(yè)，在這種發(fā)展戰(zhàn)略下集團(tuán)完全可以對(duì)成員企業(yè)實(shí)行集權(quán)式的管控，也就是說(shuō)具備了實(shí)行集權(quán)管控模式的基本條件。而對(duì)于無(wú)關(guān)多元化來(lái)說(shuō)，每個(gè)業(yè)務(wù)都有各自不同的行業(yè)特點(diǎn)，需要采取不同模式進(jìn)行管控，因此集團(tuán)無(wú)法對(duì)成員企業(yè)實(shí)行更為緊密地管控模式，分權(quán)管控成為必然。相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，可以對(duì)集權(quán)與分權(quán)的需求進(jìn)行平衡。組織規(guī)模組織規(guī)模決定了集團(tuán)總部的管理幅度和范圍。在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展初期，成員企業(yè)較少，屬于單一區(qū)域，這種情況下集團(tuán)有足夠的能力對(duì)成員企業(yè)實(shí)行緊密的集權(quán)型管控。而當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大時(shí)，需要管理和協(xié)調(diào)的事務(wù)越來(lái)越多，全部交由集團(tuán)總部來(lái)決策便會(huì)影響到?jīng)Q策速度和質(zhì)量，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天將極為不利；這就需要集團(tuán)總部逐步放權(quán)，向分權(quán)型管控過(guò)渡。以萬(wàn)科為例，在發(fā)展初期萬(wàn)科實(shí)行的是集權(quán)型管控，投資的經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)分離，有限的專(zhuān)家資源全部集中在總部，各地子公司的投資決策、人員、資金等專(zhuān)業(yè)性事務(wù)都上報(bào)給集團(tuán)進(jìn)行決策。隨著萬(wàn)科快速擴(kuò)張，區(qū)域子公司越來(lái)越多，全國(guó)24個(gè)城市運(yùn)作約50個(gè)項(xiàng)目，依靠萬(wàn)科集團(tuán)來(lái)一一作出決策，將貽誤戰(zhàn)機(jī)。因此萬(wàn)科在2005年對(duì)管控模式進(jìn)行了重大變革，由集權(quán)型管控向分權(quán)型管控轉(zhuǎn)變。企業(yè)家精神每個(gè)人在做出各種決策時(shí)都有自己的風(fēng)格，決策者對(duì)管控的緊密程度源于他對(duì)局勢(shì)掌控程度的一種需要，企業(yè)家亦是如此。有些企業(yè)家善于把握細(xì)節(jié)，事必躬親，在集團(tuán)管控當(dāng)中體現(xiàn)為集權(quán)型管控；而有的企業(yè)家則更善于抓大放小，在集團(tuán)管控中體現(xiàn)為分權(quán)型管控。一般來(lái)講國(guó)有企業(yè)的企業(yè)家更傾向于分權(quán)型管控，這是因?yàn)槠髽I(yè)家成長(zhǎng)于系統(tǒng)規(guī)范的組織當(dāng)中，習(xí)慣于有序授權(quán)的組織氛圍，在成長(zhǎng)為企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者之后也就更傾向于分權(quán)型的管控。而民營(yíng)企業(yè)家則更傾向于集權(quán)型管控，這是因?yàn)槊駹I(yíng)企業(yè)家大多是自創(chuàng)企業(yè)，從無(wú)到有、從小到大發(fā)展起來(lái)，而這種發(fā)展環(huán)境注定了企業(yè)家對(duì)于分權(quán)缺乏足夠的安全感，因此在成長(zhǎng)為企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者之后，也更傾向于沿用這種集權(quán)型管控。遵循標(biāo)準(zhǔn)采取何種集團(tuán)管控模式要以能為集團(tuán)帶來(lái)最大化價(jià)值為標(biāo)準(zhǔn)，要能給總體的經(jīng)營(yíng)單位帶來(lái)超出各自簡(jiǎn)單相加的業(yè)績(jī)效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)組合價(jià)值。采用何種管控模式要依據(jù)集團(tuán)當(dāng)時(shí)所處的外部環(huán)境、內(nèi)部能力，脫離現(xiàn)實(shí)狀況的集團(tuán)管理模式將是“空中樓閣”，可操作性不強(qiáng)。第一階段：分析診斷步驟一：深度訪談步驟二：?jiǎn)柧碚{(diào)查步驟三：資料收集步驟四：診斷分析本階段咨詢(xún)成果：《企業(yè)管理分析診斷報(bào)告》第二階段：管控模式定位與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)步驟一：企業(yè)戰(zhàn)略明晰步驟二：管控模式定位步驟三：組織架構(gòu)設(shè)計(jì)本階段咨詢(xún)成果：《企業(yè)管控模式定位報(bào)告》、《企業(yè)組織架構(gòu)圖》第三階段：管控權(quán)責(zé)定位與手段優(yōu)化步驟一：總公司監(jiān)管部門(mén)、崗位職責(zé)權(quán)步驟二：分子公司受管部門(mén)、崗位職責(zé)權(quán)限步驟三：核心管控制度流程優(yōu)化咨詢(xún)成果：《企業(yè)集團(tuán)部門(mén)崗位說(shuō)明書(shū)》、《企業(yè)集團(tuán)管控制度》第四階段：業(yè)務(wù)單元績(jī)效評(píng)價(jià)體系優(yōu)化步驟一：原有績(jī)效評(píng)價(jià)體系分析步驟二：新管控模式下的評(píng)價(jià)系統(tǒng)調(diào)整咨詢(xún)成果：《業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系優(yōu)化建議》、《企業(yè)績(jī)效考核方案》、《績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)》控制型態(tài)編輯基于規(guī)劃影響及控制影響層面下存在八種不同的集團(tuán)管控戰(zhàn)略風(fēng)格（控制型態(tài)）：1.集權(quán)化（centralization）2.戰(zhàn)略規(guī)劃（strategic planning）3.戰(zhàn)略方案化（strategic programming）4.戰(zhàn)略冒險(xiǎn)（strategic venturing）5.戰(zhàn)略控制（strategic control）6.財(cái)務(wù)方案化（financial programming）7.控股公司（holding company）8.財(cái)務(wù)控制（financial control）規(guī)劃影響是指各子公司戰(zhàn)略決定前，集團(tuán)公司介入的程度?？刂朴绊懯侵讣瘓F(tuán)公司對(duì)子公司結(jié)果或績(jī)效的反應(yīng)及處理方式。在集團(tuán)的八種控制型態(tài)中，以戰(zhàn)略規(guī)劃、營(yíng)運(yùn)控制及財(cái)務(wù)控制三種形態(tài)最普遍。