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趙國軍:任何不做溝通就進行量化的績效管理都在浪費時間

人力資源薪酬管理績效管理非人力管理項目管理

2016-05-04 1405

任何不做溝通就進行量化的績效管理都在浪費時間

2016-05-03 水木知行人力資源水木知行人力資源

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功能介紹分享人力資源管理經(jīng)驗智慧，促進HR職業(yè)成長，尋求員工激勵與績效管理根本解決方案

如何與客戶溝通，如何與同事溝通，如何與上司溝通，如何與下屬溝通，這些溝通環(huán)節(jié)有時決定了某項工作甚至是整個企業(yè)的成敗。

溝通對于績效管理也一樣重要?？冃Ч芾碇械臏贤ㄊ菫榱擞行У貍鬟f績效管理者與執(zhí)行者雙方的想法，績效管理者通過啟發(fā)式地溝通幫助執(zhí)行者自我驅(qū)動提高工作效率，從而為企業(yè)創(chuàng)造價值促成企業(yè)運營目標(biāo)得到實現(xiàn)。

部分企業(yè)在績效管理過程中過分注重績效量化，忽略了溝通所能帶來的影響。績效量化是反映員工工作結(jié)果做出具體化、數(shù)量化評估的重要依據(jù)，“做績效管理就是做績效量化”，這是部分企業(yè)過分看中量化后所產(chǎn)生的誤解。
任何量化的指標(biāo)最終都是由執(zhí)行者來執(zhí)行，有效地溝通必不可少，任何不做溝通就進行量化的績效管理都是浪費時間的“形式主義”。

那么如何做好績效管理的溝通？績效計劃制定階段的溝通

制定績效目標(biāo)與計劃是績效管理的第一個環(huán)節(jié)。該環(huán)節(jié)的溝通重點在于績效管理者通過啟發(fā)性的引導(dǎo)幫助績效執(zhí)行者有效地分解目標(biāo)制定執(zhí)行計劃，不要過多浪費時間在對目標(biāo)指標(biāo)的討價還價上。

在績效計劃階段，績效管理者所扮演的角色是績效教練，即管理者必須通過有效的溝通，與下屬員工在績效目標(biāo)上達(dá)成一致，而不是簡單地分派任務(wù)、下達(dá)命令。請記住，目標(biāo)是為了幫助員工自我提高為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，而非為了克扣工資的目的專門設(shè)一些高不可攀的指標(biāo)。

績效執(zhí)行過程階段的溝通

在績效執(zhí)行階段，績效管理者可通過以下方式隨時留意執(zhí)行者的執(zhí)行情況：

1）要求執(zhí)行者定期發(fā)送工作報告與進度，及時針對問題進行溝通；2）要求執(zhí)行者每完成一個計劃分階段目標(biāo)時及時跟進并進行總結(jié)溝通。

在該階段的溝通過程中，除非遇到事關(guān)成敗必須排版的重大事項，其余時間，績效管理者應(yīng)當(dāng)以合作者的身份為員工提供執(zhí)行建議，并非直接代勞進行命令；要啟發(fā)式地調(diào)動員工的資深潛力，激發(fā)其主觀能動性，鼓勵員工大膽嘗試。

績效管理者所要做就是觀察和記錄員工的績效表現(xiàn)，形成員工工作軌跡檔案。通常這是一項被管理者所忽略的工作。這項工作不僅是為了下一階段績效考核的結(jié)果更加客觀公正具有說服力，也是在為了下一階段所要進行的追溯分析問題溝通進行準(zhǔn)備。

績效考核評價階段的溝通

該績效管理階段的溝通要建立在充分客觀依據(jù)的基礎(chǔ)上，這也是為何在考核階段時績效管理者要持續(xù)跟蹤執(zhí)行進展的原因。

對于考核評價，員工通常會稍微有抵觸心理，所以管理者要通過交談先讓員工接受本次對話的進行；其后，績效管理者要把本次評估的結(jié)果向員工說明，同時把為何得出評估結(jié)果的可信依據(jù)向員工展示，讓員工感到本次評估是客觀公正的。

績效管理者也不能一味的向執(zhí)行者單方面照本宣讀結(jié)果，也要不時的啟發(fā)誘導(dǎo)員工參與溝通討論，和員工一起分析執(zhí)行過程中所遇到的各類問題。

對于員工創(chuàng)新的想法與方法，也要在溝通之余及時記錄，以供公司內(nèi)部進行分享，進而幫助整個企業(yè)團隊的共同進步。

本績效階段的另一個主要目的就是及時修正對現(xiàn)有目標(biāo)進行修正并制定下一個階段的績效計劃。績效管理是一個PDCA循環(huán)鏈，一個績效考核周期結(jié)束的同時意味著下一個績效考核周期的開始。對未來目標(biāo)計劃的確定也就成了本次溝通的另一個主要目的。

績效反饋改進階段的溝通