走向戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)--中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)如何突破“增長(zhǎng)困境”

不懂得重點(diǎn)與放棄,就沒(méi)有真正的戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)

       所謂戰(zhàn)略就是精確打擊。比如日本能夠把質(zhì)量做到世界一流,很大程度是因?yàn)槿毡竟窘邮芰速|(zhì)量大師戴明的一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：質(zhì)量不是靠檢驗(yàn)出來(lái)的，質(zhì)量要從源頭抓起。如果質(zhì)量問(wèn)題是在設(shè)計(jì)階段，糾正失誤的損失可能只是一。但到了制造過(guò)程，糾正失誤的損失就是一百，而到了客戶(hù)那兒，糾正失誤的損失就會(huì)是一千甚至一萬(wàn)。

產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段決定了產(chǎn)品質(zhì)量的80%，這就叫戰(zhàn)略質(zhì)量――通過(guò)戰(zhàn)略性的措施提高質(zhì)量，就此而論，中國(guó)相當(dāng)一部分企業(yè)的質(zhì)量其實(shí)已經(jīng)走到了盡頭。不在技術(shù)上加大投入，不強(qiáng)化專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)部門(mén)的能力，企圖通過(guò)嚴(yán)格檢驗(yàn)來(lái)達(dá)到質(zhì)量的提高，永遠(yuǎn)不可能有世界級(jí)的質(zhì)量。

同樣，中國(guó)企業(yè)要提高自己的營(yíng)銷(xiāo)水平，也要從源頭抓起。真正優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)不是靠制造階段的“策劃”獲得的，甚至不是執(zhí)行出來(lái)的，盡管營(yíng)銷(xiāo)的策劃與執(zhí)行都很重要。

真正的營(yíng)銷(xiāo)要從源頭出發(fā)：你能夠?yàn)榭蛻?hù)提供什么樣的價(jià)值？這就是戰(zhàn)略：你懂得哪些價(jià)值對(duì)客戶(hù)和對(duì)你都重要，你同時(shí)更要懂得哪些價(jià)值對(duì)客戶(hù)很重要，但對(duì)你卻不重要。戰(zhàn)略首先是放棄，沒(méi)有放棄你就不可能有真正的重點(diǎn)。

所以，不僅那些滿(mǎn)足所有客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)行為是沒(méi)有戰(zhàn)略的，就是滿(mǎn)足目標(biāo)客戶(hù)的所有需求，也是一種沒(méi)有戰(zhàn)略的表現(xiàn)。

因而，從戰(zhàn)略的層面上講，營(yíng)銷(xiāo)水平的高低，首先取決于你決定放棄什么，然后才是你集中力量準(zhǔn)備做什么。問(wèn)題是憑什么放棄？又憑什么要集中？回答是，我們假定客戶(hù)的需求是不同且易變的，所以，每家企業(yè)只能在某一個(gè)方面集中精力才能做到極至，進(jìn)而形成自己獨(dú)特的能力。

如果真是這樣，市場(chǎng)會(huì)出現(xiàn)什么情況？市場(chǎng)會(huì)出現(xiàn)由若干“特色公司”組成的競(jìng)爭(zhēng)格局。比如，世界汽車(chē)市場(chǎng)有豐田，福特，通用這批做中檔車(chē)優(yōu)秀的公司，也有專(zhuān)注做高檔的奔馳，寶馬，沃爾沃，還有做低端市場(chǎng)的現(xiàn)代，大宇，馬自達(dá)等等。

幾乎在每一個(gè)成熟市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)的格局就是如此。我們很難說(shuō)做高端就一定比做中端的公司好到哪，因?yàn)槌哂兴L(zhǎng)，寸有所短，大家在不同的方向上競(jìng)爭(zhēng)，就不會(huì)、也不可能出現(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)。

從這一邏輯，我們大家也很容易為中國(guó)企業(yè)目前的營(yíng)銷(xiāo)水平打分。不客氣地說(shuō)，中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)就整體而言，基本上是沒(méi)有戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)槲覀兇蠹叶纪粋€(gè)方向走，結(jié)果就都只能培養(yǎng)出兩種能力：市場(chǎng)炒作和價(jià)格戰(zhàn)。

這就是今天中國(guó)市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)：有一家公司做了個(gè)功能飲料“脈動(dòng)”成功了，就會(huì)引來(lái)無(wú)數(shù)跟風(fēng)。有一家公司做房地產(chǎn)發(fā)財(cái)了，就會(huì)有無(wú)數(shù)公司覺(jué)得自己做的東西沒(méi)意思，千方百計(jì)想擠進(jìn)房地產(chǎn)行列。

當(dāng)然，如果這種現(xiàn)象是以一種整體性方式出現(xiàn)的時(shí)候，我們也不能過(guò)分苛求其中的企業(yè)。當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)主要是機(jī)會(huì)型市場(chǎng)，１３億大市場(chǎng)做什么都賺錢(qián)的時(shí)候，不跟風(fēng)豈不是傻子？當(dāng)中國(guó)的富豪榜前１００名中，有３５名都出在房地產(chǎn)的時(shí)候，你說(shuō)不進(jìn)房地產(chǎn)的企業(yè)家是不是的確有點(diǎn)傻？

但是,企業(yè)的興盛與衰亡有其基本的邏輯,有時(shí)候你贏(yíng)了反而是輸了,而有時(shí)候你輸了反而是贏(yíng)了。

為什么聯(lián)想興起而長(zhǎng)城衰退?戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)的中國(guó)版本

當(dāng)最近聯(lián)想宣布接管IBM的全球PC業(yè)務(wù)的時(shí)候,我想并沒(méi)有很多人意外,但這個(gè)消息一定讓一家公司感到失落,這就是長(zhǎng)城。

大約10年前，當(dāng)人們提起國(guó)產(chǎn)電腦，長(zhǎng)城的名字是排在聯(lián)想前面的。然而如今，聯(lián)想已發(fā)展成為中國(guó)企業(yè)的一面旗幟，長(zhǎng)城卻被聯(lián)想遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在了后面。毫不客氣地說(shuō)，長(zhǎng)城品牌目前已經(jīng)到了要么重新崛起，要么“退出江湖”的境地，我們不禁想問(wèn)：是什么原因?qū)е铝酥嘘P(guān)村這兩家公司如此大的差距？

如果我們將視線(xiàn)往前推進(jìn)十多年，你會(huì)發(fā)現(xiàn)聯(lián)想在中關(guān)村只是一個(gè)跨國(guó)公司的代理商而已，在聯(lián)想周?chē)兄辽?0家大大小小的同類(lèi)公司，它們的主營(yíng)業(yè)務(wù)不過(guò)就是通過(guò)組裝計(jì)算機(jī)或代理IBM、HP、康柏等等跨國(guó)巨頭的計(jì)算機(jī)，從中獲利。

那是一個(gè)真正“賺錢(qián)”的年代。與聯(lián)想生長(zhǎng)在同一年的，除了長(zhǎng)城外還有四通、科海、京海等公司。可是為什么在同樣條件和同樣水平下，經(jīng)過(guò)幾十年發(fā)展后一些公司會(huì)得到長(zhǎng)足發(fā)展，而另一些卻逐漸衰落呢？在我看來(lái)這之中最基本的一點(diǎn)，就是聯(lián)想不甘于與那些中關(guān)村的“倒?fàn)敗睘槲?，不甘于僅僅做IBM、HP等跨國(guó)公司的附庸，聯(lián)想對(duì)自己說(shuō)：我想做一家有戰(zhàn)略的公司！

當(dāng)一家公司的發(fā)展落腳點(diǎn)歸于“客戶(hù)價(jià)值”而不是“機(jī)會(huì)(賺錢(qián))”的時(shí)候，這家公司就是我所說(shuō)的有戰(zhàn)略的公司。因?yàn)槠髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)無(wú)非就是針對(duì)客戶(hù)價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)。憑什么你能夠持續(xù)？結(jié)論是你能夠把握客戶(hù)價(jià)值及其趨勢(shì)，這樣才能凝聚起一支有戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍。

基于此，聯(lián)想將營(yíng)略戰(zhàn)略定位于“渠道增值”。當(dāng)計(jì)算機(jī)行業(yè)的老大們，還在那里拼命出貨，為了眼前利益熱衷于維護(hù)“核心技術(shù)（如方正，四通）”，為了利潤(rùn)拼命讓代理商相互爭(zhēng)斗（如ＩＢＭ，ＨＰ）。這時(shí)聯(lián)想選擇了渠道整合，通過(guò)分銷(xiāo)渠道的管理將生產(chǎn)商、大經(jīng)銷(xiāo)商與零售店、消費(fèi)者之間關(guān)系變成“三贏(yíng)”，實(shí)現(xiàn)分銷(xiāo)增值。

反觀(guān)長(zhǎng)城，我們發(fā)現(xiàn)這些年來(lái)，長(zhǎng)城一直在圍繞產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)上徘徊，力圖通過(guò)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)來(lái)獲得它在行業(yè)中的地位突破。沒(méi)有在客戶(hù)價(jià)值上的專(zhuān)注，而希望在產(chǎn)品或技術(shù)上獲得突破，這就有了長(zhǎng)城這6年換帥5次也無(wú)濟(jì)于事。

同樣，中關(guān)村的另一些公司，如四通，方正等等的衰退也是同樣的道理。張瑞敏講過(guò)一句話(huà)，叫做經(jīng)營(yíng)企業(yè)要“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”。我覺(jué)得這句話(huà)應(yīng)當(dāng)用到消費(fèi)者價(jià)值上：對(duì)消費(fèi)者要“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”，這對(duì)中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)會(huì)更有價(jià)值。這樣說(shuō)的原因是，我們之所以能夠獲得財(cái)富，是因?yàn)槲覀兡軌驗(yàn)橄M(fèi)者提供價(jià)值。如果我們不能為消費(fèi)者提供價(jià)值，那么無(wú)論是技術(shù)或是規(guī)?；蚴瞧渌裁矗际强坎蛔〉?。從本質(zhì)上講，消費(fèi)者是不可知的，我們永遠(yuǎn)不可能完全實(shí)現(xiàn)對(duì)消費(fèi)者的把握，所以，要想真正把握消費(fèi)者，就得“隨需應(yīng)變”。沒(méi)有對(duì)消費(fèi)者未來(lái)變化趨勢(shì)的把握，就不可能有真正的戰(zhàn)略。

 非?？蓸?lè)成功了嗎？重新定義圍繞產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)

實(shí)上，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是圍繞產(chǎn)品豐富的內(nèi)含進(jìn)行的：經(jīng)濟(jì)屬性提供了產(chǎn)品的功能價(jià)值，社會(huì)屬性提供了消費(fèi)者的價(jià)值，而組織屬性則提供了企業(yè)形象本身！圍繞產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)屬性是所謂的價(jià)格戰(zhàn)，圍繞社會(huì)屬性是品牌戰(zhàn)，而圍繞組織屬性則是全球行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的歸屬：這時(shí)候的企業(yè)已經(jīng)不再是一個(gè)單純的經(jīng)濟(jì)組織，它同時(shí)是我們這個(gè)時(shí)代潮流的領(lǐng)跑者！

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)法則也清楚地說(shuō)明了這三種屬性不同的價(jià)值：我們只愿意給產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)屬性付很少的錢(qián)，而我們?cè)敢饨o社會(huì)屬性與組織屬性付更多的錢(qián)。這就是所謂的品牌溢價(jià)，即由于我們對(duì)這些品牌抱有好感（社會(huì)屬性），由于我們對(duì)這些公司肅然起敬（組織屬性），我們?cè)敢鉃樗麄兊漠a(chǎn)品多花錢(qián)！

到目前為止，中國(guó)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)主要是在產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)屬性之間展開(kāi)的。為什么娃哈哈等一批消費(fèi)品公司，要不斷地推新產(chǎn)品沖擊市場(chǎng)？答案也很簡(jiǎn)單，我們沒(méi)有能力去創(chuàng)造產(chǎn)品在社會(huì)屬性與組織屬性方面更多的“溢價(jià)”。此時(shí)的新產(chǎn)品與創(chuàng)新沒(méi)有多大關(guān)系，因?yàn)闆](méi)有新產(chǎn)品，這些公司就基本上只有價(jià)格戰(zhàn)一條路了。

相反的是，可口可樂(lè)幾十年來(lái)，就是那么幾種產(chǎn)品，寶潔的海飛絲也已經(jīng)賣(mài)了三十多年，麥當(dāng)勞更是將漢堡賣(mài)向全世界，但你會(huì)覺(jué)得他們過(guò)時(shí)，會(huì)擔(dān)心他們會(huì)打價(jià)格戰(zhàn)嗎？

 “非?？蓸?lè)”是國(guó)內(nèi)一個(gè)經(jīng)典的挑戰(zhàn)案例，娃哈哈宣布非常可樂(lè)的銷(xiāo)售量已經(jīng)占到了可樂(lè)類(lèi)的五分之一，并進(jìn)而宣布娃哈哈將與兩樂(lè)一爭(zhēng)高下。我們非常敬重娃哈哈在非?？蓸?lè)上取得的成績(jī)，但非常可樂(lè)真的成功了嗎？

如果從產(chǎn)品的社會(huì)屬性看，非?？蓸?lè)如何定義它的屬性？我們知道在產(chǎn)品中導(dǎo)入文化概念，很大程度上是建立在“消費(fèi)價(jià)值觀(guān)、生活形態(tài)與未來(lái)趨勢(shì)”的調(diào)查或研究上的，如果不是建立在這種系統(tǒng)性的消費(fèi)知識(shí)管理上，單純的一兩個(gè)“好點(diǎn)子”只會(huì)傷害公司的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)能力。

而從產(chǎn)品的組織屬性看，娃哈哈是一家什么公司？宗慶后認(rèn)為娃哈哈選擇的“先通路后品牌、先農(nóng)村后城市”，這一策略在和國(guó)際大品牌的競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮了獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能夠做到“游刃有余”。

無(wú)疑，娃哈哈在農(nóng)村市場(chǎng)是成功的，可是，當(dāng)可口可樂(lè)和百事可樂(lè)將它的能力集中在城市用戶(hù)的時(shí)候，娃哈哈在農(nóng)村的勝利不僅不能推廣到城市，反而會(huì)構(gòu)成它進(jìn)入城市的阻礙，道理很簡(jiǎn)單，城里人總得用什么東西來(lái)說(shuō)明他是個(gè)城市人吧，而憑你娃哈哈就能消滅城鄉(xiāng)差別？！

與此對(duì)應(yīng)的是可口可樂(lè)。可口可樂(lè)在塑造品牌時(shí)，背后是對(duì)不同國(guó)家消費(fèi)者生活形態(tài)與消費(fèi)觀(guān)念的把握能力,當(dāng)可口可樂(lè)強(qiáng)調(diào)從買(mǎi)得到（Available）轉(zhuǎn)為無(wú)處不在（Pervasiveness），實(shí)際上是在強(qiáng)調(diào)渠道要更加廣泛和接近顧客；從樂(lè)得買(mǎi)（Acceptable）轉(zhuǎn)為心中首選（Preference），實(shí)際上是在更加強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的文化內(nèi)涵，買(mǎi)得起（Affordable）轉(zhuǎn)為物有所值（Price to value），實(shí)際上是在強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的增值價(jià)值以及對(duì)消費(fèi)者的尊重，而這一切改變很大程度又與非碳酸飲料在近年來(lái)的崛起有關(guān)。

因此，可口可樂(lè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力真正的體現(xiàn)，顯然潛藏于它對(duì)消費(fèi)趨勢(shì)的把握能力與行業(yè)結(jié)構(gòu)的塑造能力之中，這才有永遠(yuǎn)的可口可樂(lè)。

從可口可樂(lè)能夠持續(xù)百年的原因上面，我們也許可以懂得一個(gè)基本的道理：消費(fèi)品的競(jìng)爭(zhēng)完全不在產(chǎn)品本身，而在于產(chǎn)品之外的消費(fèi)者價(jià)值，在于核心競(jìng)爭(zhēng)能力的打造，一個(gè)單純的品牌知名度并不能說(shuō)明什么，所謂的渠道也不是決勝的關(guān)鍵，消費(fèi)品行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)消費(fèi)者的強(qiáng)調(diào)并不是外在的“廣告”，而是內(nèi)在的對(duì)產(chǎn)品背后消費(fèi)文化內(nèi)涵的把握，以及與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一起對(duì)行業(yè)結(jié)構(gòu)的塑造能力。

 永遠(yuǎn)恪守公平回報(bào)底線(xiàn)：國(guó)美應(yīng)當(dāng)向哪里努力？

 在我們這個(gè)快速變革的時(shí)代,經(jīng)營(yíng)一家公司經(jīng)常會(huì)受到一種誘惑,機(jī)會(huì)的誘惑:即你會(huì)碰到很多機(jī)會(huì),只要你善于經(jīng)營(yíng)其中某種機(jī)會(huì),就可能在一夜之間“發(fā)達(dá)”。

發(fā)達(dá)有什么不好？有錢(qián)當(dāng)然好，但問(wèn)題的關(guān)鍵在于兩個(gè)基本的問(wèn)題：第一，這個(gè)世界沒(méi)有免費(fèi)午餐。當(dāng)你得到什么的時(shí)候，你必須去問(wèn)你要付出什么代價(jià)？第二，從長(zhǎng)周期看，所有企業(yè)的回報(bào)都是公平回報(bào)，公平意味著報(bào)酬是與能力成正比的，當(dāng)市場(chǎng)在懲罰你的時(shí)候，說(shuō)明的可能是兩點(diǎn)：第一，你正在為過(guò)去的“高回報(bào)”付代價(jià)，第二，市場(chǎng)提醒你正在面臨新的機(jī)會(huì)。

１９９８年,我還在摩托羅拉公司擔(dān)任戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理，當(dāng)時(shí)的CEO高爾文提出了一個(gè)問(wèn)題：如何振興已經(jīng)陷入低谷的摩托羅拉公司？對(duì)此,他的回答是,我們是在低谷，但現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中產(chǎn)品的生命周期,大致只有18個(gè)月，這意味著對(duì)手的優(yōu)勢(shì)也很短暫，只要我們作好精心準(zhǔn)備，我們就能再次成功。

這種在企業(yè)生命周期背后,對(duì)產(chǎn)品趨勢(shì)與消費(fèi)趨勢(shì)的深刻把握，我覺(jué)得是那些優(yōu)秀公司能夠持續(xù)增長(zhǎng)的理由。

在中國(guó)，國(guó)美無(wú)論從那方面看，都是高速增長(zhǎng)的典型，同時(shí)也是中國(guó)改革造就的一個(gè)財(cái)富神話(huà)。1987年，黃光裕還是北京珠市口一家電器店的小老板，2003年他已經(jīng)是《中國(guó)百富榜》第27名，２００４年，一躍取代首富丁磊成為中國(guó)內(nèi)地新權(quán)貴，個(gè)人財(cái)富達(dá)105億元，年僅35歲。

這一切不禁讓人想起沃爾瑪，那也是一個(gè)零售業(yè)巨頭，那也是美國(guó)首富。只不過(guò)不同的是，沃爾瑪已經(jīng)40多歲，國(guó)美才２０歲，只不過(guò)，沃爾瑪已經(jīng)是全球第一大公司，而國(guó)美不過(guò)是個(gè)中大型公司。

不同的不僅僅是外在的規(guī)模，不同的也不僅僅歲月的年輪，真正的不同在我們的內(nèi)心。如果你去與同樣繁榮的沃爾瑪和國(guó)美員工交談，也許會(huì)有完全不同的感覺(jué)：處于繁榮中的沃爾瑪員工也許會(huì)依然相信十年后沃爾瑪?shù)妮x煌，而繁榮中的國(guó)美國(guó)員工卻無(wú)法足夠自信地回答十年后國(guó)美的未來(lái)是什么。

這才是真正的差別或不同。事實(shí)上，我覺(jué)得真正的比較不是外在要素，真正值得比較的我們的內(nèi)心――我們經(jīng)營(yíng)企業(yè)的方式，我們的價(jià)值體系，我們的贏(yíng)利模式，以及我們對(duì)快速增長(zhǎng)源泉的不同認(rèn)識(shí)。

這在一點(diǎn)上，全世界所有的公司都在同一條線(xiàn)上，這樣的比較也才能夠使我們真正懂得，什么樣的成功是真正的基業(yè)長(zhǎng)青，什么樣的成功注定會(huì)曇花一現(xiàn)。

國(guó)美到目前為止所有成功，都是在中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的背景下成長(zhǎng)起來(lái)的：

第一, 改革開(kāi)放使中國(guó)家庭消費(fèi)從“生存型”轉(zhuǎn)向“溫飽型”。溫飽階段的主要特征，就是家庭設(shè)備的現(xiàn)代化：對(duì)電視，冰箱，空調(diào)“大件家電”以及若干小家電的大量消費(fèi)。這種轉(zhuǎn)型，造就了家電銷(xiāo)售從“百貨商店”向“連鎖專(zhuān)營(yíng)”方式轉(zhuǎn)移。

過(guò)去占據(jù)零售主流的“百貨商店”，是消費(fèi)水平不高時(shí)的“大而全”：地處黃金地段，什么都有無(wú)所不包,但又什么都不夠多，采購(gòu)成本和經(jīng)營(yíng)成本居高不下?！斑B鎖專(zhuān)營(yíng)”通過(guò)統(tǒng)購(gòu)分銷(xiāo)、通過(guò)場(chǎng)地低租金（不需要百貨商店）以及品種規(guī)格的“多而全”，給消費(fèi)者帶來(lái)了更大的利益。

第二，                改革開(kāi)放使供求關(guān)系從短缺走向過(guò)剩。過(guò)剩時(shí)期最重要的就不是生產(chǎn)什么，而是消費(fèi)者需求什么。這一過(guò)程中最重要的標(biāo)志就是權(quán)力從制造商轉(zhuǎn)向渠道商。在供過(guò)于求的大環(huán)境下，制造商不得不“委曲”地接受經(jīng)銷(xiāo)商的擠壓，這才演繹出國(guó)美老總黃光裕與哥哥黃俊欽，帶著4000元錢(qián)到北京，十多年后即成為中國(guó)首富的故事。

 但市場(chǎng)不會(huì)永遠(yuǎn)這么好，市場(chǎng)法則從來(lái)都是，從市場(chǎng)獲得的暴利，通常都會(huì)歸還市場(chǎng)，所有持續(xù)百年的企業(yè)獲得的都是市場(chǎng)平均利潤(rùn)而不是暴利。

所以，當(dāng)２００４年６月，在經(jīng)歷了A 股上市的擱淺和H 股上市的漫長(zhǎng)等待之后，黃光裕要把國(guó)美電器送進(jìn)資本市場(chǎng)的夢(mèng)想終于成真，國(guó)美電器在香港曲線(xiàn)上市成功。也正是這一上市是使黃光裕成為市值最高的大陸首富。

然而，黃光裕比誰(shuí)都清楚，成為公眾公司之后，財(cái)富就成為了社會(huì)資本，水可載舟,亦可覆舟。在上市之后，國(guó)美電器首先做的，就是對(duì)公司結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，幾個(gè)月后，2004 年10月，黃光裕即率領(lǐng)國(guó)美集團(tuán)總部高層、全國(guó)28個(gè)分部的總經(jīng)理齊聚日本東京，召開(kāi)神秘的代號(hào)為QM的國(guó)美東京會(huì)議。黃光裕選擇日本，無(wú)疑是他懂得，比起美國(guó)來(lái)，日本零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局，與中國(guó)更加類(lèi)似，所以，學(xué)習(xí)日本成熟的零售業(yè)態(tài)和先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，以求獲得新的突破。

這一點(diǎn)國(guó)美并不違言，他們聲稱(chēng)：“國(guó)美此次變革的動(dòng)因并非來(lái)自國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力，我國(guó)加入WTO后，流通行業(yè)對(duì)外資全面開(kāi)放日期的臨近，中國(guó)的家電流通行業(yè)已經(jīng)到了變革的關(guān)鍵時(shí)期，零售業(yè)極為發(fā)達(dá)的日本和美國(guó)的現(xiàn)狀昭示著中國(guó)家電零售的未來(lái)。”

從聯(lián)想的興盛到娃哈哈的徘徊，再到國(guó)美的反省，這一切都告訴我們，中國(guó)最優(yōu)秀的一批公司已經(jīng)來(lái)到了一個(gè)關(guān)口。在這樣一個(gè)關(guān)口，我們如果要用一句話(huà)，來(lái)描述未來(lái)十年中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的使命，我奉獻(xiàn)給大家的是：通過(guò)尊重客戶(hù)價(jià)值走向戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)，培養(yǎng)核心能力開(kāi)創(chuàng)真正的中國(guó)時(shí)代！