“我的工作就是讓所有人都明白，世上沒有不可能之事。這是領導與管理之間的不同，”亞歷克斯?弗格森爵士的新書《領導力》(Leading)的封底上寫道。

很難想出一種比領導與管理的區(qū)別更引人探討的商業(yè)理念。正如多數(shù)簡單但有影響力的概念一樣，對二者的區(qū)分部分是夸大其詞，部分蘊含著可以引起共鳴的真理。我們已經(jīng)將二者的區(qū)別當作一種區(qū)分高貴與卑賤、卓越與普通、好與壞的簡略方式。“管理者只是副本；領導者才是正本，”商業(yè)學者沃倫?本尼斯說。

一些原始概念經(jīng)久不衰是因為它們可以傳遞寶貴的經(jīng)驗，但它們是錯誤的。不過對區(qū)分領導和管理的做法追本溯源還是具有啟發(fā)意義的。

最早區(qū)分領導與管理的是社會學家馬克斯?韋伯，他對權威的不同形式進行了區(qū)分?！胺ɡ頇嗤笔欠莻€人的，建立在限制個人自由裁量權的規(guī)則和等級關系的基礎上?！镑攘π蜋嗤睂儆趥€人，基于那些能夠喚起追隨者的非同一般的個人能力、洞察力或成就。

上世紀70年代，哈佛商學院教授、精神分析學家亞伯拉罕?扎萊茲尼克為這種區(qū)分賦予了個性特征。他認為，領導者與管理者是不同種類的人，受不同的靈魂所驅(qū)使。領導者樂于冒險，考慮長遠，不喜歡規(guī)矩；他們可以在追隨者中激發(fā)起強烈的情感：愛與恨、欽佩與怨憤。管理者循規(guī)蹈矩；他們追求的是秩序、控制以及快速解決方案。扎萊茲尼克擔憂，太多的公司都更偏愛協(xié)作，扼殺了“推動領導力的進取精神和主動性”。

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將美國產(chǎn)業(yè)競爭力下降歸咎于狹隘的過度管理的下一代商業(yè)學者，重新定義了這種區(qū)別。約翰?科特是其中最具影響力的學者之一，他將管理和領導視為不同種類的工作，而非不同種類的人。管理旨在通過例行規(guī)劃、組織和協(xié)調(diào)確保效率；領導的目的是創(chuàng)造改變，通過設想更美好的未來，找到能夠?qū)崿F(xiàn)（或阻止）這種未來的人，啟發(fā)他們?nèi)崿F(xiàn)。

科特教授認為，大多數(shù)組織都需要兩者的結合，怎樣結合更有效依賴于具體情況：情況越復雜——產(chǎn)品、涉及地域和機構越多——就越需要管理；而組織所處環(huán)境越不穩(wěn)定時，越需要領導。他將這些概念帶回到了韋伯的范疇，專注于高管可利用的手段而非他們的個性。

進行管理時，人們在自己的正式職權范圍內(nèi)工作；當進行領導時，則是在正式職權范圍之外發(fā)揮影響和激勵作用，因為許多至關重要的利益攸關者都在組織外部。

遺憾的是，科特教授對施樂兩名差別很大的管理者（弗雷德和雷恩）一天的生活進行的轟動性案例研究，再次見證了管理者與領導者作為人格類型的差別并不大，因為其中一位明顯比另一位缺乏吸引力。

“這樣的區(qū)分是粗陋的，”聯(lián)合利華前首席執(zhí)行官、現(xiàn)任洲際酒店集團董事長夏思可對我說，當時他正在為近期到歐洲工商管理學院發(fā)表的演講做準備。

“隨便找5家領先的公司，看看他們的戰(zhàn)略，”他說，“它們都是相同的。真正困難的在于，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動，將其嵌入組織的每一部分，并使戰(zhàn)略實現(xiàn)。要做到這些，你還需要管理才能。”

亞歷克斯?弗格森爵士的合著者、紅杉資本的邁克爾?莫里茨也對我說：“領導者做他們認為正確的事，是否有能力抵制（做別人期望他們做的事）是管理者與領導者之間的區(qū)別?！?/span>

但是，當許多人（不僅是高層）做他們認為正確的事時，組織能夠成功。這就是為什么最終改變組織的唯一方式，是在流程、制度和結構上將理想中的行為制度化。仔細觀察任何高績效公司內(nèi)部——即使它們是在最符合扎萊茲尼克定義的首席執(zhí)行官的領導下——你會發(fā)現(xiàn)既有從事管理的領導者也有從事領導的管理者。